疫情对人们的影响逐渐减少，各行各业似乎又恢复了繁荣。金融业和房地产业的生活似乎不太友好。由于负面影响，恒大最近一直处于糟糕状态。接受中国人民银行和中国银行业保险监督管理委员会采访的消息已经传开了，尽管万科在房地产行业排名第三，但它仍然不同于恒大。
万科已经是国有资产，稳定是发展的需要。恒大的风格估计被万科忽略了。万科与恒大进行了接触和讨论，但目前没有更多实质性合作。万科有一个团队与对方保持密切联系，如果符合条件，将履行合同。在房地产行业排名第二的恒大，正面临债务风暴，并接受了国家的采访。数百个项目已经关闭，这已经是一个烫手山芋。
万科收获恒大不仅需要勇气，还需要决心。万科自己的摊位已经不小了，物流、养老、公寓和商业也在发展。也许万科会对恒大旅游感兴趣。购物中心就像战场。有些人以江湖为荣，有些人则悲惨地离开。同样，恒大也可以生存。当它看到万科时，它可以笑着消除它的感激和仇恨。恒大全国房地产项目建设仍在有序推进。不少房地产项目陆续交付，项目销售情况基本如常。
在广西恒大，先后有四个项目启动交付，近1400名业主喜欢提到新房。在梧州恒大绿洲、桂林恒大城、榆林恒大城、榆林恒大月龙台的交付地点，业主对房地产质量表示满意。在完美交付的背后，我们受益于恒大严格的交付标准万科坚持言而有信。在我们的认知中，活着比什么都重要在今天上午举行的中期业绩会议上，万科总裁经常强调稳定一词。在行业监管收紧的背景下，房地产业的转型可谓一场汹涌的浪潮。万科努力成为城乡建设和生活服务商。
万科物业收购了哪些物业公司股权大战持续 恒大加入其中
自2015年7月份宝能系买入万科后，万科的股权大战开始，而到2016年，万科股权之争再升级。恒大也加入战局，根据万科11月9日发布的公告，自8月16日至11月9日，恒大用于购买万科的资金已达1877亿元。占万科股份总股本的1407%，为第三大股东，彼时，万科将走向何方，几大股东的态度，决定了万科的未来及走向。
2、收购印力股份 成印力控股股东
2016年8月21日，万科在港交所披露了收购印力集团的公告。收购公告称，万科将通过成立投资基金，以1287亿元收购印力集团9655%股权以及MWREF公司。收购完成后，万科主导的联合收购体将持有印力 9655%股权。黑石集团管理的房地产基金在转让大部分所持股权后，仍会保留少部分股权。
交易完成后，印力正式成为万科集团成员企业，万科与印力将产生巨大的资源协同效应，通过资源互通共享，在提升对商户的议价能力、丰富目标客户的大数据、加速管理输出业务、优化财务成本等方面扩大业务协同空间。万科将继续以“城市配套服务商”为定位推进转型，印力则将继续致力于打造中国零售商业地产领域的领先企业。
3、拟引入深圳地铁方案放弃 华润出让所持股份深铁接盘
2016年6月18日，面对宝能系的入侵，万科提出了引入深圳地铁为大股东的重组计划。按照这个计划，万科通过定向增发的方式，向深圳地铁增发2872亿股A股，每股价格1588元。获得的资金，用于购买深圳地铁的相关资产，交易价格初步确定为45613亿元。而此次增发完成，深圳地铁将持有万科股份占比达到2065%。然而，于同年12月18日，万科董事会发布《万科企业股份有限公司关于终止发行股份购买资产事项的公告》，宣布引入深圳地铁的计划“终止”。
然而，于2017年1月12日，万科公告，公司股东华润股份及其全资子公司中润贸易与地铁集团签署了股份转让协议，华润股份和中润贸易拟以协议转让的方式将其合计持有的万科169亿股A股股份转让给深铁集团，占万科总股本的1531%，转让总价为37171亿元，对应的每股交易价格为22元/股。深圳地铁接替华润集团所持有股份，成为万科股东。
4、万科发力拿地 商住均布局
据悉，截至12月前，万科2016年已经新增了139个项目，不仅是北京、广州几个大城市投入重金拿地，在重庆、沈阳等城市同样也是频频出手。从土地布局可以看出，万科对于未来的发展更加多元化，不仅是宅地的数量增加，还强化了商业地块以及自持土地的争夺。
5、万科2016迎人事大变动
2016年3月13日，在发布2015年年报的同时，万科还透露了一系列人事调整。包括从公司层面上确认了王石在万科海外业务上的主导地位；万科集团原执行副总裁、首席人力资源官陈玮也改任万科高级副总裁职务；万科集团原董事会秘书谭华杰专职担任公司高级副总裁；朱旭为新董事会秘书；孙嘉担任执行副总裁，首席财务官；陈玮改任高级副总裁；王文金改任万科首席风险官。
与此同时，于2016年12月，万科集团副总裁、深圳万科总经理周彤离职，原高级副总裁、成都区域首席执行官莫军提前退休，原万科高级副总裁、资金管理部掌门人祝九胜被免职，执行副总裁、首席人力资源官陈玮离职。万科广深区域首席执行官张纪文兼任深圳万科总经理职位。
6、上海七宝万科广场开业 上海广场系首个落地项目
项目于2016年11月开业，体量达24万方，由万科集团与GIC Real Estate 新加坡政府产业投资有限公司，合作投资打造。而在商场的整体呈现上，七宝万科广场同样打出了家庭生活牌。七宝万科广场诸如无限运动馆、高线花园市集、GCV旗舰院、大鲁阁等生活体验类商户，覆盖年龄层广，而且穿插在餐饮、零售商户之间，构成了一站式的消费供应。七宝万科广场作为广场系产品的第一个落地项目，旨在辐射华东消费者。
7、全国超十个商业项目开业
过去一年，万科多地商业项目取得突破性成绩。除上海七宝万科广场开业外，还另有超十个项目先后开业。这些开业的项目中，于9月15日开业的贵阳万科广场为西南首个万科系购物中心；扬州万科彩虹汇为万科集团在扬州打造首个纯商业项目，定位为万科全生活商业街区，还是扬州北区唯一集购物、休闲、娱乐、商务等多功能的商业综合体；在东莞，万科有两大商业项目开业，分别为厚街万科城市广场及莞城万科城市广场，此外，开业的项目还包括住总万科广场、北部万科城•万科里、宁波1902万科广场、集美杏林万科里、南宁五象湖万科里、深圳第五园万科里以及上海万科集@安亭新镇。
企业解读：社区商业聚焦业主需求
该项目不需要北京购房资质，而且优势如下
