供应链金融的前世今生

一 供应链及相关名词

自2015 年以来，供给侧改革持续深入、国家对中小企业出台了很多扶持性政策，意在通过 科技 手段来加强协同协作，共享共建信用体系，实现降本、降费、提效目的。供应链金融被媒体团、学术界、金融业、 科技 公司以各种口号“服务实体经济，产融结合， 科技 赋能，降本增效，等等”推向言论高地，热情空前高涨！凑热闹的、盲目跟风的，甚至转型转行的，都来从事供应链金融了。虽说人多力量大，但也容易把行业搅混，而且想做、能做、会做和做好，期间都是有距离的！若盲目瞎做，不但不利于行业交流与发展，也有可能因自身的认知缺陷，给整个行业造成负面影响。为此，本人今天斗胆给行业从业者扫扫盲！首先区分几个概念：

1、 供应链 ： 是围绕核心企业形成的从原材料采购到产品终端输出的一条“功能交易环链”。

2、 供应链管理 ： 是集采购管理、物流管理、库存管理、信息管理、财务管理为一体的科学管理方法，具体包括计划、组织、实施、控制等管理内容。

3、 供应链金融 ： 是基于“供应链”各个交易环节上的金融服务和支持。属“供应链管理”项下财务内容（包括融资、支付、结算），也是核心企业顶层设计资源整合的工具。

二 供应链金融发展

供应链最早起源于管理大师德鲁克提出的“经济链”，后经由波特发展成为“价值链”，最终演变为现在的“供应链”。我国的供应链金融发展基本可分为两个阶段：

第一阶段 是自2005 年由广发银行和深发展银行率先创行的“厂商银”融资产品，主要服务于资金密集型的大宗商品行业，随后又衍生了“动产质押”。2012 年后，因经济过热，CIP高涨，央行收缩“银根”，结果暴露了大量重复质押和道德风险，多家银行和托盘公司因此受累严重，实业和金融双输，以金融机构领导下岗和老板失信代价退场！

第二阶段 是 2015 年后，因政策持续导向，大数据风控体系逐渐完善，区块链技术日趋成熟，以“金融 科技 ”创新为名，促生了一批核心企业、金融机构、软件 科技 公司来竞技“对公”金融服务。经过3年时间和市场的洗礼，有倒下的，也有发展起来的；总结来说，就是做好一件事情光靠热情是不够的！尤其是供应链金融，要懂金融、懂产业、懂 科技 、更要懂融合串联架构！

想来也巧，我们搞管理的“目标”和“目的”竟然是一致的！（降本、降费、提质、增效）个人认为供应链不论是生产管理、流程管理、成本管理、质量管理，少了金融都是有缺陷的。供应链金融是讲究真实的交易背景，通过“四流合一”（信息流、物流、资金流、发票流）来防范化解风险。即便是供应链管理做到了计划、寻源、比价、信息同步、库存共享、动态物流等技术水平，但若结算不提升，终究还是不能解决效率的问题！

据统计，截至 2019 年底“应收应付账款”总量超 21 万亿，且市场还在扩大。供应链金融服务对象大多是企业客户，而to B 服务严格来说没有标准化的金融产品，应量身订制，不盲目跟从，务必要从实际出发，深入产业实际调研，设计可以解决企业“痛点”的解决方案，体现自我价值。

三 供应链金融模式分类

这几年的实践当中，项目落地难成了普遍性问题，结果就让学术界占领了人气，他们“纸上谈兵”的理论一套一套的，线下各种大会也是一场一场的。把供应链金融分得乱七八糟，把业务模式也说的五花八门。本人觉得供应链金融其实也没那么复杂，任何事物都有一个基本属性，再怎么变幻也都是“万变不离其宗”。无论怎么划分，都要有站得住的依据，最权威的应该是基于两种风控输出方式分类，即物权和信用。“保兑仓”和“融通仓”是基于对物权的掌控；“应收应付线上保理”和“白条”预付是基于核心企业强大信用，所以供应链金融可分两大类，主要有四种基本模式，分别适用于不同场景和各具特点。

