2017年保险业共实现原保险保费收入3658101亿元，同比增长1816％。
从收入占比来看基本为3-7开。
截至2018年，国内共有保险集团12家、人寿保险公司96家、财产保险公司88家、再保险公司12家、资产管理公司24家。
再保险的业务门槛相对较高，对企业的技术和资本实力要求较高，“不是想做的可以做的”。
目前中国再保险市场由中再集团和7家外资再保险公司瓜分，各占据80%和20%的市场份额。中再集团的再保险客户涵盖境内65家财险直保公司和70家人身直保公司，客户覆盖率达93%。
2014年我国原保险保费收入202万亿元，已经成为全球第三大保险市场和最重要的新型保险市场，但2013年专业保险机构再保费收入仅1238亿元，占全球市场2%左右。在国际再保险市场上，2013年全球前50名再保险公司保费收入为2233亿美元。
2013年专业保险机构再保费收入1238亿元，占全球市场2%。预计2020年国内再保险市场规模3300亿元。
衡量一个地区保险市场成熟程度 的指标：保险深度和保险密度。
保险密度是指按当地人口计算的人均保险费额，反应该地国民参加保险的程度。（保费收入/总人口）
保险深度是指某地保费收入占该地国内生产总值（GDP）之比，反映了该地保险业在整个国民经济中的地位。（保费收入/国内生产总值）
横向对比，潜力巨大
－ 死差： 比如保险定价的时候是按照1%的人有可能在70岁前死亡，而实际上只有08%的人死亡，那么保险公司就赚了
－利差：比如 保险公司都假定每年投资收益能到25%，或者承诺给你25%，但是实际上收益35%，那多赚的就是保险公司自己的了。当然， 保险公司不能乱投资 ，保监会对保险公司的投资范围要求很高的，大部分保险公司还都是稳健投资为主，比如买楼，主要买商务楼，租金稳定，去搞地产开发就肯定不行了。
－费差： 保险公司在定价的时候，也把自己每年预算的一些经营陈本摊进去了，比如假设每年经营成本要几千万，但实际上没那么多，那省下来的也是保险公司赚的
费差益指的是实际费用率低于假设费用率所产生的盈余。费差益基本变化不大，且占比较小，主要的变量是死差益和利差益。
保险股的涨跌本质上是由死差益和利差益的预期差决定的。
由于保险公司可以“借”很长时间的钱，所以保险公司才是投资行业的大佬
保险行业的本质是“从广大民众手中募集资金，通过资本运作创造更多财富，同时当意外发生时为保险人提供资金与其他援助”。其本质是一种金融行为。
保险行业的核心能力：
1、控制风险（赔付风险+投资风险）
2、为风险合理定价
1、 银保渠道为什么占比发生变化？
银保渠道相对重要性下降有其客观必然性。
对于寿险公司而言，银保渠道相比代理人渠道成本较高，在保险业转型发展背景下，大型险企依靠规模优势，大力发展代理人队伍，践行“脱银”策略。如国寿和平安致力推动银保人力增长，两家险企2017年增员108万人。
而对于中小险企而言，历史上存在过度依赖银保渠道现象，主要因为建设代理人队伍具有耗时费力投入大、见效慢等缺陷，银保渠道可以依托银行现成的网点，可迅速做大规模，险企自身亦可“轻装前行”。
2、 互联网保险发展情况？
根据公开信息，蚂蚁金服、腾讯、百度等相继通过设立、投资方式，在内地、香港等地控参股了5家保险公司或中介公司，还有约5家保险公司在筹备申请之中。
相对于传统保险企业，互联网企业可以聚焦场景化、碎片化领域，通过技术优势解决保险消费痛点。
互联网保险受制于保险消费者购买习惯、客户体验等因素，互联网保险在保险展业结构中占比还相对较低，未改变传统保险产品业务格局，未来互联网保险的发展方向需要更贴近居民生活场景。
短期在投保、理赔、服务方面，不太依赖线下的将容易发展，否则还是已有保险巨头的天下。
3、保险销售提成，是否过高？
1）保险产品很多都是年限很长的，比如买个10年的保险，首年的20%相当于整个保单总金额2%，2%的销售费，一般能锁定10年以上的钱，这个成本真的不高！
2）保障类的保险，比标准化的理财产品要复杂。比如要给客户讲清楚保障范围、给客户安排体检啊、后续理赔服务啊什么的，业务员挺辛苦的其实，这个钱拿得没那么容易。
1、保险已经是个巨兽，而且潜力还很大。
每一个生活场景中，只要存在不确定性，就存在着保险产品渗入的空间。
场景化的保险产品设计，未来是一项重要能力。
2、像银行、保险业一样，能把资源拿过来、汇聚起来，就是能力。
都可以无中生有，把别人的资源变为自己的资源。
大到国家或行业发展，中到企业创业、小到借钱买房，道理都是一样的。
3、产品切入点，要有一个理由。
保险业是“怕”、银行业是“利”、“安全”。
4、保险行业的大发展，背后是经济发展、人民生活水平提高的整体驱动。
带动人身险投入，人身险发展；带动汽车普及，财产险发展。
5、科技进步，对保险的产品设计、投保、理赔、投资都非常适用，保险行业面临巨大变革与机会。
互联网保险具有产品场景化、海量化、碎片化、低单价的特性，这些特点是传统保险公司架构下很难满足的。
“保险科技”是保险行业发展的重要推力，大数据、区块链、人脸识别、云计算平台、物联网等正渗透到保险各个环节中。
图解保险业2017年：原保费收入366万亿 投资收益8300亿
