封面聚焦·企业管理重塑 |“人单合一”，物联网时代的管理创新

先看“人单合一”说的是什么。其中“人”是指员工，“单”为用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。这是表面的理解，深入到企业组织的变革就是：企业从生产产品的组织转变为孵化创客的平台；企业裂变成很多个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散；组织单元内每一个人都是创业者，而不是执行者，每个人都有一定的股份，得到相应的收益，并且是由自己创造。

企业实现“人单合一”的管理模式要求要向“三化”变革，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。三者的关系——用户个性化是目的，企业平台化是必要条件，员工创客化是充分条件。实行“人单合一”的组织变革，企业平台化的目标是，从科层管控转变为创客平台，把企业的宗旨从长期利润最大化变为追求成为小微的股东之一。用户个性化的目标是产消合一：生产者、消费者合一，达到用户最佳体验的目标。达到这个目标，要基于共享经济。员工创客化要达到的目标是实现德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。企业平台化、用户个性化和员工创客化共同构成了海尔的企业管理体系。

实践是检验真理的唯一标准，“人单合一”管理模式的成功是由海尔的实践印证的。比如国际标准制定是国际产业领军者必争之地，而在智能制造方向上，IEEE（美国电气和电子工程师协会）、ISO（国际标准化组织）、IEC（国际电工委员会）三大国际组织都选择由海尔牵头成立大规模定制和工业互联网平台的国际标准的制定和研究。这是海尔从与德国、美国、日本等国家的企业激烈竞争中胜出的。之所以能够胜出，就在于“人单合一”模式指导下的海尔是以用户为中心，而其他的模式没有真正地把用户需求和用户价值有机融入到平台生态中。

比如，在产业升级引领方面。海尔打造了一系列跨行业的人单合一模式样本。衣联网，把洗衣机、洗涤剂、服装行业都联合到一起，通过建立生态圈，连接了2000多家资源方，将用户的洗衣需求和对服装等其他行业的需求都融合到一起，产生一个又一个新需求，并不断满足用户，实现各方共赢。

目前“人单合一”模式已在全球实现了跨地区、跨行业的复制落地，并取得了不俗的市场效果。以全球最大的地毯公司斋普尔、俄罗斯乃至世界上最大的钢铁生产商之一的谢韦尔和日本领先的信息通信技术企业富士通为代表，全球29个国家的62975家企业已经注册成为“人单合一”的联盟会员，通过学习模仿人单合一模式，进行企业管理变革的深入 探索 。

新的时代，需要新的管理模式。互联网的下一步就是物联网，物联网时代主要是体验经济，时代大环境的改变，品牌的标准也会改变，过去是产品品牌，互联网时代是平台品牌，而物联网时代应该是打造生态品牌。如张瑞敏所说：“中国的企业从来没有自己的管理模式，我们都是学西方的。今天在物联网时代，他们的传统经营管理模式已经不灵了，也需要创新。从这个角度讲，我们和他们站在同一条起跑线上。”

“人单合一”模式就是张瑞敏、海尔，乃至中国对即将到来的物联网时代的管理给出的答案。在近日举行的第四届人单合一模式国际论坛上，全球领先的洞察与咨询公司凯度集团、全球顶级学府牛津大学赛德商学院携手海尔集团正式发布《物联网生态品牌白皮书》，标志着全球首个物联网时代的品牌标准诞生。这说明，海尔已经在物联网领域抢占了高地。

海尔在物联网时代到来之前开创了“人单合一” 模式，颠覆传统企业组织架构，取消科层制，实行网络化组织，从过去企业管理中，对人的假设是“经济人”和“ 社会 人”，升华为“自主人”，是对世界管理理论的创新。2017年两会之上，李克强总理在参加山东代表团审议时，称海尔创造了新管理模式。

2019年11月18日,被誉为“商业思想界奥斯卡” 的Thinkers50评选在伦敦揭晓,张瑞敏继2015年和2017年后第三次荣登该榜。Thinkers50于2001年建立,是全球首个管理思想家排行榜，两年评选一次。张瑞敏再次入榜,是因其“人单合一”管理模式被认为是“继福特模式、丰田模式后的第三代企业管理模式,是应对物联网时代的创新模式”。伦敦商学院教授迈克尔•雅格比德斯在听了张瑞敏的演讲后认为,张瑞敏之所以在国际企业管理领域享有盛誉,是因为他始终坚持“人的价值第一”,将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通,兼收并蓄、创新发展、自成一家,他创新的管理理念为全球管理界 探索 输出了符合时代特征的商业模式和经典案例,创造了充满竞争力的海尔文化。

