蚂蚁链推出IP商业平台，该平台有什么优势？

蚂蚁链知识产权业务平台创造了一种新的版权合作模式：它为品牌提供了一个知识产权数据库，可以智能地匹配供需关系，并实现快速链接；采用分区后模型，售出了多少件，分配了多少钱，这减少了商人的数量。成本与风险；实时清算和共享，可以将所售出的每个物品准确及时地结算给每个参与者。这种模式的最大特点是，它已将传统模式下的高价“批发”或“买断” IP转变为“零售” IP模式。在AntChain IP商业平台上，随着售出许多物品，收取并支付了许多版权费。同时，系统将通过区块链智能合约自动清算份额。这种模式不仅提高了协作效率，而且还有助于激发IP许可市场的长尾效应，使整个市场的“蛋糕”越来越大。

蚂蚁集团副总裁兼智能技术业务集团总裁姜国飞。支付宝最初为买卖双方提供了第三方担保，陌生人敢于交易。在Antchain的IP商业平台中，区块链技术已成为第三方，中小商户不再需要为使用IP预先支付高额保证金。许可费减少了交易中的不确定性和博弈。我们认为这是最具创新性的地方。

蚂蚁集团副总裁兼智能技术业务集团总裁姜国飞表示，蚂蚁链条此前推出的数字版权保护平台“ Magcute”依靠蚂蚁链条的区块链和人工智能技术，可以提供具有创意，整体性的原创作品。从传播，保护，收入保证注册到权利保护的全过程服务。两者通过AntChain IP商业平台，共同解决了文化产业中“保护”和“商业化”两个最痛苦的命题，开辟了版权保护产业的整个环节。

IP供应的不平衡是商家最关心的问题。尽管IP是与年轻人交流的捷径，但2020年天猫服装的所有IP授权类型将增加60％。在2020年天猫服装最受欢迎的十大国内IP中，传统文化占一半，其中包括故宫博物院，敦煌研究院等。然而，高昂的价格和高风险是商人不敢轻易尝试的原因。另外，“设计三个月，抄袭三分钟”，高昂的维权成本是设计师隐藏好的设计的原因。 “很少有人知道老工艺，淘宝网不是很擅长经营，销售也不是很好，年轻人也不来学习。”商业化是传统文化产品的最大制约因素。 “设计师还需要了解市场数据”，那么谁来授权设计呢？

使用商用喷雾。有很多农药产品可以抵抗各种蚂蚁，任何一种喷蚁剂都应该对飞蚁有效。为了喷飞蚁，选择可以直接喷的喷雾。
如何消灭飞蚁？
制作天然薄荷油喷雾。薄荷油通过镇静来杀死飞蚁。你可以将薄荷油和肥皂水混合在一个喷雾瓶里，制成你自己的天然杀虫剂。将一份洗手液和两份水混合在一个喷雾瓶里，然后滴几滴薄荷精油。完全集成。把溶液喷在你看到的飞蚁身上。
如何消灭飞蚁？
用清洁剂喷洒蚂蚁。清洁剂本身可以有效对抗飞蚁，因为它会覆盖蚂蚁的身体，导致它们脱水死亡。在标准喷雾瓶中用水稀释清洁剂，制成一种可以轻松用来攻击飞蚁的溶液。
如何消灭飞蚁？
放点硅藻土。硅藻土能使飞蚁脱水而死亡。在潜在的食物来源周围放置一些。如果一只飞蚁卷入其中，它的身体会被锯齿状的小颗粒刺穿。飞蚁最终会死于这些伤口。
如何消灭飞蚁？
买捕虫器。电捕虫器可以有效打击多种不同类型的飞虫，飞蚁也不例外。把捕虫器放在平时能抓到飞蚁的地方，等它来帮你解决问题。

金融科技产业发展历程

从科技在金融行业应用的深度和变革影响来看，金融科技产业的发展历程总共可分为三个阶段。第一阶段为金融电子化阶段，着重于IT技术的后台应用。代表性应用包括核心交易系统、账务系统、信贷系统等。第二阶段为互联网金融阶段，聚焦于前端服务渠道的互联网化。代表性应用包括网上银行、互联网基金销售等。第三阶段为金融科技阶段，强调业务前、中、后台的全流程科技应用变革。代表性应用包括大数据征信、智能投顾、风险定价、量化投资等。