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2017全国保险深度、保险密度大揭秘
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随着人工智能、大数据、云计算、区块链、物联网等新技术的快速发展，国家对保险科技行业促进政策力度加大，新技术与传统保险行业加速融合，行业整体保持逐年增长的趋势，到2019年，我国保险科技市场规模达到7754亿元。从市场竞争格局来看，蚂蚁金服保险、平安壹账通、众安保险位列保险科技排行榜单前三，并且行业头部企业多集中于科技集成领域。
政策推动新技术逐渐向保险行业渗透
保险科技指通过利用各类科技手段创新传统保险行业所提供的产品和服务，来提升效率并有效降低运营成本。
近年来，国家出台多项政策鼓励人工智能、物联网等新技术与保险行业深度结合，以提升保险业科技应用能力。2020年10月，中国银保监会在《关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》提出要鼓励保险机构创新发展科技保险，推进首台(套)重大技术装备保险和新材料首批次应用保险补偿机制试点，这对推动保险科技产业发展具有重要意义，保险科技行业迎来政策红利。
2021年2月，《互联网保险业务监管办法》出台，支持保险公司优化业务模式和服务体系，推动互联网、大数据等新技术向保险业务领域渗透。
保险科技行业规模逐年增长
保险科技行业运用的技术有人工智能、大数据、云计算、区块链、物联网及其他技术。根据Oliver Wyman 报告显示，科技从三个方面对保险业产生影响：一是完善在传统保险主张产生过程中所采用的运营模式;二是对影响保险主张及影响客户体验的现有保险产品进行技术升级;三是对业务模式进行创新，例如将保险植入到一个生态系统中。
2015-2019年我国保险科技行业市场规模呈现逐年增长的趋势，年复合增长率为151%，2019年，其市场规模达到7754亿元。目前我国保险科技行业尚处于资本投入阶段，未来，伴随着科技进步，保险科技行业规模将快速增长。
蚂蚁金服保险居排名榜首，头部企业集中于科技集成领域
根据INSLAB发布的《2020中国保险科技100强》榜单显示，蚂蚁金服保险、平安壹账通、众安保险分别位列榜单前三，美团金服、泰康在线、信美相互、京东安联、中科软、慧择网、北明软件占据第六至第十名。前十名企业多集中在科技集成和互联网新中介领域。
但从中国保险科技前100强分布的领域大类来看，数字化运营和服务企业数量有50家，占据了一半的份额;互联网新中介和科技集成企业分别有36家和13家。由此可见，排行榜中头部企业多集中于科技集成领域，尾部企业多集中于数字化运营和服务领域。
—— 以上数据及分析均来自于前瞻产业研究院《中国互联网保险行业商业模式与投资战略规划分析报告》。
当今中国保险市场正在经历深刻变化，对保险企业的后端运营提出越来越大的挑战。从企业外部环境来看，客户行为需求正在发生变化，尤其进入互联网时代，保险消费者对便捷、融合、信息一致化、一体化的服务需求正在逐步增加，挑战保险公司的服务能力。
同时新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等，这些技术蕴含着巨大的潜力，让企业效率获得进一步提升成为可能，如何有效运用新技术提升企业效能成为企业亟待研究的问题。而从企业内部环境看，受市场与政策影响，保险公司承保和投资两端的利润正在受到挤压，如何降低成本维持利润决定着企业能否长期存活。而伴随业务规模扩大、业务结构不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂度不断上升，考验着企业的综合运营能力。
总结来说，客户行为的改变，新技术的发展，利润压力与结构调整都对保险公司后端运营提出了越来越高的要求。在这样的背景下，一个具有竞争力的保险企业必须拥有卓越的运营能力，实现三大目标：客户体验一致便捷、运营成本效率有效优化、运营质量风险有效防范。
当前全球保险运营转型呈现五大趋势
运营模式解决的是“怎么做”的问题，从界面、交付、到管理。为实现卓越运营的目标，全球保险企业正在积极寻找运营变革的途径，以客户为中心，实现一致化、便捷化、共享化、价值化。目前正经历五方面调整和转变：
1、以客户为中心的端到端视角弥补传统服务范围小、客户理念不足的缺陷
传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线间的隔离，客户服务理念格局有限，往往只能提供有限范围内固定的服务，如简单的作业服务和客服。尽管各条线秉持“不出错”的准则，但从全流程角度看，不乏存在断点造成客户体验缺失。
为满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原本小范围有限服务，转换为以客户需求为导向，全盘统筹管理。以全球领先保险集团安联保险为例，通过将原本三条业务条线独立运营的业务条线模式转变为整合前端获客与后端运营的共享协同模式，将三大业务条线融合并配套建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端的客户视角的转型。在此过程中，该企业建立起一套由客户需求牵引服务的机制，包括建立客户需求聆听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则以及运营日常管理监督和优化机制，支持成功转型。
