是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
价值主张（Value Proposition）： 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）： 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）： 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）： 即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（Value Configurations）： 即资源和活动的配置。
核心能力（Core Capabilities）： 即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）： 即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
成本结构（Cost Structure）： 即所使用的工具和方法的货币描述。
收入模型（Revenue Model）： 即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
CS客户细分（Customer Segments）： 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
VP价值主张（Value Propositions）： 通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。
CH渠道通路（Channels）： 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
CR客户关系（Customer Relationships）： 在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。
R$收入来源（Revenue Streams）： 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。
KR核心资源（Key Resoures）： 核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
KA关键业务（Key Activities）： 通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。
KP重要合作（Key Partnership）： 有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
C$成本结构（Cost Structure）： 商业模式上述要素所引发的成本构成。
用户运营是指以产品的用户的活跃、留存、付费为目标，依据用户需求，制定运营方案甚至是运营机制。这个岗位必备的技能是从管理用户生命周期的核心出发。
其工作需要负责用户运营的整体策略制定，为用户增长和活跃负责，通过有效的实验和分析，有效的提升拉新促活，活跃留存和激活老客户的效果；建立和运营用户社群，构建社群内部的良性生态，增强用户粘性；通过各种用户激励手段，达到短期和长期的运营目标……
我个人跟这个岗位匹配的能力是，能够找渠道、利用用户需求输出获客方案并执行，进行各类型用户调研，深入挖掘用户需求，整理归纳优化建议，有文案策划及内容产生能力，能为终端提供更好的内容转化。1客户细分：小米的客户分几大类：年轻人的大众市场；移动、联通、电信运营商的利基市场；提供商品给第三方平台或是供应商的平台式市场；开售手机周边商品的多元化市场。～2价值主张：小米以为发烧而生的价值观来打造产品差异化、服务差异化、形象差异化。～3渠道通路：小米以网络平台为主要渠道，还有可利用的合作伙伴的渠道。～4客户关系：小米以社区方式为主，来提高用户粘性，除此以外还有个人助理、自动服务、专用个人助理、自动化服务。～5收入来源：小米的收入来源有手机来源、周边产品、网络广告、软件服务、知识产权。～6核心资源：实体资产、人力资源——知识产权、金融资产。～7关键业务：铁人三项——硬件、软件、互联网服务。～8重要伙伴：富士康、凡客诚品负责小米商城物流。～9成本结构：平台维护 手机硬件 软件开发。富士达集团，爱玛科技，雅迪科技等。
据2020年8月20日北京商报报道：青桔首届供应商大会完成桔无限联盟签约，滴滴青桔与富士达集团、爱玛科技、雅迪科技、上海凤凰、绿源科技、禾苗通信、云伽智能、星恒电源、国轩高科、易事特集团等达成战略合作，成为重要伙伴。
