沃尔玛和亚马逊都看好这些品类，早点知道或许能把握下一个风口

零售行业的发展是一个人类需求不断变化的 历史 ，从路边小店到大卖场，再到大超市，现在又是线上商城，购物从多样性到便捷性，一样不落。

之前我们讲过美国零售巨头沃尔玛，以及线上霸主亚马逊，还分享了好市多超市的案例，剖析这些巨头公司成功的背后的因素。

接下来笔者想跟大家分享下另外三家美国公司，看看他们从崛起走向衰落的变迁史，这三家公司分别是：玩具零售商玩具反斗城、办公用品的史泰博和有机食品超市全食。

1948年，一个叫拉扎勒斯的人开设了第一家婴儿家具店，这一年正是二战结束，美国经济开始进入20年黄金发展期。这个时候不仅经济发展，人口也随之爆发。

从1946年到1964年这18年，美国出生的婴儿有7800万，占比超过了当时美国人口的三分之一。后来人们把这个阶段称之为“婴儿潮”。

于是，玩具业迎来了一个高速发展的阶段，拉扎勒斯投身做婴儿家具生意，到了1957年，成立了第一家玩具大卖场——玩具反斗城。玩具反斗城成立的时候，玩具行业主要的业态基本还是街边小店和商场里面的玩具区域。

这些地方进货量比较小，所以选择少而且价格高。而玩具反斗城看准玩具需求爆发，发现如果单独成立一个大型的玩具城，可以在商品选择和价格上更有优势，体现了“多快好省”的逻辑。

所以第一家玩具反斗城成立的时候，就有18000种玩具提供给客户选择，远比当时任何商场和超市的种类都多。由于大量进货，价格又比较低，而且购物体验还非常好，分设了不同的主题区域，让孩子们玩得更开心。

像针对男孩的有英雄模型、遥控车和飞机；女孩的区域有娃娃、毛绒玩具等。大家进来一逛非常有乐趣，还有各种活动，比如遥控车比赛和拼图夏令营，孩子们会拉着家长去买各种玩具。

靠着选择多、价格便宜和服务体验好，玩具反斗城在开业之后大受欢迎，而且后面二三十年时间飞速增长。到了上世纪九十年代中期，玩具反斗城在北美的份额达到市场第一，接近25%，最多时候有1500家店。

后来人们给这种形式的零售店起了一个名字，称为“品类杀手”， 指的是针对某一种商品品类开设的大型专门店。这些店由于非常聚焦在某个品类，不仅可以获得采购上的优势，还能创造更好的购物体验。

史泰博是美国最大的办公用品和文具零售店，超过1500家店，每年的销售额在180亿美金左右。主要销售的产品是：纸、笔、曲别针、文件夹等办公用品。

1986年史泰博创立，在此之前，美国办公用品市场的主力基本就是大大小小本地文具零售商，采购能力差，产品系统不完整，很多时候客户想买齐一套办公用品，需要跑好几家店，非常费力。

史泰博的创始人叫斯坦伯格，是哈佛商学院的毕业生。当时正是受到玩具反斗城的启发，发现针对单一品类的零售液态有前途。于是他咨询了自己在哈佛商学院的导师，导师告诉他，如果想做点事情，可以寻找一个单品类市场足够大、发展快速的，现在的销售渠道又没办法满足用户需求的市场。

结果斯坦伯格发现办公用品就是这样一个市场，每年增长率达到30%，所以他就创办了史泰博。成立之后史泰博绕过层层经销商，直接从制造商和大批发商进货，所以早期的时候价格只有其他文具店的一半，选择的种类又很多，创立三年就成功上市，发展成为全世界最大的办公用品零售商。

全食成立与1978年，主打绿色、有机、天然食品，不过和其他两家公司不同的时候，全食超市这个市场更加垂直细分，在那个时候，其实很多美国人还不懂“有机”这个概念，全食就在这种环境下开始推广这种理念。

所以有机食品这个品类完全是自己慢慢努力培养出来的，由于对这个领域的理解很深，经营也很有自己的心得。比如全食很重视本地化，倡导的食材理念就是鼓励大家多吃本地食物，当地的团队成员可以选择自己的管理方式和特色。