金融科技产业参与者众多

参与者类型—按技术领域划分

按照金融科技参与者所用技术的不同，可将其划分为云计算、大数据、入工智能和区块链四大类。

参与者类型—按服务领域划分

金融科技企业按照为金融行业提供支撑服务的具体领域可分为五大类：客服、风控、营销、投顾和支付。

参与者主体数量规模逐年上升

根据企查猫数据，通过在企业名，品牌/产品，经营范围，企业简介四个方面筛选关键词“金融科技”，并选定信息传输、软件和信息技术服务业以及金融业。截至2023年3月9日，我国金融科技产业主体数量规模约为33万家，其中注册主体最热的年份为2015年，新增企业数量达到4826家。

注：查询日期截至2023年3月9日。

金融科技产业市场规模呈上升态势

从中国金融科技发展来看，我国金融科技发展时间较短，存在较大的市场缺口。伴随着疫情带来的线上发展机遇，大部分金融机构及互联网公司纷纷借着传统行业数字化转型、资产数字化的关键时期进入金融科技产业，为我国金融科技产业注入新活力。根据赛迪顾问《金融科技发展白皮书》数据，2016-2020年，我国金融科技市场规模保持增长态势，增速保持在10%左右。2022年，中国金融科技整体市场规模达到5423亿元左右。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国金融科技产业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

经过阿里巴巴14个月的积累以后，2019年饿了么到了真正发力的时间点。

文｜杜博奇

即时配送，一个以秒为竞争单位的行业，如今迎来了一个重量级玩家的高调入场。

6月5日，饿了么旗下的物流平台蜂鸟进行战略升级：一方面，原来的“蜂鸟配送”品牌升级为“蜂鸟即配”；另一方面，“蜂鸟即配”还将向全 社会 开放自身的即时配送服务。

2015年上线的蜂鸟是国内最早的即时配送平台，也被视为饿了么最为核心的资产与竞争武器，2018年阿里全资收购饿了么之后，蜂鸟的算力、运力和组织能力得到了大幅提升，目前蜂鸟注册骑手达300万、活跃骑手667万，覆盖全国2000个城市和县区的350万商户。

也就是说，从今往后蜂鸟的业务范围将扩展到阿里巴巴之外，“只要有需要，都可以输出运力。”

王磊形容饿了么加入阿里巴巴的这14个月是“一个各方面不停向上的成长过程”。“阿里对饿了么提出了更高的要求，饿了么每次介入一个新的行业、一个新的业务，都有新的沉淀。”

以餐饮外卖为“火车头”，饿了么从一二线城市快速拓展到了2000多个城市和县区，建立了一张全国性的运营网络。王磊认为，“这个比较有效率的即时配送网络，可以扩展到更多的客户、更多的行业，不仅仅是饿了么的商家，这是我们认为从效率和成本上的优势。”

在餐饮外卖之外，饿了么还锤炼出了医药、水果、鲜花、商超等多个行业的综合服务能力。

比如，2018年饿了么联合星巴克推出咖啡行业第一个即时配送解决方案：“专星送”，目前已经覆盖全国35个城市的2000多家星巴克门店，未来还将被星巴克推广到全球的其他市场。

与此同时，饿了么从跑腿服务这个入口介入产业链上游，沉淀出了产业链服务能力。

一年多下来，饿了么在广度、深度、强度三方面的能力提升，让蜂鸟获得了单飞的底气。

王磊说：“蜂鸟是和饿了么一起长出来的，先有饿了么了再有蜂鸟，只是今天我们把它升级为独立品牌。”

蜂鸟始于外卖配送需求，饿了么开创了餐饮外卖行业，而蜂鸟则催生了即时配送行业。

“这个行业渗透率还很低，市场空间还很大，如何让行业再一次进入发展的快车道？”