共享单车，指企业与政府合作，在校园、地铁站点、公交站点、居民区、商业区、公共服务区等提供自行车单车共享服务。201908011拆书帮杭州光明顶分舵的会员日上吴娟老师做了“一张画布重塑你的职业生涯”的主题分享活动。作为一个最近对职场生涯比较迷茫的人来说，能感觉到这个对于我们职业生涯的指导意义，也希望能够影响更多的人，在此总结梳理了下。 以下仅仅是个人在吴娟老师分享的基础上所得，不代表吴娟老师的观点，如果要专业咨询或者规划请联系吴娟老师一样的专业人士。
分享前吴娟老师让我们做了一个游戏——画出10年之后自己的生活图景。
我们每个人都有一张空白A4纸，右下角写上自己的名字。然后我们可以自由发挥画出自己想要的生活。
三分钟之后，我们被要求将自己的未来生活图景交给右边的小伙伴，由右边的小伙伴完成。
30秒后，图景再次被传到右手边的第二位小伙伴，第二位小伙伴继续画你的图景。
。。。。
如此重复三轮，然后将图景交还到自己手中。
自己画3分钟后，有些人还是一张白纸，有些人是一副没有完成的画，但是这些都要交给别人，由别人来完成。别人帮你完成的人生图景可能也是你满意的，但是也可能不是。因为你无法掌控。别人按照自己的喜好，从自己认为的善意帮助你改造生活。
如果你没有人生图景，你的人生会被别人随意制定；如果别人不知道你的人生图景，你的图景也会被他人涂改。
这是我第二次玩这个游戏，我知道应该要快速完成自己的图画，这样就不会被别人更改。但是时间太短了我还是没画完，别人也按照他们的好意给我增加了图景。3分钟的飞逝时光就像当下的快节奏生活一样，我们快速确定自己的方向，并且和别人清晰传达，让别人了解自己的方向。
吴娟老师这次分享最核心的就是商业模式画布。这个画布起源于《商业模式新生代》，分为个人版和组织版。因为这次的主题活动是个人职业生涯规划，所以用的是个人版。
这个画布其实就是一个模式，我们按照这个模式依次回答问题即可。对于个人来说，你的工作就是你的商业模式。
当我们按照这个模式回答完问题之后，其实就是理了一遍自己的商业模式（职场方式），我们有可能发现自己的短板，自己哪方面利用不够。比如说我现在是一名特殊医疗服务的销售，我怎么把自己宣传到自己的特定客户群体？直接到医院附近宣传。
上一步我们写好自己的商业画布，是帮助自己梳理了一下当下的工作情况，可能可以帮你找出问题或者短板。
但是这个真的是你所喜欢的吗？不一定的。这个商业模式你已经发挥到极致了吗？肯定没有。
针对这两个问题，吴娟老师给我们提供了几个工具，来帮助我们发现自己的兴趣、优势和资源。而经过这三个的检视之后，我们就会发现也许自己的关键业务并不是自己擅长或者感兴趣的，自己还有些资源没有充分利用起来。
这个生活平衡轮其实也是为了让我们发现自己的短板，比如我的短板是财务、职场和社会价值，这三个是我接下来要努力提升的。这三个恰好是互相联系的方面，也是我参加这个分享活动的原因之一。
我们找出生命中的一些关键转折点，然后按照时间轴画出各个点的高度——高潮还是低谷。这就是我们的生命线。
然后再探索下我们的时间线，我们结合我们各个关键点所使用的技能进行分析总结，发现自己的优势和爱好。从优势和爱好出发，寻找自己的职业结合点。
自己的人生高潮阶段利用了哪些技能；自己的人生转折点利用了那些技能，是属于高潮还是低谷；等等一系列分析后，可以帮助我们发现自己的特质。
探索自己的职场生态系统，评估自己各个层级的生态系统利用的怎么样。
自己的支持者有哪些？自己的关键同事有哪些，和他们的关系处于什么程度？自己的专家团有哪些？分别是什么方面的。
这些问题看似简单，但是我们平时却很少考虑，而这个职场生态系统可以帮助我们梳理。
当我们使用过上述几个工具之后，再回过头来看一下自己的商业画布，重新梳理下各个步骤，看是否需要修改或者补充。
有了商业模式画布之后，就要行动了——也许是改变核心业务，也许是充分利用资源，也许是优化商业模式，等等。很多时候我们知道怎么做，但是就是不行动，如果不行动就什么都没有。
我有很多朋友说我想的太多，做的太少。以前我一直不觉得是个问题，现在看来确实需要改进。我也觉得这个不是我一个人的问题，应该有很多小伙伴和我一样，有拖延，不愿意动。所以在此和大家共勉——一起行动起来。
一、什么是商业画布
商业画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具。它能够帮助企业和个人看清楚自己的商业游戏规则和个人职业发展路径等各个方面。好的商业模式不是凭空就可以想出来的，更多的是通过科学的工具和正确的方法进行分析和拆解，进行多次整合优化后才得出的结果。
二、商业画布的基本形式
三、商业画布的拆解
1、客户细分
客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”
2、价值主张
价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”
3、渠道通路
公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”
4、客户关系