1、保兑仓模式

融资企业向商业银行申请贷款，打贷款保证金，签署四方协议，（商业银行、购销交易的双方和第三方物流监管企业），货物由销售方交给第三方物流监管企业保管和运输，在融资企业结清贷款之前，货物的所有权归商业银行所有。落地案例可参考象屿、怡亚通、百联物贸等实务 *** 作。

2、融通仓模式

融资企业以存货等动产作为质押，将存货质押给商业银行，由第三方物流企业进行监管，以存货未来的销售金额作为还款来源，金融机构看重的不是企业的还款能力，而是融资企业存货的变现能力，即存货销售产生的未来现金流。实务案例可参考瑞茂通、苏美达、浙江物产等 *** 作。

3、应收应付账款线上保理模式

融资企业以未到期的应收账款作为抵押品或还款来源，向商业银行申请融资业务的行为。该模式一般适用核心企业两端小的情况，上下游因自身较弱小，资金被核心企业占压，现金流动性较差，具有强烈的融资需求。通过应收应付账款保理模式，可以使上、下游中小企业提前获得未来现金流，降低上、下游资金短缺风险。可以海尔集团、永辉超市、TCL 为参照。几大央企的“云信”“航信”“银信”“融信”也属于该模式下的创新。

4、“白条”预付款模式

卖方可依据融资企业或个人的商业信用打“白条”，即“先购物，后付款”。“白条”有信用付款和信用赊购两种。信用付款是金融机构或第三方为融资人代付；信用赊购是与卖方申请的延后付款。该模式大量应用于电子商务平台和购物商城，如蚂蚁、京东、找钢网等等。

四 供应链金融存在问题

1、产品严重同质化、标准化。

看到有人做了“反向保理”，大家马上都跟做；听到有人做了“电子凭证”，又跟过去了；近来央行倡议做“票据供应链金融”，大多数都跟不上了。商业银行在之前的大宗商品“物权”模式中吃过亏；当下对“信用”模式，是既爱又怕，陷入做与不做都很难。产业公司、 科技 公司效率高，网贷思维，索性把供应链金融做成了“标准化”助贷产品，招聘连财务报表都不会看的人，在全国范围跑对公业务，硬生生把金融销售做成了采购。

2、缺乏综合性、专业人才。

金融 科技 虽带 科技 二字，但毕竟还是金融！应有金融人员调研方案设计，实施落地 科技 支持，协同落地；坚决避免让 科技 人员设计金融产品、IT 人员培训产业营销！当前众多从业者对供应链金融认知不足，也仅能止步于融资；其实融资根本不是目的，融资是为了支付，支付又是为了结算本质！若我们思维局限于围着银行转，满世界“帮”核心企业找钱，那可能是方向性错误！好企业、大企业比我们想象得有钱，他们找钱比你专业又便宜！而核心企业真正需要的是能解决痛点和问题的解决方案！例如“出表”、“三角债”、市场份额、税务转嫁、资本运作等重大诉求；若让之前做互联网P2P网贷的人上位引领供应链金融，沦为“助贷”也是必然；都是互联网金融听起来一样，实则To C 和To B中间差的可是N多！另外有一个怪象，一些核心企业虽然花大成本搭建好了平台，但业务量就是上不去，着实鸡肋！期间有存在平台运营人员认知偏差和营销误导，但深层次原因是金融机构、 科技 公司或核心企业各自主导的供应链金融，从出发点和立场上就有很大差异！

3、供应链金融产品链太短，协同性不足。

依照现有 科技 水平，技术上已具备核心企业债权的可拆分、可流转、可融资，完全可以替代银行承兑汇票和“国内信用证”的大部分功能，但大多商业银行和金融机构普遍只敢做核心企业上游或下游一级，少有延伸和突破，不能发挥供应链金融真实效用和价值。好的方面是，些许支付公司走在了前面，这也是希望！