“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。海尔推行“人单合一”的管理模式曾是在怀疑声中进行的，克服了内部、外部重重阻力，即使现在仍不乏质疑、漠视这一新管理模式的企业和个人。然而随着物联网时代的到来，“人单合一”的管理模式必将获得更有力的印证、更广泛的推广。

也许以“人单合一”模式重塑管理将是绝大多数行业企业的最终选择。

本文刊载于《中外企业文化》2020年11期

当前，我国婚纱礼服行业已达千亿市场规模，处于高速发展时期，同时也面临着品牌林立同质化严重，竞争格局较为剧烈的难题。婚纱行业如何在当前态势下获得整体发展和升级？品牌如何“脱颖而出“，都是从业者需要思考的一大问题。

面对这一需求，海尔衣联网认为，尊重年轻人群的生活态度和消费习惯，通过 科技 化、跨界化、生态化来塑造新型消费场景，创造全新场景化体验，才能实现行业引领。

据悉，海尔衣联网已经开启在婚纱礼服行业的全新布局，目前已先后与薇薇新娘、杜娟婚纱、天真摄影等岛城婚纱行业的标杆品牌达成跨界合作，共建 “婚纱场景体验店“，以差异化服务赋予行业竞争力，也为用户带来全流程的场景体验。

“场景体验店”带来的差异化竞争力源自于哪里？一起来看！

黑 科技 “3D云镜”：破解行业难题，塑造极致场景体验

走进海尔衣联网打造的任一场景体验店，都可以看到有顾客站在一面极具 科技 感的镜子前，屏幕中呈现着顾客身穿婚纱的样子，通过点选滑动，就可以更换不同款式风格的婚纱礼服。这面镜子就是海尔衣联网针对穿搭难题打造的智能设备——3D云镜。3D云镜采用先进的3D图形图像技术及人工智能算法，为用户提供AI穿搭推荐、3D智能量体以及超高真实度的虚拟试衣体验。

对于用户来说，试婚纱是一件繁杂且耗时间的过程，可能因为时间和体力原因没办法试穿店内全部婚纱，又或者费时费力也选不到自己心仪的婚纱。3D云镜的应用则可以有效解决这一难题，通过虚拟试穿功能，帮助用户快速“试穿”店内所有婚纱并挑选出心仪的样式。

这种独具 科技 感的互动体验应用在婚纱行业，一方面可以帮助品牌吸引精准的目标客户，提升销售转化率；另一方面，顾客在获得超级体验感的同时，使用社交媒体进行分享，可以形成新一轮的品牌传播。

生态模式赋能：用户需求一站式满足，行业效益多维提升

作为物联网时代生态品牌，海尔衣联网的 探索 一直引领着行业新趋势。海尔衣联网与婚纱行业的跨界合作正是其不断 探索 生态边界外延的一种体现，在此之前，海尔衣联网已经打通了服装、家纺、洗衣液、皮革等13个行业5300余家生态资源方，构建了庞大的生态圈，同时以RFID等物联网技术为基础，打造衣物的洗涤、护理、存储、搭配、购买乃至回收等全生命周期的智慧解决方案，为用户提供衣物全流程的最佳体验。

在海尔衣联网和薇薇新娘共创的场景体验店中，可以感受到海尔衣联生态模式的赋能。海尔衣联网立足于婚纱消费的场景，为薇薇新娘门店提供婚纱、礼服、西装等衣物的专业洗护服务，破解高端服装的洗护难题；针对用户对婚嫁用品的需求，海尔衣联网依靠庞大的生态体系，提供家电、家纺、日化等供应链生态资源，用户到店便可以一站式备齐智慧家电、家纺日化等结婚必需用品。

在这种生态模式的支撑下，婚纱礼服行业的经营收入结构愈加多元化，门店盈利能力提升的同时，效益也将得到提升。

本着合作共赢的生态理念，海尔衣联网通过定制智慧场景解决方案，助力各行各业落地智慧场景、创造全新体验，满足用户对高品质生活需求，也为各行业提供一条变革与升级的全新路径。

经济学人分析指出：终极生态品牌或许就是海尔。在物联网时代，物与物，物与人，人与人连接更密切广泛，行业界限将更为模糊，无边界生态成为必然。海尔破除了单一领域局限，引入更多用户资源方等，建立了包罗万象生态系统，具备更强延展性和迭代性，也实现了更大生态价值。