像沿海地区就卖龙虾，纽约可以喝到精酿啤酒，还有面包、鸡蛋等有机食品。到了2016年，全食在美国和加拿大已经超过450家店，年销售额超过150亿美金。

介绍完这三家公司，除了各具代表性之外，它们的结局也都非常类似，就是在经历了辉煌之后，都走向衰落而被收购。

玩具反斗城是在2005年被美国私募基金以66亿美金收购，收购的时候玩具反斗城的利润比上一年下降30%，整个经营不景气。史泰博被收购是在2017年，收购价是69亿，之前一直在关店。全食超市同样在2017年，收购方是亚马逊，价格是137亿美金。

美国人和全世界越来越在意 健康 和有机食品，全食超市却节节败退，随着时代的发展，“品类杀手”的劣势被放大，被更高级的液态替代，这里面又有哪些原因？

第一个原因，“品类杀手”虽然在价格上比起小型精品店有优势，但遇到更大的玩家，优势就迅速瓦解了。

比如对于玩具反斗城，衰落的时候正是像沃尔玛、塔吉特这样的大型平价超市开始进军玩具业。这些大型超市有三个杀手锏：

一是它们同样可以通过大量进货，在价格上和玩具反斗城这样的专卖店进行竞争。因为沃尔玛的体量太大，所以即使是玩具一个品类，它们的供应链能力不输给门店，这样专卖店的优势就减少了。

二是沃尔玛利用了规模优势和二八法则，沃尔玛把自己打造成一个无所不能的购物目的地，很多人会到沃尔玛购买生活用品的时候，顺便购买一下玩具。而且玩具领域80%的销售额产生于20%的玩具，沃尔玛只需要专注于最流行的玩具，价格优势进一步巩固。

最后大型超市的终极武器，就是价格战。2000年初的时候，决定进军玩具业的沃尔玛发起价格战，以成本价甚至低于成本价的价格推销各种玩具，结果其他玩具零售商不得不跟进。

但沃尔玛的优势在于，玩具只是自己一个很小的品类，即使亏损也没关系，可以从其他地方补回来，其他玩具商就没有这种底气了。

我们常说优势也是劣势，当初“品类杀手”的成功在于它们的模式比小型店和百货公司的玩具部门更先进，体验更好，但是在更先进液态的绝对价格优势面前，原来的优势就不复存在，专注反过来就成了缺点。

如果我们看史泰博的故事，里面的逻辑也非常类似，当零售巨头拓展进文具部门时，史泰博迅速被拖进价格战和营销战，我们常说的“降维打击”，就是把对方逼进更低的维度，让对方无法生存。

沃尔玛用亏钱的方式把史泰博逼进价格战，自己并不在意价格，因为即使卖文具赔钱，依然有很多可以赚钱的品类。史泰博增长越来越慢，最后不得不被拖垮。

第二个原因，是大玩家进场的时候，会直接改变 游戏 规则。全食超市给零售行业和整个 社会 创造了一个很大的价值，推广绿色、天然的有机生活。 但一旦有一个小公司把市场培育起来，把一个小生意变得有利可图时，更大的玩家就要进场了。

当全食慢慢教育了美国人民的时候，沃尔玛这种大公司也开设了有机食品部门，宣称自己的有机食品比全食更便宜。

然后大玩家开始改变 游戏 规则，把倡导天然的有机食品开始工业化和规模化，向大农场采购，推行流水线生产，这样小农场和有机食品企业的空间就被压缩。而且大企业还会游说机构制定新的标准，在有机加工食品领域，美国的产品可以添加认证。

可以说大企业不仅降低了价格门槛，还改变了商品的定义。对于大部分消费者来说，自己买的有机食品其实就是一个标签。一旦产品被工业化之后，全食就无法和沃尔玛这样的巨头去竞争和PK。

最后一点，就是无论玩具反斗城、全食超市还是沃尔玛，最终都会被更先进的液态亚马逊打败。

沃尔玛对“品类杀手”的瓦解，是一个个品类进行，玩具、办公用品、家电等等，亚马逊亦是如此，书籍是第一个，接着是玩具、服装、生鲜由于经营方式升级，亚马逊的价格比沃尔玛还要低20%。

