顺丰菜鸟之争站队文化如何解读？

在国家邮政局的强硬干预下，当前顺丰菜鸟之争已收官，要求双方于6月3日中午12点前全面恢复业务合作和数据传输，至此双方握手言和。尽管双方纷争已落幕，但这场互怼大战背后的站队文化值得玩味。我们看到，许多互联网企业纷纷站出来声援其中一方反对另一方。

背后的站队文化值得玩味

比如事件发生之后，圆通表示，愿和菜鸟一起携手，为商家提供更好的服务。圆通支持菜鸟的背后是股权关系。2015年，阿里巴巴联手云锋基金，战略投资圆通速递，据说金额是数十亿，占10%股份。顺丰的竞争对手三通一达都站队阿里。阿里的竞争对手京东，美团，腾讯，网易等都站出来公开支持顺丰，吃瓜群众普通大众多数站队顺丰。

还有业内人士观察到，淘宝天猫卖家显得立场模糊，舆论上支持顺丰，实际行动站队阿里。毕竟，阿里的流量在那儿摆着，也不敢明着得罪。另外，两大巨头互怼导致生鲜农产品寄递业务受损，因此全峰快递、易果生鲜等公司支持菜鸟。

我们看到站队力挺的背后，基本上是利益驱使。再看刘强东说的那句被广泛引用的观点：菜鸟网络就是在几家物流公司上搭建系统，说得好听是提升这几家物流公司的效率，说得难听点，这几家公司的大部分利润都会被菜鸟吸走。

菜鸟队

而菜鸟的本质是什么？它是一个物流数据化系统平台，接入上下游快递公司、仓配服务商、日日顺、落地配公司等，要打通的是跨境、快递仓配、末端配送的全网物流链路，涉及智慧快递、物联网以及云计算业务等布局。这其中，物流数据是系统的核心。

但如今的丰巢定位同样是整合上下游快递，业务范畴同样包括智慧快递、物联网、云计算、投放智能快递柜等业务的布局。当初也是顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯联合创建的，也同样是一个基于物流公司的数据化系统平台，有业内人士说，它就是一个缩小版的菜鸟。

顺丰队

如今京东、美团和网易公开声援顺丰，都宣布全面接入丰巢自提柜。那么按照刘强东的说法，未来接入丰巢的公司其利润又会不会被丰巢吸走？公民的隐私信息谁来保护？

因此，我们看到大佬们的表态虽然是有合乎逻辑的一面，但都是夹带私货的。中国向来有山头文化与站队文化。中国互联网形成了BAT三大无可颠覆的巨头势力，尤其是腾讯阿里两大巨头持续成长，势均力敌。

在巨头的覆巢之下，许多互联网公司要切入该领域分一杯羹变得越来越艰难，他们对于实力在自身之上但与自身某个业务有强竞争关系的巨头基本是抱持看不惯，但又干不掉的一种心态。因此，找准一个机会，抱团形成一个利益共同体来抗衡更强大的竞争对手，并抢占原本抢不到的市场蛋糕一向是中国互联网所信奉的狼性文化的一部分，所以抱团找安全感的国民性在这种站队文化中体现的淋漓精致，而与所谓的用户利益并没有多大关系。

事实上，在重大事件以及与自身利益相关性不大的撕逼大战中，不站队两边都不得罪其实更好，过去中国人的处世哲学是能不表态，就不表态，能不站队，就不站队。但如果自身处于利益既得者群体或者利益相关者群体之中，站队往往就是必然的选择，因为若处于利益相关方，两边都不得罪其实是两边都得罪。

魅族李楠曾经在知乎说了这样一句：判断站哪里？是一种智慧。说是智慧，是因为你要理解和分析相关因素。要洞悉和排除相关的干扰。尤其是要有担当，你要为自己的判断负责，承担责任。但互联网上的恩怨向来都只有利益，很难说有绝对的对错与责任，国人自古就是讲宗族，族群以及地域和血脉。前面说到的双方互怼的两个谜团，目前来看谁在撒谎外人是看不出来的，因此选择站在哪里也是一种智慧。

但这种智慧在网民群体中很难体现出来，大众往往是盲目的，许多网民的特点是不问事件因果由来，只凭个人好恶。这次顺丰与菜鸟互怼，网民基本上不针对事情本身就事论事，而是更多凭直觉。在这里，顺丰的品质服务导致其在用户口碑中占了上风，有网友说，“快递公司分两种，一种是顺丰，一种是非顺丰”。加之刘强东以及丁磊都表态：相信顺丰的品质、王卫的为人。因此许多网友都表示，顺丰的用户体验是高于菜鸟的，所以想当然认为顺丰没有撒谎。

在被裹挟的情绪中，低调神秘的王卫PK高调性情化的马云，用户会支持谁，谁会在舆论战中处于上风一目了然。因此许多用户更倾向于认为阿里是更为强势的一方，而顺丰是弱势的一方，有网友表示阿里此举无异于店大欺客，吃相难看。还有网友说：“菜鸟如果垄断了物流，以后包裹邮费它一家说了算，谁来保证消费者利益？”但吃瓜群众没有看到的是，这次事件恰恰说明了顺丰在快递行业的垄断地位并且对整个产业链上下游的影响力，我们甚至看到顺丰对当前需求正旺的生鲜产品寄递业务造成了一定的影响。