2018年4月，海尔集团首次提出“生态品牌”概念，将之视为物联网时代，海尔品牌内涵的进一步迭代和创新。2019年12月，海尔集团正式开启第六个战略阶段——生态品牌战略阶段。2020年在海尔集团创业36周年大会上，海尔集团又提到“产品会被场景替代，行业将被生态‘复’盖”，物联网时代用户不再需要一台功能性的产品，而是需要体验迭代的解决方案。所谓生态品牌，可以以海尔衣联网旗下的“洗衣先生”举例说明，它不是一个洗衣店，而是 “一店多能”的新业态，为用户带来“洗、护、存、搭、购、收”衣物洗护全场景解决方案，并打造新型社区收衣点，成为解决周边“千人社区”及商业体消费者洗护和生活需求的触点。

近日，第四届人单合一模式国际论坛在青岛举行。此次会议将"物联网"这个名词再一次推到了人们的面前。但是与以往不同的是，本次论坛发布的物联网生态品牌标准，不仅肯定了物联网的生态属性，更是首次向世界范围输出物联网生态的通用标准，引发了各界的广泛关注。

《物联网生态品牌白皮书》是由全球顶尖品牌战略咨询机构凯度，联合牛津大学与海尔集团共同发布的，其权威性不容置疑。其中以海尔作为核心案例，充分说明了中国本土企业对物联网生态 探索 中的先锋作用。

探索 物联网生态模式，海尔具有前瞻性

在零和博弈的商业时代，顾客对品牌的主要需求是质量，这使各品牌之间的竞争集中在生产要素之间。随着互联网的兴起，电商平台如雨后春笋般出现，顾客也被更多地称为"用户"，此时用户需求就升级为对平台产品多样性的需求，同步发生的是品牌的竞争策略，迅速跟随平台转移至抢夺流量上，"流量为王"成为近十年来长期霸屏的实践依据。

然而，无论是提高质量还是增加流量，在非生态化的模式下，各资源之间只能是非此即彼的零和博弈状态，体现的是对 社会 资源的极大消耗。而物联网生态模式下，企业围墙将被推倒，供应链边界将被打破，各资源方将实现非零和博弈的共生共赢。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏早在2015年就意识到了这一点。也正是由于张瑞敏的前瞻性，让海尔的人单合一 探索 走在了时代的前端，在世界范围内起到了标杆作用。

海尔 探索 物联网生态模式，顺应了时代进步的潮流。

不难看到，随着时代的进步，全球商业发展的逻辑也发生了巨大变化，各资源方开始认识到用共生共赢的重要性。传统的买卖场景快速向体验式场景迭代，社群经济和共享经济席卷而来，因此传统的商业模式已不足以迎接时代的挑战，打破企业壁垒、各链条内外共生共赢的生态经济时代已经到来。

正如张瑞敏所说，"在物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息"。

海尔物联网生态下的用户需求，是其创新发展的核心驱动力。

一切以用户需求为出发点，这句口号看似浅显实则复杂。在流量为王的时代，虽然电商平台与品牌商都以客户需求作为产品生产与改进的源动力，但无一例外地都被产品的无效需求点和浪费的成本限制了发展，最终走上价格战的老路。

海尔在 探索 物联网生态的过程中，没有将用户屏蔽在交互之外，而是让用户参与产品设计与测试，譬如智慧阳台场景中的洗护阳台、健身阳台、休闲阳台、萌宠阳台、绿植阳台等共计9大类1450余个场景方案，这样不仅能使产品充分满足用户个性化需求，还吸引了行业头部品牌的持续加入。基于用户体验的新生态体系就此逐渐完善，驱动着企业不断创新发展。

海尔物联网生态模式下的变革，为其转型升级提供了内生动力。

在被誉为"第四次工业革命"的物联网时代，企业不再依赖于外界竞争刺激，而更多地来自于内生的动力。

对内，物联网生态品牌将员工与用户进行强关联，从员工角色、组织结构、付薪模式、管理方式和激励机制各方面进行变革，大幅度打破组织边界，全维度提升企业的应变能力。

对外，物联网生态品牌还促进了原供应链模式下纵向资源的共享，以及横向跨界的创新，从传统的生产模式升级迭代为用户为中心的、无资源壁垒的创新型生产生态。这点可在日日顺物流联动食品、农业、运动、家居等行业资源，以用户 健康 为核心需求，输出了2000余个个性化 健康 解决方案中得到印证。