史泰博的电商其实还不错，2014年的电商业务占到总收入的50%，品类不仅多，还有自己的物流团队。但这些在强大的亚马逊面前都显得微不足道。

对于未来的零售业，可以从三个角度去思考：

1、现在的 社会 风潮和经济形势是什么？会产生什么样的消费者需求？

现在越来越流行的严选模式就是很好的代表，整个消费水平提高、商品选择多，对品牌和品质也有更多要求，这就是新的 社会 风潮和经济形势催生新零售液态。

2、不变的“多快好省”，有哪些新技术可以催生更好的消费体验？

时下的无人便利店，盒马生鲜，都是用新技术满足就需求。它们购物环境好、商品选择精细、支付方便，把线上和线下的体验打通。

3、什么样的液态大玩家做不了？

轻餐饮，比如奶茶店、咖啡店、甜品店都是这个范畴；体验式场景，比如院、酒吧、健身房；品牌零售店，比如苹果、微软、耐克等品牌影响力巨大。

这就是“品类杀手”带给我们的启发，零售业的 历史 ， 是可以看到多久的 历史 ，就能看到多久的未来。零售业是在更替中不断前进、创新，也不断重复 历史 的。

大部分消费者可能都不会意识到，当他们在亚马逊购物时，其实并不是从亚马逊购买产品。

亚马逊平台上的第三方卖家占亚马逊整站销售商品总量的58％。这是Jeff Bezos希望看到的，因为第三方销售更有利可图，亚马逊风险更低。

据彭博社报道，这正是亚马逊计划停止批量批发订单的原因，成千上万的小供应商每年销售不到1000万美元的商品。相反，亚马逊将鼓励他们使用其第三方销售服务。

这是亚马逊近年来努力的事情，这样也使得亚马逊变得更像 eBay 而不像 沃尔玛。

独特的市场模式

eBay是美国电商平台的最佳范例。eBay不直接向客户销售产品，只负责将买家和卖家联系起来。每次销售都要收取佣金，向卖家收取额外的额外津贴，如宣传他们的产品清单，而且不必储存或运送任何库存。

这是一种规模上非常有利可图的商业模式。eBay第一季度的营业利润率为23％。相比之下，亚马逊的营业利润率为74%，沃尔玛仅为4%。

亚马逊比eBay更具规模。eBay 2018年的总销售额约为946亿美元，亚马逊的第三方卖家去年约为1600亿美元，这个数字的增长速度远远快于eBay。

但亚马逊不仅为第三方卖家提供一个展示商品和与客户联系的地方，它还提供亚马逊自营的存储和运输服务。亚马逊一直在努力优化自身的物流能力，努力将其主要的运输服务从两天的标准缩短为一天。这是电商市场行业提供的独特服务，对卖家和亚马逊都非常有价值。

利用优势提高利润率

亚马逊不必太担心小供应商把他们的产品带到别处。对于习惯于批发产品的供应商，由于亚马逊服务的实现，亚马逊提供了通过亚马逊服务实现向客户直接销售过渡的最简单方式。以前的供应商可以将库存直接发送到亚马逊，与以前类似亚马逊将通过其市场来处理运输订单。它甚至可以满足其他市场的订单。

重要的是，亚马逊的在线购物量比美国其他零售商或市场的总和还要多。因此，如果供应商完全离开亚马逊，他们可能会损失相当大一部分的销售额。

将供应商转移到第三方卖家服务可以从两个方面提高亚马逊的利润率。首先，与标准零售加价相比，亚马逊可以通过标准佣金及其履行服务来减少销售额。第二，亚马逊不必管理那么多的供应商关系或自己的库存，从而减少了业务开销。

通过这种方式，亚马逊利用其竞争优势——庞大的客户群和无与伦比的网络能力——来提高利润率。亚马逊将继续投资于不断增长的Prime会员资格并建立其履行能力，以使其更具市场吸引力，并将更多的供应商直接销售给客户，而不是批发。

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