什么是bp

BP(Business Partner)，翻译过来叫做业务伙伴，企业设置BP岗位，更多的是将传统中的后台职能岗位和前端业务岗位进行连接。

传统的职能部门，比如人事、行政、财务、法务，跟业务离得太远，对业务了解相对较少，不能深入了解业务部门的需求，无法为他们提供更好的服务。

所以设置财务BP，要求既要立足于本身的专业知识，又要深刻了解业务，向两边传递正确的信息，这个岗位将会是财务职能变革的趋势，财务不再是躲在后方记账出报表，而是走向前台，与业务并驾齐驱，甚至要走在业务的前面，就有点类似于会计的拓展职能：预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩。

前景很广阔，但是能做好这个岗位的人才目前不多，业财融合是未来的大的方向，你可以理解成管理会计。

财务BP是财务部对外的窗口，连接财务部与各部门、各事业群之间的桥梁。

除了财务属性外，财务BP还需要给自己定义另外一个属性：团队。

财务BP是业务团队的重要成员，目标就是跟业务团队一起达成团队的绩效。

从业界五百强公司BP实践来看，现在财务基本上走向三支柱模型：第一个支柱就是财务BP，财务BP跟业务负责人坐在一起，任务是达成业务的目标，达成大家的绩效考核；第二个支柱是共享中心，负责给财务BP提供强有力的支撑。

比如当我们想知道今年团队的指标情况如何，共享中心给他们及时的数据支撑；第三个支柱是能力中心，能力中心就是内控、资金、税务等部门，在财务BP有需要的时候，随时给他们提供专业意见。

怎样做好财务BP？怎样做好财务BP，总结了九个字：在一起，懂业务，提建议。

“在一起”：财务BP不仅是一名财务人员，更是业务团队的一员。

我们经常说，你被任命为这个团队BP了，就要跟这个团队坐到一起，而不能说因为自己是财务，大部分时间都和财务部同事们待在一起，要牢记自己是业务团队的一员，和他们一起把业务目标达成。

“懂业务”：如果不懂业务，可能提出来的方案令人啼笑皆非。

记得我们有一次做分析的时候，有一个预算经理提了一个方案，说今年利润目标达不成，有一个产品利润很好，那就把这个产品多卖点。

会议上，市场部很不以为然，为什么？这个产品是整个系列中的一部分。

而且这部分的分量最少，市场容量有上限，也就是说撑死了我销售只能增长20%，但你要让我多卖一倍，证明你对这个产品不了解，所以我们希望BP要懂业务知识。

“提建议”：建议分为“控风险”以及“促增长”两类。

举个例子，12月份要完成绩效指标，大家压力都很大，业务就排了一个计划——有两个站点，一个站点800万美金，另一个300万美金。

从业务角度，他觉得先做300万，因为300万意味着技术复杂性低，然后再做复杂的800万。

但到年底我缺收入了，缺利润了，为什么不能调整业务计划？800万的项目，虽然对这个项目组来讲技术难度有些大，但是对整个公司而言这点难度根本不算什么，何不调整工作计划，把这个800万站点挪到前面来，这样既能支持公司的业务增长，又可以满足团队的绩效。

那么，财务BP如何做到懂业务呢？华为CFO孟晚舟对“财务能力“升级有非常精彩的理解：“当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里！打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里！打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里！打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里！打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里！传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。

那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。

正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。