2、提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题
提升客户体验，同时便于内部管理，保险企业还需要做到统一客户界面，实行数据的扎口管理。传统保险企业尽管各业务条线、各渠道或多或少掌握着客户信息，但受制于技术不足、跨条线融合欠佳等局限，这些信息之间并未实现有效互通，客户一旦跨渠道，高品质服务难以衔接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一一致的客户界面以及标准化的服务至关重要。
统一一致的客户界面包含两层含义，首先，企业需要给客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道及流程等知识性信息，确保多个渠道对同一类问题的回答口径一致。其次，企业需要给客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、沟通记录等，确保多个渠道对客户信息的共享实时同步，体现服务连贯性。
实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部打通渠道间的隔离，其次建立统一的数据标准，包括数据口径、统计方法等，再者必须做到不同渠道请求数据的数据源要一致，确保多渠道拥有统一的数据目录。
3、简化流程，依托新技术使运营智能化，代替传统复杂的流程
简化流程是保险公司发挥“集约化”效果的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等 *** 作步骤集中处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技术使运营智能化也已成为保险企业提升运营能力的关键趋势。某日本领先寿险与医疗险公司将人工智能（AI）光学字符识别（OCR）技术运用到客户信业务获取、保单管理与理赔管理流程中，同时运用机器人流程自动化（RPA）于审批流程中，提升智能化运营水平。如今，新技术已经覆盖了该企业60%的运营业务，带来了约20%的运营成本下降。
4、最大程度地实现专业化共享，d性调度，扭转传统模式下资源分散的局面
如今，中国很多领先金融机构的运营版图正在日渐拓展，在此背景下，更好地共享资源成为发展的关键一步。有效共享资源能够帮助企业高效控制并利用客户数据，便于最大限度地发掘客户潜力，为新业务奠定坚实基础，为老业务提供生根条件，并最大限度地集中调配资源，有效提高资源利用效率。
再以全球领先保险公司安联保险为例，为实现专业化共享与d性调度，建立了统一的需求接受界面和任务分发平台，实现作业扎口管理，把控客户数据，同时集中分配，集约化工作，提高企业资源的利用率。
5、运营要向产品化和专业化过渡，改变传统成本中心的设置
保险企业随着内部管控系统的发展与业务的推进，运营不应当仅仅扮演成本中心的角色，对运营的价值管理应成为常态。在此趋势下，运营部门将成为向内外部客户提供专业服务的供应商。
实现运营的价值具体可以通过如下三种途径实现：首先，运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司信息资源中心；其次，可以从对内服务转向同时服务于内外部客户，将服务产品化，完成从成本中心向利润中心的转变；再者，可以区别于销售部门，拥有自己的收费方式和专有品牌，提供有偿服务。
卓越运营转型势在必行，多业务条线的全球保险集团早已构建了集团运营板块，确保统筹协调和资源共享。中国的保险公司应该及时参考上述方向转变传统运营观念，构建更低成本更高效率的理赔体系。
中国保险公司如何实现运营升级？
理念既已转变，那实践中保险公司应当尽快采取哪些举措？我们建议首先要明确运营优化的目标。运营转型是个持续不断的过程，其转型的动因主要来自于对商业模式的演化。在商业模式日新月异的今天，保险公司需要不断思考运营转变，设定在客户体验、成本效率和质量风控方面的新目标。常见的量化目标主要是客户满意度的提升、综合成本优化和风险差错率的降低。在不同的发展阶段，有效平衡三项目标之间的优先级尤为重要。
在目标明确的前提下，以客户为中心，从如下四大方面做起：界面统筹、流程精益、资源共享、透明管理。
1、界面统筹
客户界面指向客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、移动APP或微信、门店、业务员等。客户界面统筹、信息互通共享是卓越运营转型成功与否的核心点，保险公司应当予以足够的重视。当前，尽管很多保险公司构建了线下线上多元化的客户服务界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撑、以及界面建设的统筹规划仍需思考。