TBD万科天地是由住总集团和万科集团联合打造的商办项目。
项目优势
交通配套：双轨交汇、双高速并行。
项目西侧是8号朱辛庄站以及在本站实现与昌平线的换乘。通过地铁交通，可无拥堵烦恼往返于昌平、海淀、朝阳、东城、大兴等区域。八号线是一个南北走向的主干地铁线，北侧以朱辛庄始发向南延伸，途经奥森、什刹海、到达南锣鼓巷，目前可换乘2、6、10、13、15及昌平线。
商业配套：
永旺商圈、回龙观商圈，距离所在项目三公里左右。里面有金华物美购物中心、宏盛昌化商贸中心等等。日常的购物，衣食住行可以一站式满足您的消费需求。
产业配套：
本项目辐射区域涵盖六大产业园区域，环保园（华为公司北京研究所、北京佳讯飞鸿电气股份有限公司、北京联动天翼科技有限公司）、永丰科技园（钢铁研究总院、中科纳米技术工程中心有限公司、中国资源卫星应用中心）、航天城、上地软件园、中关村科技园、生命科学园。
1)服务意识
“尊重客户,让客户满意”的客户服务理念已经深深地植根于万科人的思想当中。万科的每一位新职员在加入万科物业之后,上的第一堂课、接受的第一次培训就是“万科物业客户服务理念”。公司从一开始就会很明确地向员工传达这样一种信息——“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”。
在日常的工作、培训当中,万科人还要不断地、反复地强化类似的理念——“万科的服务宗旨是全心全意全为你”、“客户是最稀缺的资源,是万科物业存在的全部理由”、“万科人的使命是持续超越客户不断增长的期望”。
2)以ISO9000为基础的规范化管理
作为成熟的品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导和促进企业的科学化、规范化管理是非常有效的。因此,在国内的所有物业管理企业中 深圳万科物业是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证的;即使是在上海,我们也是首家通过国际第三方认证的物业管理公司;还有,深圳、上海、北京、沈阳、大连等地公司都在2001年相继顺利通过了ISO9000:2000版质量管理体系的转版认证。
在各地公司全面导入IS09001:2000质量体系将所有新项目纳入国际第三方认证范围,将是我们长期的管理策略。ISO9000体系是规范化管理的基础 但不是全部,全员全过程的质量管理和持续改进机制才是我们努力的目标。比如 上海公司在参评并获得 上海质量金奖”的过程中,于规范化管理方面经历了脱胎换骨的变化和提高。
3)专业化建设
着眼于专业化能力的提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础的业务 *** 作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司的运作。应该说,虽然是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中的全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格的目标。依据该标准,集团每年要举办一次 万科物业之星 的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。因此,万科人努力做了两个方面的工作:BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,2005年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4)以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。在制度上,万科人通过规定并严格实施。“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复(通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复)。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:比如社区的安全、美观、清洁等。作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5)关注细节
管理学上有一个很经典的理论:“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。又比如:万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6)社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家家庭家园”的主题,万科物业在深圳、上海 北京 天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。这更让万科人意识到:社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7)创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8)集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务 *** 作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。一方面是建立业务交流机制:各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9)主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
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