饿了么coo康嘉的答案是，“还是要回到物流本身，最重要的是两点——灵活和高效。”

与传统物流不同，即时配送链条短、频次高、密度大，要做到像自来水那样即需即用，高效灵活地满足随时随地产生的需求，离不开一个智能化的即时配送网络的立体化支持。

5月28日的全球物流峰会上，阿里CEO张勇提出，“未来的物流一定是从数字化到数智化”。

随着5G投入商用，IOT将得到加速发展，推动物流要素的数字化，并走向智慧化和智能化。

鉴于即时配送有很强的区域性，只有单位面积内订单密度足够高，才能摊薄平均成本。

早在2016年，饿了么就发现整个配送行业出现了人力成本拐点，开始考虑用数字化手段优化成本结构。

第二年3月，饿了么发布了方舟智能调度系统，并拿到了代表国家AI应用技术的最高奖项“吴文俊AI技术奖”。有了这套系统，饿了么每年大约能够节省20多亿人民币的运营成本。

也是在2017年，饿了么智能化设备就已经提上了日程，2018年加入阿里巴巴后获得了突破性进展。

蜂鸟即配高级总监刘歆杨透露：饿了么方舟智能调度系统得到了阿里云的支持，计算能力和优化迭代的速度都得到了跃升；装备和物联网方面，也从阿里巴巴集团获得很大的红利。

目前，饿了么“玉狮”无人车已累计完成65万配送，“青蜂”无人机累计完成3200单配送，“赤兔”机器人通过物流网可与电梯交互，解放大量的劳动力，以前每到了午餐时间写字楼的电梯就人满为患，外卖小哥都挤不出来，现在通过人机协作，节省了很多费用。

刘歆杨说：“人机协作的配送只要在场景满足的情况下，单均成本远远低于纯人力配送。”

阿里2019年财年，本地生活服务业务创造了180亿人民币营收，三四线是增长的主阵地。

外卖是一个2B2C的生意，用王磊的话来讲，就是通过服务B端商家来服务C端用户。随着移动互联网红利向下沉市场转移，三四线城市的用户希望得到更全面的本地生活服务，商家也希望有更多的平台选择，因此饿了么的战略下沉顺应趋势而势如破竹，并未遇到什么实质性抵抗。

这一年，饿了么有30%的订单就来自于淘宝和支付宝。淘宝新增了超过1亿月活用户，其中70%来自下沉市场；支付宝增长的13亿月活用户中大约有55%的来自于三四线城市。

饿了么今年的战略重点依然是下沉市场，向三四线城市加速渗透，进一步扩大市场占有率。

王磊认为，“要跟随阿里巴巴商业 *** 作系统一起下沉：蚂蚁金服的金融能力，阿里云的大数据云计算能力，淘宝天猫的电商能力，再加上口碑饿了么的本地生活服务能力，蜂鸟的即时配送能力。”

本土生活服务行业的难点在于，面对的是一个局域化市场，不大具有普遍的可复制性。

这也是王磊之所以认为“攻打下沉市场最大的难度是自身”的原因。在他看来，虽然人才培养周期已经非常快了，但是还是跟不上快速扩张的需求，以至于目前的人力配置还不是那么充足，因此急需打造一支既了解行业，又熟悉当地市场，还能与总部节奏保持一致的团队。

王磊坦言，饿了么加入阿里这个一年零两个月，经历了非常大的变化，这也是一个非常不容易的过程。

比如，口碑和饿了么原本是两个团队，口碑base杭州，长在支付宝体系上，饿了么有1万多人，分布在以上海为中心的全国各地，团队的融合并不轻松。并且，两个APP的系统开发语言都不大一样，在迭代更新的同时，还要统一到阿里云上，无异于高速路上换引擎。

经过这14个月的磨合，饿了么、口碑组建的阿里本地生活服务公司终于到了发力的时间点。

以前，在外卖的竞争格局中，饿了么处于相对劣势，“竞对打饿了么是站在2楼打1楼”。阿里CEO张勇对饿了么的要求是尽快站到6楼去。王磊告诉他，“今年争取站到3楼”。

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