BCG的保险客户调研显示，未来客户对于线上界面的接受程度更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各项活动。基于此，我们认为移动端除信息推送外，将承载更多服务功能，增加客户粘性，而其他界面将辅助移动端更好完成各种复杂的活动。然而目前多数保险公司存在移动端多而杂的现象，各个业务单位快速推出、缺乏协同。一些不成功的APP或微信公众账号也没有及时退出，给客户造成了困扰。
如何优化统一现有的客户服务界面？如何统筹规划即将开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，同时聚焦“两大关注点”。
A、五大机制
产品体系：即在开发移动产品前，保险公司需预先明确移动应用需形成哪些分类？同时不同产品之间的关系是什么？构建产品体系作为准绳。
需求准入和退出机制：保险公司对移动生态体系的愿景和实现顺序需要有明确规划，做到有所为、有所不为。开发过程中，企业可以允许权限范围内各专业子公司或职能部门依据需求开发移动产品，但同时也要设立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果难以达标的产品尽快停止开发以防止不必要的投入。
质量控制机制：保险公司应当从内容、功能、易用性、界面设计等维度把控产品质量，塑造卓越用户体验。该机制也可以作为退出机制的重要参考。
资源配置机制：保险公司需要在开发、分发、运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成资源浪费。
部门协作机制：在问题和新需求出现时，各条线、各部门应当建立高效协作机制，这种机制必须打破部门间的隔阂，从而实现快速响应和迭代。
B、两个关注点
移动应用开发能力：开发能力是决定被开发产品质量的关键因素，因此保险公司需要时刻关注当前开发过程运用哪些领先的开发理念和工具。同时，界面的简洁、 *** 作简易、后台系统高效是移动端被接受的基础。
移动应用推广运营能力：提高用户量以及使用频度对提升移动产品的使用活跃度至关重要。因此产品在开发和后期迭代过程中，保险公司需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和易频率。其中积分体系的设立也有助于移动界面的推广。举例而言，澳洲的QANTASASSURE与澳洲航空联合推出积分计划，其移动健康管理平台通过积分激励良好的健康行为，并将积分作为价值返还给客户，同时帮助客户寻找最合适的保险产品。
2、流程精益
流程优化主要有六大手段：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些 *** 作能外包？第五，部分流程环节是不是可以应用更多的数字化和自动化手段，甚至是应用机器人（RPA）、人工智能（AI）等先进技术？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。
3、资源共享
资源集约共享是指通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高营运体系的整体效能。通过共享，降低成本，提升效率，同时提升客户体验。随着科技水平的提升，资源共享已不再局限于集团层面物理中心的建设，通过云平台建设，可以实现逻辑上的集约。
资源云平台的定义：基于网络，以按需求、易拓展的方式，实现共享式运营服务的平台模式。对客户而言，这个平台能够带来一致的体验；对于公司而言，这个平台能够确保资源的灵活调配，提升效率；对于企业员工而言，这个平台能够精准撮合，最大化发挥员工能力，提升技能。
虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用。以滴滴为例，资源调度平台帮助撮合乘客和司机达成交易，同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而为司机群体服务，该平台同时也是管理平台，协助管理车队和司机。由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理是云平台运转的核心特点。
BCG项目经验显示，许多保险公司在资源共享方面均存在多个机会：界面、责任相同的作业、简单的基础作业服务和客户社区都可以进行跨条线共享，推动卓越运营。
4、管理透明
运营工作容易“毁于细节”，科学、精细、透明化的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，从数量上透明反映运营工作效率这方面仍不够。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发、以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级（集团、子公司、分公司、中支）和管理单位（运营管理相关部门、后台中心等）的权责范围对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。价值管理体系的形成是运营从成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础就谈价值创造有些过早。