客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”
5、收入来源
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”
6、核心资源
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
7、关键业务
和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。
8、重要伙伴
商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
9、成本结构
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。
四、商业画布的案例
1、以携程为例
2、以混沌大学为例
3、以小红书为例
不知道是否解决了你的疑问呢？商业画布的价值就在于：它准确地告诉你，只要思考完这九个方面的问题，你的商业模式就一定是理性的、思考全面的。拿起工具来画一个吧！
在广大的中国方便面消费市场上，为什么康师傅方便面能够从众多强劲对手中杀出重围，成为行业老大哥呢？我们可以从它的商业模式中一探究竟。
客户细分：没有时间做饭的年轻人
价值主张：主要为产品的食用便捷、价格低廉、易于保存
核心资源：品牌、产业链
客户关系：零售
渠道通路：电商平台、超市、便利店等
重要伙伴：调料供应商、原料供应商、运输公司
关键活动：新品研发、建立新的网络营销体系，广告投放等
成本结构：包括原材料成本、人工成本、生产成本、经销成本以及营销成本等
收入来源：主要包括方便面收入、饮品收入
在当今的快速生活节奏下，无论是老人还是儿童，城市白领还是农村工地工人，越来越多的人都会选择购买方便面作为出行，应急的必备食物。方便面有各种不同口味的，可以满足不同年龄群体，不同生活习惯消费者的选择，例如：“福满多”系列定位为农村市场，“亚洲精选”定位为年轻人，“福香脆”、“脆旋风”则是针对中小学生消费者的等产品。
而随着经济的快速发展，人们的生活水平得到了显著的提升，人们愿意并且有能力选择更好的消费体验、更高品质的生活，所以康师傅方便面产品不能长期处于低端化，不能故步自封、原地踏步，仍然保持着面饼+调料包的简单组合中；在面对市场环境不断的变化中，只有适应市场的新品研发才能够生存下去。2015年，康师傅推出首款高端产品“汤大师”，2016年，康师傅尝试推出以高汤熬制的黑白胡椒系列，2019年，康师傅再次发力，推出“Express速达面馆”自热面系列，这些产品改变了人们以往对方便面低廉、没有创新的认知，康师傅再次得到市场认可。
在产品等到客户认可后，紧接着产品的销售问题也随之出现。随着“互联网+”时代的来临，传统的线下经销模式已经跟不上市场的脚步了，所以作为老牌企业的康师傅并利用现有的线下销售渠道，发掘互联网的粉丝效应，开发出网络营销体系，将线上与线下联动发展，建立了全新的网络营销体系。
康师傅的很多上下游配套产品都是自己垂直整合的，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装的瓶子都是由他自己制作的；康师傅主张合纵、垂直整合自我资源、充分挖掘和控制内在利润。
不管是新产品的研发、还是建立新的网络营销体系以及公司内部的产品垂直整合，这些都是康师傅方便面取得行业龙头地位的重要举措。
2020 年，大部分国人在担惊受怕中度过了一个漫长的春节。这期间，随着疫情的变化，大家情绪也在不断变化，从担心身体健康，到开始担心自己的工作。而企业也面临严峻的考验，有的企业倒闭了，有的企业陷入资金链断裂的危机，大部分企业都开始进行各种自救工作，但是这期间有些企业却逆势而上。据微信小程序统计，春节期间，生鲜果蔬业交易数大幅上涨 149%。社区电商业态交易数增长 322%。美团、饿了么、京东到家等平台的交易量也是成倍增长，甚至有一家生鲜零售企业——钱大妈春节期间的业务成交量增长了 5 倍，订单量增加了 3 倍，超过行业平均线。钱大妈是怎么做到的？为什么能做到？背后有什么秘密吗？今天 Jack 老师带你一起，从定性分析、定量分析、实践验证三个角度来分析钱大妈商业模式的发展演变和疫情下的验证，探讨未来可能的趋势。
一、 钱大妈商业模式的发展演变
”钱大妈” 成立于 2012 年，是广州”钱大妈”农产品有限公司旗下社区生鲜连锁品牌，专注社区生鲜市场，经营肉类、蔬菜、熟食及水产品共 4 大类约 500 种品类，其经营理念是“不卖隔夜肉”。 截至 2019 年底，”钱大妈”以广东为主，在全国拥有超过 1700 家门店，是华南生鲜行业的巨头。
1、定性分析。 要分析企业的商业模式是否走得通，我们面临以下几个问题：
（1）目标客户是谁？客户的需求（收益/痛点）是什么？
（2）企业给客户提供什么价值主张（产品/服务）？
（3）通过什么渠道传递价值？与客户是什么关系？客户愿意为此买单？
（4）企业有什么核心资源（可以有效掌控）？哪些合作伙伴？做哪些关键活动？付出多少成本？