国家邮政局也不得不出来协调并要求“邮政企业和其他快递企业组织运能，努力保持生鲜农产品外运渠道畅通。”而国家邮政局表态双方要顾全大局也恰恰是一种敲打行为。

而对于站队的互联网大佬来说，它们的站队智慧就是要顺应用户，多数用户的立场站在哪里，大佬们就顺着民意往哪儿站是最好的。如果网民用户的心声跟自身的利益密切相关，那站出来表明态度就更是顺势而为的选择了。从京东、网易到美团，选择支持顺丰几乎是必然的选择，因为当下都有在做着与电商相关或者与O2O相关业务，这是难得的可以站在道德制高点抓住把柄踹对方一脚并为自身业务顺势营销的机会。而用户则成了被舆论牵着走的一方。大佬们的力挺恰恰迎合了大众的情绪，推动大众将另一方推向不义的一方。

保持理性思考与就事论事的思辨能力特别重要，不过在互联网狼性文化的土壤下，企业之间站队是利益相关方与利益捆绑体要生存发展必然要做出的选择。

从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁，阿里、小米、京东、美团，附PDF文档下载

一、“组织结构”是一个真实的视角，能反映企业家真实的思想和意志

大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。 从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

二、不同的治理文化，体现了不同的思维模型

我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1 ）风格，2 ）行业特征，3） ）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了不同的 顶级思维模型：

1 ）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。

3 ）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

4 ）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了 “博弈论”思维模型。

三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制

高管层面：合伙人制、总裁负责制

我们发现高薪聘请 “职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用 “合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“ 总裁负责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。

随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创 “班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的 管培生。

管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

基层部门：合伙人制

对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。

四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造

张勇在2015年阿里集团内部信中提出 “大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早就提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战时以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导d智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。 “中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求， 把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。

刘强东也在2018 年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下放到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。

类似的，永辉集团在2018 年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。

五、资本、文化对企业执行战略的影响

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5 年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10 年超长期计划：

阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超过沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为33/46万亿人民币，成功完成了10年战略目标

雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化着这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化化可能对企业执行长期战略有重要的影响：

资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了解供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。

赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总裁分别全权负责 探索 三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。

详细内容请查看PDF文档内容。

菜鸟科技(雄安)网络有限公司是阿里巴巴旗下的菜鸟智能物流网络（香港）有限公司于2017年10月11日在河北省保定市工商行政管理局登记注册的公司，注册地为河北省保定市容城县澳森南大街1号，注册资本为 5000000000万人民币，法定代表人是史济苗。
经营范围
互联网信息服务，物联网服务，软件开发，信息系统集成服务，信息技术咨询服务，数据处理和存储服务；广告制作、发布（网络广告除外）；会议及展览服务，翻译服务；计算机、软件及辅助设备，文具用品，百货（文物除外）批发、零售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）
就是在这样的背景下，菜鸟网络成立了。
菜鸟成立的时候，众说纷纭，有人说马云要做物流了，要抢快递行业的饭碗了。
其实并不是这个样子，菜鸟目前有几千号员工，并没有一个员工是快递员，也没有一辆物流运输车。
那么菜鸟到底为什么要成立呢？
从阿里巴巴本身的角度来说，阿里是靠电商起家的，电商也是阿里的根基。
随着淘宝/天猫的发展，以及蚂蚁金服（支付宝）的发展，电商平台和支付的问题都已经解决了，但是一直漏了很重要的一环——物流。
这个环节在刚开始的时候还不是那么重要，但是随着消费升级，大家对时效性和物流体验越来越看重，物流体验成了淘宝/天猫最大的瓶颈。尤其是随着亚马逊和京东的机制物流体验的衬托下，这个软肋更加明显。
所以，弥补这个物流的短板就成了阿里的当务之急。
上面是从阿里自己的角度来分析。
下面从行业角度来分析。
当前中国的快递业务的80%左右是淘宝/天猫的电商购物，而这些量基本上都是由通达系来覆盖的。可以说，当时淘宝的成长给通达系带来了机会，通达系也不负众望的迎来了快速发展。
受限于自身水平，通达系给淘宝/天猫的购物体验拉了后腿。
作为国内顶尖的科技公司，阿里自认为有种这个技术实力和担当，为整个行业搭建物流行业AI、云计算、大数据分析等基础设施，去拉通达系一把，也拉整个行业一把，让整个行业的服务体验和时效性得到大幅提升，也就说所谓的对整个物流行业“赋能”。

菜鸟网络预计五年后上市。菜鸟网络是一个数据驱动、开放、协同、共享的社会化物流平台，利用物联网、人工智能、大数据、无人技术等物流科技结合物流行业数智化升级的痛点和需求，提供仓配一体解决方案、跨境无忧物流解决方案等服务。

---