数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内保险公司普遍面临数据质量治理问题，包括各分公司或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。
在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门（运营、人力资源、财务、各业务条线等），需要成立跨条线数据管理工作组对运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。
除了以上的四大方面外，我们认为建立快速敏捷的运营优化体制至关重要，通过敏捷性项目组的方式确保运营随着商业模式的转变而快速转变，通过专业化分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变革和维稳中找到平衡点。
运营优化是持久战，我们坚信具有良好运营体系的保险公司将日益显示出其竞争优势。
扩展阅读：保险怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
当大数据、云计算、人工智能、区块链等技术越来越多的对人类的生活和工作方式产生影响，“保险科技”成了2017年保险行业发展面临的重要议题之一。
8月31日，由北京保险研究院主办，北京保研公益基金会、东方国信创业投资管理有限公司承办的《风险变异—保险生态科技重构逻辑》大会在吉林珲春召开，新技术的应用对行业发展的影响以及对监管的挑战再度被关注。
于行业：科技变革正改变保险生态
在中保信信息技术部总经理朱培标看来，作为数据密集型产业，数据是保险业的立足之本，发展之基，保险业务场景的复杂性和大数据的综合性，决定了保险业更需要站在科技的风口，主动去拥抱大数据、云计算、人工智能、区块链等新技术。而科技本身也正在推动风险的变异，科技正在引领着人们的行为方式、经济方式和商业模式发生巨变，这都必然促生新的风险场景，导致可管理的风险远远超过了传统保险的覆盖范围。与此同时，也带来了风险管理工具的创新。
朱培标表示，事实上，互联网以及虚拟世界的新秩序，已经催生了一批批创新的保险产品和服务，无人飞机、GIS、车联网、物联网等都在悄然改变行业的风险管理模式。基于大数据、区块链和人工智能的更多风险管理工具，也在不断涌现。
“我们可以清晰地感受到，新科技带来风险特征的变革正在改变保险生态，保险业是一个长链条的产业，有极为丰富的复杂业务场景，与众多关系国计民生的产业有着直接的关联与融合。与此同时，也带来了风险管理工具的创新。基于大数据、区块链和人工智能的更多风险管理工具的不断涌现，使得科技在推动保险行业产业升级和融合起到了重要的催化剂作用，而产业的升级融合必然会带来保险的标的逐渐在发生风险特征的变异。”
中央财经大学保险学院院长李晓林认为，这一轮的新技术，主要是以信息科技为中心的引领的一些新工具，它对风险的改变跟以往不同。基因工程的深入研究，或许会导致人寿保险和健康保险一场翻天覆地的变革。人工智能的广泛应用，有可能会导致越来越多的人为 *** 作失误带来的风险会逐渐弱化，而极端的风险在放大。也正因为如此，保险业未来可能不再是保险产品的单纯的供给方，而是场景化风险管理和服务的集成商，这都给新科技的应用敞开了巨大的空间。也只有新科技才能将众多的元素联合在一起，降低行业的运营成本，提升风险管理的效率，承载保险生态的健康运行。
2016年获批成立的华贵人寿拟任总经理薛向刚也谈到了科技发展对行业的影响。在他看来，中小保险公司跟大公司不太一样，在市场竞争当中必须做出自己的特色来。以科技作为引领，是中小保险公司今后做差异化竞争，和大公司进行竞争的其中一个非常重要的方面。中小保险公司要在竞争中生存下去，就要出奇，而科技就是突破口。例如，互联网化、移动化的科技结合，使得产品有碎片化和碎片化需求；互联网化以后的特点是生活场景的东西可以随时随地方便的进行购买，这样的话我们可以做一些贴近生活场景的产品。
于监管：渗透风险需要科技协助
在朱焙标看来，科技在推动保险生态变革，监管也不例外，无论可管风险的扩大，标的风险特征的变异，风险管理工具的创新等等，还是新科技应用本身的安全，保险生态变革始终不能够脱离金融服务的初衷，不能够挑战金融安全的底线，必须在监管的框架之下。“变化万千的保险生态运行在监管部门的可控规则内，没有新科技的协助，是不可能做到的。必须要应用大数据、人工智能等新的监管科技，来参透风险，努力做到风险可发现、可预警、可处置。”
区块链的应用也被认为将为监管带来新的可能性。“区块链的应用，使运营去中心化，去中介化，在技术上成为可能。作为保险公司来说，我觉得很有危机感。我们现在在牌照这块还是受保护的，外部没有牌照的是没有办法进来的，但是随着去中介化和去中心化，这块越来越模糊，到底什么是保险的监管边界，什么是牌照应该有的，什么是没有牌照也可以做的，这块越来越模糊”薛向刚表示。
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