五 供应链金融的趋势和前景

本人的理解供应链金融不仅仅是个融资工具，金融机构完全可以通过大数据服务平台更多了解企业的经营情况，少给钱多给信用，但也不是信用创造，而是创新的风险管理模式。未来供应链金融完全有可能从“供应链 ”扩展为“生态圈”向闭环趋势发进：

1、产品多元化。 产品非模式，但可依据不同业务场景创新衍生，如“融资租赁+供应链金融”、“保理+供应链金融”、“担保+供应链金融”、“支付+供应链金融”、“保险+供应链金融”“财务公司+供应链金融”等。

2、资金方多元化。 资金方由原来单一的银行，扩大到各种持牌金融机构，包括供应链金融资产证券化、供应链金融产业基金、供应链金融信托计划、保理公司、支付公司、保险公司、财务公司等。

3、延伸突破去核心化。 虽然说没有核心企业参与的供应链金融，不能称之为供应链金融！当下的情形，核心企业依然是主体，那最大的风险自然也来自于核心企业！如若将来公司资产和个人财产进一步明确分离，债权债务关系清晰到具体立法出现，则核心企业可以去除已。所以只有解决了信用，才能流动流转，才可以真正意义上降低负债、降低财务费用、降低经营成本和风险。

从供应链金融的功能特点以及当下经济金融环境和商业发展来看,供应链金融前景可期，是未来很多年的朝阳行业；本人期待“智能合约”“数字货币”在供应链金融上的应用和提振，相信供应链金融最终能实现“从金融中来，到产业中去”！

作者：邓万永 上海甘诚商务咨询有限公司

文/《新产经》阚丽丽

近日，菜鸟旗下的落地配品牌——丹鸟物流微信公众号名字变更为“菜鸟直送”。至此，菜鸟直送品牌正式低调上线。

《新产经》从菜鸟直送公众号上的相关简介信息获悉，菜鸟直送将立足区域内，提供仓配、城配、即时配等多场景的优质配送服务，致力于成为高品质的本地生活物流服务品牌。另外有消息称，菜鸟直送早已在酝酿整合旗下同城业务，包括丹鸟、点我达、蓝豚、万象等菜鸟旗下原有品牌，旨在构建立体化同城配送网络，发力同城零售。

发力同城“有迹可循”

此次被更名的丹鸟物流，是由菜鸟联合多家落地配公司共同推出的全新服务品牌，于2019年正式上线，专注于提供优质的区域性、本地化配送服务。

这里提到的“落地配”，与快递是有区别的。落地配是由电商配送、代收货款等业务发展而来，属于区域型配送，注重精细化和专业化，而非快递式的扩张网络。因此，落地配在时效上优于其他快递，并有较强的区域配送能力。

据菜鸟官方网站显示，菜鸟直送定位于构建立体化同城配送网络，业务包括O2O同城配、B2C仓配、B2C家装、B2B城配、B2B干线，目前业务覆盖超过350个城市，全国有3000个站点，配送员运力池达到400万以上。

O2O即时配送一般以商家的门店为中心，对商家线上销售的产品提供短距离的配送，一般时效在05到2小时之间；B2C是为商家提供从商家仓到客户的一站式服务，配送范围不再局限于城市内，可以通过多级分拨完成覆盖全国配送服务；B2B解决的是区域性商家仓到店的问题，品牌商或者经销商可以把货存在菜鸟直送的区域仓内，由菜鸟直送完成区域调拨与货品的深度下沉。

当前，在大数据的档口，区域配送依托数据驱动、模式迭代升级，建立数据化的配送模型，能够实现智能调配人、车、货、场的资源。在此背景下，业内人士认为，目前市场需要搭建一条服务新零售的即时配送物流体系，这种模式的沉淀开放，将赋能给新零售行业。