因此，我们可以看到，物联网生态是时代发展的必然，而这种必然也需要有人引领。海尔的生态模式 探索 ，正是中国品牌在世界商业领域所做出的引领和示范，是具有时代意义的 探索 。

生态品牌的基础是海尔的“人单合一”模式。迄今为止，提出构建物联网时代生态品牌，海尔是第一个，前面已是“无人区”，没有前车可借鉴。而做生态品牌，也意味着企业必然需要突破原有的业务边界，紧跟时代节拍进行自我进行颠覆，建立一套行之有效的全新的物联网时代观摩模式进行支撑。“人单合一”模式则为海尔成为物联网时代第一生态品牌提供了管理模式的基础。

生态圈的颠覆性

从生态圈来看，生态圈的正反合表现为：正题最早是作坊经济，那时候体验有一点像社群经济，不过是一个很小的社群。比如一个服装店，一个小饭店，周围街访邻居都认识，做的东西根据他们的口味大家非常喜欢，某种意义上也有一定的服务收入，但是太小。反题就是大规模制造，比如服装，不再量体裁衣，就是定了不同尺码，按照尺码自己找。电商现在就大规模流量，不管个性化需求是什么，上面有很多东西自己选。合题则是社群经济，既有一开始区域小作坊经济的定制，同时又有大规模。所以是大规模定制而不是大规模制造。

现在互联网公司并没有用户。以色列青年学者赫拉利在他的《简史三步曲》的第三部《今日简史》中说我们已经是数据巨头的商品而不是用户。他说我们是谷歌或者Facebook的商品，他们免费让我们上他的网，获取我们的数据，然后利用算法把我们的数据计算之后，回过头来再控制我们的购买行为。所以我们只是这些互联网公司的商品、赚钱的工具，而不是用户。

物联网要解决的就是，每一个不是顾客而是用户，不是商品而是要创造它的体验。

生态收入的颠覆性

生态收入也一样。过去小作坊是区域性的收入，前店后厂，也有服务收入。但是到了反题这种模式不行了，太小，做不大，最后变成全球化的产品收入，赢家通吃。到合题则是全方位生态收入，实现边际收益的递增，而非边际收益递减。

传统经济一定是边际收益递减。比方说到生产了一万台产品，赚了一万块。下一步再生产时每一台肯定赚不了一块钱了。为了保证一万块总利润额不变我要生产12万、13万台。规模不断扩大，为了保证总销售利润不下降，但是单台利润一定下降。

但如果是生态收入，产生服务性收入就可以从边际收益递减变成边际收益递加。这两者的分水岭在正反馈循环。所谓正反馈循环，也叫做自增强体系，体系自己把自己增强起来。简单来说是我们的增值加分享是这个自增强体系。因为不断的增值，各方面都可以得到收入，各方面拿出更大力量创造更大增值，因此这就形成了真的是自增强体系。

克雷纳说实物价值会减弱，用户价值随时间而增加。实物价值必须打价格战，但用户价值会随时间而增加。用户价值不是说会增加，而是要随时间而增加。永远要为用户不断创造他的体验。如果创造不了随着时间推移用户不选择，就没有价值了。所以克雷纳先生书里面还写了一句话，他说对企业是否成功检验标准就是看你拥有多少终身用户。

生态品牌的颠覆性

从正反合来看生态品牌。传统品牌靠什么？就是靠产品溢价。很多国际化的品牌，像耐克、阿迪达斯，都有很强的研发能力，有全世界网络。一般企业很难对抗。他们的产品就可以溢价，为他们生产的工厂则没有溢价能力。

到互联网时代是平台品牌，平台品牌就是靠流量溢价。流量大，所以就有溢价能力。传统时代的产品品牌，要么你是品牌企业，要么你就是品牌代工企业。互联网时代要么拥有平台，要么被平台拥有。现在有很多人要卖货，只有上电商。电商量大，但是在电商上仍然要打价格战。

物联网时代不是这样，物联网是生态品牌，生态品牌不是企业自己能够创造，是要共同进化的。要成为物联网时代的生态品牌，主要三个要素：一是有生态社群，这是进化的一个基础；二是有生态超值，也就是我们说的生态收入，这是进化路径；三就生态品牌，这是进化目标。

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