（5）收益（客户买单）大于成本吗？
钱大妈一开始就定位为社区生鲜便利店，干净整洁的门店，区别于传统意义上脏乱差的农贸市场；离消费者不超过 500 米的距离，区别于远距离大型超市；另外钱大妈到点阶梯折扣的模式，满足了社区客户对新鲜、便利和便宜的不同诉求。钱大妈的价值主张是“不卖隔夜肉”，目标是零库存，导致他最大的挑战就是损耗，。因此，”钱大妈”在满足客户日常所需品类的基础上，严格控制品类在 500 种 SKU；通过采购和供应链管理，取得议价权，确保蔬菜新鲜，价格具有竞争力；通过完善数据系统，帮助门店自动下单，减少每天的商品打折比例。”钱大妈”通过这些措施，逐步实现“先门店盈利，后总部盈利”的目标。目前钱大妈单店投资回报周期控制在 17 年左右。
2 定量分析。 在定性分析的基础上，还要通过定量分析，才能了解企业经营决策选择背后的逻辑，以及如何设计实现路径。
企业的目的是追求盈利，需要有不断的业务增长和利润。但是企业在发展过程中，遇到外部和内部各种挑战，导致业务有增有减，利润有盈有亏，企业在不断调整适应，那么，怎样调整才是最合适的？从经营结果的角度，调整的结果：符合调整后的收入/成本要优于调整前的收入/成本。
即：
企业有不同的选择，每种选择都会带来相应的成本，我们来看钱大妈是怎么选择的。钱大妈的业务流程：客户-门店-供应链-采购，如下：
红色代表收入，黑色代表成本，绿色代表正向影响，紫色代表负向影响。
钱大妈最初的经营模式是直营，2015 年随着品牌知名度的提升，钱大妈开始选择加盟商。由于加盟商的不断扩大，钱大妈的卖菜收入增加，同时增加的还有加盟费以及门店装修的收入。采购数量的增加，给钱大妈带来较大的议价权，使肉菜采购成本降低。以上这些变化，增加了钱大妈的收入，提升了利润。而在投入方面，钱大妈加大 IT 系统建设，旨在帮助门店运营标准化，提升运营效率；通过系统自动下单，降低阶梯打折带来的损耗。为确保加盟商盈利而采取的补贴，以及为获取优质肉菜，采用三天账期的方式带来的资金成本增加。这些增加了钱大妈的成本。
钱大妈引入加盟商，能够带来业务快速增长，但是 IT 投入巨大，因此，钱大妈采取轻资本杠杆，2015、2017 年引入 A 轮、B 轮投资，采用“加盟商盈利，总部亏损”的战略性亏损的方式，把大量资金投入到核心资源的能力建设上，重点在 IT 系统建设、标准化运营和门店运营效率提升等。2018 年引入 C 轮投资，进一步升级完善系统，同时对加盟商补贴，确保加盟商盈利，为下一步扩张做好准备。根据公开资料显示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而钱大妈总部也于当年开始盈利，成为生鲜领域为数不到 1%整体盈利的连锁生鲜企业。
3实践验证。 有定性分析，定量支撑，最终还要有实践验证。
检验一个模式是否成立，不仅要看能不能赚钱，还要看能不能持续赚钱。目前的疫情环境是检验钱大妈商业模式适应性的一个好机会。据钱大妈官网显示，疫情开始之后，钱大妈 1700 家门店中，春节期间不打烊 102 家，初六开业 1112 家，到目前已经基本开业复工。2 月 7 日，钱大妈向社会征招暂时歇业人员；2 月 14 日，启动招商，招商区域包括：华南、华东、华中、香港、长沙。钱大妈按照计划，开始有序扩张。
疫情下的钱大妈，商业模式发生了什么变化？做出了什么调整？ 首先， 钱大妈在成本上面临巨大挑战，一是卫生防疫成本和运输成本增加，钱大妈采取增加消杀等防护措施，确保食品卫生安全和运输过程安全；二是采购量和供应链的挑战，短期内需要采购和配送超过平常几倍的肉菜量，供应链得到验证。 其次， 在业务开展方面，钱大妈之前建设的 IT 系统和供应链开始发挥出优势。线下交易量减少了，但是线上交易量增多了。客户在微信群中的线上小程序下单，到店拿货的业务大增。由于钱大妈具备最后一公里优势，因此，钱大妈开启到家业务，与京东到家、美团外卖、饿了么、支付宝等第三方渠道合作，扩大销售范围。春节期间，钱大妈整体业务增长了 5 倍，订单量增加了 3 倍。
疫情期间，钱大妈的门店、供应链、采购、IT 系统经受了一次大业务量的考验，目前看是有效的，钱大妈能够逆势增长，靠的不是运气，而是充足的准备。这也是钱大妈 2 月 14日启动华南、华东、华中、香港、长沙招商的自信来源。
2019 年 12 月媒体报道”钱大妈”已经完成由 D 轮融资 10 亿，”钱大妈”下一步计划就是走出华南，向华东、华中进军，目前”钱大妈”已经制定 2020 年完成门店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目标。”钱大妈”要实现自己的目标，必须面对相应的挑战。
挑战 1：”钱大妈”目前在华南的模式在其他地方是否可行？
“钱大妈”的模式在华东能否玩得转？生鲜市场北方代表的“呆萝卜”目前已经陷入困境，而”钱大妈”可能采取最靠谱的办法就是先在华东谨慎试点，如果可行，再大规模铺开。