利益面前必有勇夫。为了抢占同城配送市场，菜鸟早已动作不断，旗下多个品牌的变动，为菜鸟直送的上线做铺垫。

早在2018年3月，“杭州喵递宅配 科技 有限公司”被爆出，这家企业是由菜鸟收购的五家落地配合作方——万象、升邦、东骏、芝麻开门和黄马甲组成，且由菜鸟100%控股，目标是以“仓储+落地配”的模式，协助让菜鸟将天猫超市的时效做到当日达和次日达。

2018年9月，由菜鸟直营的落地配品牌悄然问世——“新零售配送联盟”，在全国铺设五大区直营网络服务新零售，属于区域型配送，在时效上优于其他快递。

2019年5月，菜鸟推出丹鸟物流，便是基于整合众多区域性城配企业如东骏物流、万象物流等配送资源，主打本地生活物流，业务覆盖生鲜、酒饮、食品等领域。

2019年10月，天猫超市启动了新一轮战略升级，将优选生态合作伙伴共建近端履约中心，在次日达、1小时达和半日达业务上全面布局，半年内在全国100城建立“20公里立体生活圈”，形成一张满足消费者线上线下全场景需求的超市服务大网。这意味着天猫超市成为阿里新零售战车的一个新引擎，天猫超市就此开启从单场景转向全场景服务的新零售模式。

今年4月，在牌照方面，丹鸟物流获得了国家邮政局颁发的全国快递业务经营许可证；今年3月，菜鸟网络完成对即时物流企业——点我达的全资收购，主打餐饮、鲜花、美妆等即时配送的物流场景。

另据《晚点LatePost》报道，阿里巴巴上半年在同城零售业务的布局上动作连连。今年4月，天猫超市事业群升级为同城零售事业群，目前同城零售事业群已经上升为阿里巴巴CEO张勇重点关注的1号项目之一。归属于阿里本地生活服务公司的饿了么新零售业务，也开始陆续整合到该事业群。针对同城零售，有消息称，阿里此前已经在酝酿成立一个针对同城零售事业群的城配团队。

如此看来，菜鸟直送是菜鸟为同城零售事业群组建的独立配送品牌，配合阿里巴巴的同城零售战场打好物流辅助战，力促阿里巴巴在同城零售业务的扩展。从喵递、新配盟到丹鸟物流，再到菜鸟直送，一波三折的整合重组下，菜鸟的新零售配送体系越来越立体、多样化，并升级为阿里核心项目“物流包”。

同城“战役”一触即发

事实上，除阿里巴巴之外，头部互联网公司包括京东、美团、滴滴、顺丰、每日优鲜等，在同城零售、同城物流配送上也均有布局。

2019年9月，京东超市推出“物竞天择”项目，通过与线下网点合作以实现部分商品30分钟内送达的目标；2020年4月，京东整合原消费品事业部、7 Fresh业务部、物竞天择事业部、新通路事业部和1号店业务，成立大商超全渠道事业群，京东表示这是未来的主要增长点；同时京东超市宣布“物竞天择”项目与京东到家、达达快送平台达成进一步深度合作，首批引入超万个线下门店和近300万个产品，配送范围覆盖达100个城市，并推出“一小时生活圈”。网点范围中的消费者打开京东APP进入京东超市，不仅能享受百万种快消类商品的次日达、当日达、1小时达，还能体验到海量商品从下单到收货，整个过程最快15分钟的到家配送服务。

就在今年6月，“即时配送第一股”达达集团在美国纳斯达克成功挂牌上市。一直以来，深度捆绑京东的达达，承接着来自京东的商流，也成为了京东的即时物流解决方案。随后7月28日，“达达快送全心达”正式官宣，服务将包括沃尔玛、永辉、山姆、7 Fresh、泉源堂、海王星辰、京东专卖店、华为专卖店、付在成都等知名连锁品牌，至此，京东将“新零售”的边界拓展到了极致。