挑战 2：怎么应对客户多场景变化的需求？
上海的叮咚买菜、福建的朴朴超市目前针对都市白领一族，强调便利、品质及不会挑菜的痛点，设立前置仓模式，客单价均超过 50 元/单，且复购率高，目前已经扩展到深圳、上海等地。对”钱大妈”来说，都市白领一族客户的需求怎么应对？2018 年下半年，”钱大妈”在广州市 20 多个小区投放了智能柜，消费者通过扫码识别身份后可以打开智能柜，取货之后扫码支付完成交易，智能柜自动上锁。智能柜陈列商品也是采用晚上七点以后打折出售，最后免费赠送的销售方式，与门店保持一致。”钱大妈”智能柜每天补货一次，每台智能柜每天可创造 200-300 元销售额，不是特别理想。不久前，”钱大妈”要停止前置仓和无人柜的尝试，给业界传递的信号是，前置仓模式对于”钱大妈”来说或许行不通。
挑战 3：为提升效益，未来是否需要向上游产业发展，建立自己的肉菜供应基地？
以”钱大妈”开店拓展速度计算，假设 2018-2023 年店面分别是 1000、1700、3000、4200、5000 家，”钱大妈”的收入种卖场毛利、加盟费收入持续上升，门店装修及设备收入由高峰转入下滑，净利润分成占比微小。通过议价权获取的收益空间已经越来越小，是否需要向上游产业发展，建立自己的蔬菜基地或养殖基地这是”钱大妈”面临的选择。
挑战 4：门店管理，主要是门店风险管理及食品安全的挑战。
钱大妈”的商业模式想要持续发展，必须要完善食品安全及门店风险管理。2018 年”钱大妈”大规模开店到 1000 家，仅 2019 年上半年，门店数又暴增 500 家，导致门店管理标准缩水，内部组织臃肿，目前主要做的事情就是整顿内部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，网上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬猪肉视频，食品安全又摆在”钱大妈”面前。门店管理是”钱大妈”大规模扩张之前面临的挑战之一。
“钱大妈”的商业模式经过初步检验是成功的，下一步能否大发展就要看这个模式的扩展性和可适应性，总的来说，以消费者为核心，顺应消费升级及数字经济趋势，不断迭代升级，保持其商业模式的适当柔性。目前来看，”钱大妈”未来的发展应当被看好，其在生鲜市场应该大有可为。
启示一：应对危机的办法是提前做好准备。
当前疫情下，企业面对危机会本能做应激反应，但是如何有效应对是检验企业是否成熟的标志。面对危机，企业分为三类：有准备、部分准备、无准备，越是大的企业，越要把预防风险和危机放在重要的位置。比尔盖茨说微软永远离破产只有 6 个月，华为的危机意识就更强，这次疫情没有看到华为有任何恐慌的表现。因此，曹德旺曾经说过，活不过三个月，主要是企业自己的事情，也就是企业即使没有业务收入，也至少要能支撑三个月。
启示二：重新审视商业模式，看得清本质。
企业面对危机是否能够有效应对？需要企业掌握一套有效的方法和工具，当外部条件的变化，企业借助有效方法和工具，重新思考审视后，采取恰当的应对策略，做出合适调整。
启示三：系统思考商业模式，想清楚关键动作背后的逻辑关联。
商业模式选择是需要系统思考的，每个调整的背后都有一系列的活动做支撑，一是每个活动都互相关联，二是每个活动都有成本，因此需要在思维层面想清楚逻辑和关联。走一步，看一步的模式适合小公司，对于中大型企业，想得明是做出调整最重要的一步，不可忽略。
启示三：选择合适工具，组合使用。
《商业画布》是经过验证的、行之有效的商业模式问题分析和解决的工具，我个人在使用商业画布工具时有三点体会：
（1）它把整个商业模式相关内容浓缩在一张画布中，便于进行全局思考和系统策略选择。
（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始终是六边形，“商业画布”工具也具备这个特点，可以从整个组织到业务单元、到某个职能、到团队、到个人……可以一以贯之地分析下去，在各种不同环境下都可以应用。
（3）可以融合其他商业工具进行组合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等组合在一起运用，能够快速上手并易于落地应用。
当然每个工具都是有边界和使用条件，兴远咨询联合创始人 Sopio 郑雷谈到他对工具的看法，他认为《商业画布》是一个好工具，但是不要把他放大，每个工具都有自己的边界和使用条件，我们要做的是合理使用它。从定性分析开始，定量分析支撑，最后在实践中验证，才能真正让商业模式走得通。
以上内容属于个人见解，关于商业洞见，关于商业画布工具使用，欢迎大家一起切磋交流。商业画布是解决问题的工具。平衡记分卡用于企业考核。
平衡计分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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