说起同城零售服务，美团担得起当地零售服务的一号品牌。除了外卖业务，美团的本地生活服务领域业务一直处于不断扩张的态势，在预定鲜花蛋糕、冷饮甜点、生鲜果蔬等品类的线下配送业务均有涉足。

近些年，美团更是频频“越界”。自去年开始，美团买菜业务已先后进驻北上深等一线城市；美团闪购旗下的菜大全专注武汉、成都、南京等准一线或者二三线城市；近日，美团再度宣布组织架构调整，成立“优选事业部”，并推出“美团优选”业务，正式进军社区团购赛道，美团优选的出现则填补了下沉市场的空白。

从美团新业务布局不难看出，买菜、优选将成为本地生活的一个重点。此外，买菜业务上半年的暴发性增长也让美团尝到了同城零售的甜头，屡屡动作也被普遍认为同城零售将成为其今年的重点业务。美团买菜，美团团车、美团闪购等业务的扩展，真正意义上攘括了吃喝玩乐一条龙服务。在不到10年的时间里，美团已经从一个只做团购的网站，发展成为集外卖、团购、票务、酒店、网约车、单车、金融，甚至买菜等业务于一体的庞大的本地生活服务类平台。

显然，想要做好新零售，完善的配送系统和全面的品类是配送服务的核心。配送是否及时、产品品类是否全面都对消费者的消费体验有直接的影响，是核心竞争力。从这个角度来看，不管是阿里系的“小时达”，还是京东的“1小时生活圈”，还是美团的“优选”，大家都正各尽其能的在这场“同城大战”中大显身手。

有人甚至说，阿里巴巴、京东、美团将上演同城“三国杀”。各大平台除了全力拓宽“配送品类”边界、严防品控，在物流配送上也将长时间处于你追我赶的局面。如京东物竞天择所展现的自营模式和“新基建”优势，确实成了阿里系学习与模仿的方向；对标美团外卖的饿了么，6月5日宣布旗下即时物流平台蜂鸟品牌独立，并升级品牌名为“蜂鸟即配”。7月10日，饿了么将从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台；京东APP已经在商品搜索页上线了“同城速配”标签，今年6月阿里宣布淘宝在全国16城上线“小时达”业务……

此外，国美APP在7月13日上线即时配送服务“闪店送”；6月，继滴滴、哈啰之后，曹 *** 出行也从网约车跨界做同城配送生意；从“丰食”到顺丰同城急送，顺丰点亮了过往夜间配送服务的盲区……

同城零售已成为大趋势，物流是布局新零售至关重要的一张牌，也是决定平台抢滩本地生活服务领域的拐点。未来，同城零售充满各种可能，对各平台而言，是综合实力的较量，也是市场重新洗牌的新一轮机遇。

导语：尽管麦德龙方面一直强调不会出售中国区业务，并要加大在中国的发展力度，可随着中国区业绩的下滑，麦德龙中国屡次传出“被收购”的消息。入华23年，麦德龙中国也曾有过高光时刻，只是去还是留的传闻近年始终如影随形。

头图来源｜东方IC

不是每家外资零售商，都能像麦德龙中国一样，能挑起阿里、腾讯、万科、苏宁等众多买家的竞购欲望。

继2019年3月麦德龙中国区业务传出被阿里巴巴收购的传闻后，麦德龙方面虽不予回应，但却一直在默默观望，以期进一步扩大自己的挑选范围。据路透社5月底报道称，目前已有至少8名竞购者准备参与麦德龙中国多数股权的第二轮竞购，整个竞购过程很可能在2019年9月份结束。

而竞购方不仅仅包括阿里巴巴、腾讯，还聚集了房地产开发商万科与私募股权投资公司博裕资本组成的财团、永辉超市与高瓴资本组成的财团、厚朴投资与生鲜移动电商平台美菜网组成的财团、苏宁控股、沃尔玛百货、超市运营商物美集团等中国零售行业大部分玩家。作为一家入华23年的外资零售商，麦德龙中国近年来虽然业绩平平、营收也在走下坡路，却为何一直能引起众多互联网企业及传统零售业的兴趣，使得行业大佬们争相竞购？

国泰君安零售首席分析师訾猛对《中国企业家》表示，这是由于麦德龙从1995年进入中国，一直定位于仓储超市业态，以B2B业务为主，相对于本土零售企业优势较为明显。“一方面麦德龙在中国20年的经营过程中积累了一批稳定合作的优质企业用户，这些客户资源和合作关系对于很多零售企业来说是宝贵的资源；另一方面，麦德龙有自己的全球供应链优势，自有品牌包括生鲜商品品质和口碑都比较好。”

但很明显的是，随着中国互联网进程的加快，消费者受电商和消费习惯变化的影响，麦德龙的优势反倒成为其绊脚石，“选址不在核心区域、卖场面积在1万平方以上，从便利性角度来说不如中国零售商的消费体验好，而且电商的出现也削弱了它的价格优势。”新零售专家、前万菱集团电商副总裁李礼解释说，对外资企业来说，卖掉是最简单的方法，其次便是将品牌保留，由中国企业进行托管。

最值钱的底牌

尽管此前永辉超市曾发布公告称，虽与麦德龙中国有过初步沟通，但并未与其就收购事宜进行实质性商业洽谈，也没有形成任何一致性意见和文件。

只是这次麦德龙却很坦诚地表示，其目标是为了建立战略伙伴关系，并最大限度发挥其中国业务的增长潜力。此外还证实目前公司正在与潜在合作伙伴进行谈判，继续缩小谈判竞购者名单，但对具体细节及出售进程暂不予置评。

有业内人士认为，由于中国电商消费市场在大数据的应用等方面日益成熟，与麦德龙合作有可能带来协同效应，双方可在供应链、数据等方面进行互补，达到双赢的结果。

而作为德国最大的零售商，成立于1964年的麦德龙不仅开创了现购自运制的经营理念，还将卖场设计成大型仓储结构，以批发零售为主。而与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于高性价比，及时获得商品以及更长的营业时间。进入中国后，更是凭借这种新兴的模式，吸引了众多中国消费者，营收也一路攀升，2008年麦德龙营收达到65529亿欧元，几乎达到了 历史 最高点。

不过商业向来有其规律，一旦突破了最高点的阈值，等待它的不是漫长的瓶颈期，便是极速的坠落，显然麦德龙也难逃此劫。据相关财报数据显示，自2009年～2013年，麦德龙的营收还算稳定，基本在650亿欧元上下浮动，没有太大变化；而从2014年开始，麦德龙营收便开始下滑，短短两年，其营收就已经从原先的近600亿欧元跌至2187亿欧元，跌幅近60%。

麦德龙不得不开始了一系列的撤资调整。2015年，麦德龙先是将本土的考夫霍夫百货商店（Kaufhof）以32亿美元出售给加拿大哈德逊湾公司；2017年又将销售电子产品和电器的公司拆分出去，由消费者电子集团Ceconomy单独管理；2018年9月，麦德龙已经开始启动Real及所有相关业务活动的系统撤资程序，而作为麦德龙旗下的连锁超市，Real目前在德国经营着282家超市，以及65个地点的房地产投资组合。

在2019年2月的股东大会上，麦德龙集团董事长奥拉夫·科赫表示，“通过撤资大卖场业务，麦德龙在成为一家纯粹的批发企业上迈出了重要的一步。2018/19财政年度，还将继续投资于交付业务的扩张和数字化，进而实现可持续的增长。”奥拉夫·科赫认为，尽管2017/18财年对麦德龙来说面临了意想不到的挑战，但经过调整后，未来会将重点放在HoReCa和Trader上（HoReCa是酒品类大客户销售渠道，泛指零售业销售渠道中的团购大客户；Trader则指食品类专业的批发商及零售商）。

尽管麦德龙方面一直在强调不会出售中国区业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求卖身时，麦德龙也曾茫然失措过，想要寻求新的发展契机，比如与富士康成立消费电子连锁卖场、进军便利店业务，并在上海开出“合麦家”便利店，可结果却总是不得善终；想要实现对中国市场的本土化，借助阿里突围线上，可线上业务也并没能给它带来多少增长空间，麦德龙 中国也一度陷入进退两难的境地。

不过以麦德龙一直以来的撤资战略来看，在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要，只是多次突围失利的麦德龙中国如何够得上15亿～20亿美元的估值？

同德国一样，麦德龙在进入中国后，仍旧坚持只买不租的开店策略。在麦德龙地产集团首席执行官Jean-Christophe Bretxa看来，建设用地是一种供不应求的资源，因此城市环境需要房地产的高效和多样化使用，未来在中国、土耳其等国家重建麦德龙现购自运商店时，麦德龙地产可以将零售、住宅空间、 娱乐 等生活领域及功能聚集在一起。

“尽管前期投入成本较高，但自持物业能够增加企业固有资产，也可以使业务更加多元化发展。”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示，万科之所以看上麦德龙，一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱，住宅项目的利润会不断变薄，万科亟需增加利润的增长点，另一方面从短期来看，麦德龙也处于物业抛售期，此时放手，时机更好。

“2011年以前，麦德龙主要深耕中国的一二线城市，它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业，资产价值丰富。”在訾猛看来，如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产，同时也经历了明显的资产增值。有数据显示，近几十年，中国商业地产租金正以每年5%～8%的速度上涨。

而据《中国企业家》不完全统计，从2000年至2006年，麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司，累计投资近1800万美元；在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司，累计投资近4000万美元，按照上述地产租金的增速来看，麦德龙或许早有“王炸”在手。

瘦死的骆驼比马大？

虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比，20余年间，麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺，还不到前两者的四分之一，在消费者中的知名度也不如前两者，但在企业端（B端）麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点，便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手，多次伸出橄榄枝，寻求合作。

即便是早在2015年，麦德龙已经入驻天猫国际，并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作，完成线上线下数据的打通。2018年，菜鸟方面表示，麦德龙已经与其达成合作，并通过菜鸟的供应链体系全程把控，进一步降低供应链成本。

只不过，这次阿里的诉求更为迫切。2019年3月，阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整，将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场，并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，以满足不同消费者及商家的多种需求。与此同时，阿里还希望通过生产关系的变革，从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式，让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化，但问题是对大部分线下企业来说，数字化转型仍旧是一个新命题，接受改变仍需时日。

不仅仅是阿里，腾讯的组织架构调整，也将to B业务放在了首要位置，而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。与阿里不同，腾讯更看中的是连接的价值，通过连接人、连接内容等方面，实现从消费互联网到产业互联网的升级。

“而麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且粘性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙在线下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”訾猛表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。

据了解，早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统，截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品，且主要集中在果蔬、水产及肉类产品，并占生鲜产品全年销售额的一半以上。而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛，为了保证鱼肉口感和新鲜度，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购，并空运到中国，从捕捞到上架加起来不到72小时。

尽管如此，麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务，找人接盘，但时至今日仍是窥伺者众多，接盘者迟迟未现。对此訾猛解释称，跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程，谈判时间漫长，“更何况，目前还处于交易的初期阶段，双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈，现在的方案并不能代表最终的方案”。

有知情人士表示，如果出价诱人，麦德龙甚至愿意出售其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴，同时保留少数股权，而这笔交易最终能够花落谁家，还要看激烈的竞购和背后的谈判。

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