社群运营对企业来说到底有多重要？

企业为什么需要社群运营呢？

首先我们得分析企业所面临的痛点，痛点如下：1、企业与企业之间的竞争越来越激烈。拉新成本越来越高。2、消费者越来越聪明，硬广告无法打动年轻消费者。3、企业有自己的粉丝群体，但是无法形成粉丝效应，口碑一直上不去。公众号的粉丝基数大，但是活跃度低。公众号能够有20%的活跃粉丝，已经是相当不错了。公众号营销活动吸粉快，但是留存低。

企业面临这么多痛点，能否有一种方式方式能够解决这些痛点呢。答案是肯定，通过社群运营可解决这些痛点。在拉新成本居高不下时，那么对老用户进行维护，激活，无疑不是最好的办法。在硬广告无法打动年轻消费者时，通过软文来触达年轻消费者，找到年轻消费者感兴趣的话题，引起年轻消费者的兴趣也是挺好的办法。

在公众号粉丝活跃度低下时，建立粉丝与粉丝之间的关系，使得粉丝与粉丝可以相互交流也是挺好的办法。在营销活动吸粉时，向社群中导流也是增大留存的好办法。所以企业需要社群运营。

社群运营的本质是什么呢？

社群运营的本质是对人的运营，社群运营是以社交关系为基础，让企业与用户站在对等的平台上沟通交流，使用户建立起对品牌的信任关系，和情感联系， 从而成交的一种运营模式。社群运营重在建立企业与消费者的关系，增强情感联系也就是信任关系。

建立关系到底有多重要呢？

例如淘宝，淘宝建立起商户与消费者的关系，从而改变了人们购物的方式；滴滴，滴滴打车建立起司机与乘客的关系，从而改变人们的出行方式。饿了么，饿了么建立餐饮店和用户的关系。那么，当企业与终端消费者建立起关系后，企业收获的就是品牌口碑，转介绍，复购，铁杆粉丝。社群运营可以建立起企业与消费者之间的关系，建立起消费者与消费者之间的关系，建立的是一个网状的关系。

那么企业如何实现社群营销呢？

社群运营从字面上理解，社群在前运营在后，先有社群才有运营。企业首先得建立一个社群，把粉丝聚集起来，让粉丝在社群中互动，活跃起来。那么，选择一个适合自己的社群平台，极为重要。

很多企业会说我已经跟建立微信呢公众号了，为什么我还说需要选择一个社群平台？因为公众号只是起到了聚粉的作用，企业只是单方面的推送信息给粉丝，粉丝与粉丝之间不能互动，形成不了粉丝效应，很难培养出铁杆粉丝，公众号是一个中心化的聚粉平台。而企业需要的是一个去中心化的社群平台，让粉丝与粉丝之间建立关系，让铁粉带动新粉，让企业直接与粉丝互动，建立粉丝与企业之间的信任关系，最终形成社群文化。

企业公众号中已经有大量的粉丝，所以接下来很简单，企业直接找一个可以和公众号对接的社群平台，直接把微信公众号里面的粉丝倒过去，可实现公众号粉丝直接转化为社群粉丝。这样企业在运营起来就更加方便了，公众号，社群双管齐下，效果更加显著。

最理想的状态是通过大数据系统，建立社群粉丝人群画像，建立公众号粉丝画像，通过大数据系统底层业务关联粉丝的消费习惯，全方面的收集粉丝的信息，从而制定精准的营销策略。所以选择一个好的社群平台非常重要。

社群该如何定位呢？

社群的本质就是人为了某种利用而聚到一起的组织，所以在定位社群的时候，确定好输出利用价值产品就可以了。这个产品可以是一个核心人物，一个品牌，一个兴趣爱好。

例如小米，以小米的产品为中心；自媒体逻辑思维，以罗振宇为中心；樊登读书会，以读书这个兴趣为中心的。社群的结构不可能是去中心化的，能加入到一个社群中，肯定是有相同利益诉求，也只有这样，才能聚集到一起。卢

彦纳兰《社群+：互联网+企业行动路线图》书中有这样一段话：“世界上没有完全孤立的个体，每个人都因为不同的兴趣、爱好和价值观，归属于不同的社群。在某种意义上可以将社群看成一种共同体，如兴趣共同体、价值共同体、利益共同体或信任共同体等，它可能会有物质消费，但首先是一种精神消费。

人们在社群中找到自己认可的商品，也找到知识、友谊和归属感。顺势而推，互联网的尽头是物联网，物联网的尽头是人联网，人联网的尽头是心联网。”相同的兴趣爱好是构建社群的本质。做为企业来说，找到粉丝的兴趣爱好，走进粉丝中去，与粉丝站在对等的平台上互动尤为重要。企业可通过自己的产品为中心，通过建立消费者感兴趣的话题，内容来吸引消费者。最终以形成强关系，实现企业的最终目的实现盈利，所以当下企业必须要做社群运营。

企业怎样实现营销变现呢？

赚钱是企业最关心的话题，企业所做的所有工作都是为了实现营销目的最终赚钱。当企业收获了用户信任，建立品牌口碑，有铁杆粉丝后，那么营销、成交也是顺理成章的事情。品牌口碑好，粉丝口口相传，老用户复购率高，老用户转介绍给新用户购买，销量肯定会水涨船高。至于如何一步步实现社群营销，让用户购买产品的具体方法和步骤，我也不再赘述了，之前已经讲过很多遍了。

无论你是BOSS、产品leader还是产品经理，都希望自己公司的产品团队越来越优秀，然而现实往往并非如此，站在管理者视角，一个不优秀的产品团队都有哪些值得诟病的地方呢，主要体现在以下几个方面：

不优秀团队的表现

1 带不动，管不好

产品团队犹如一盘散沙，各有各的想法，各有各的路数，分开看都很牛，合到一起仿佛是乌合之众。

由于产品经理往往会深入到各个业务线，跟技术、测试配合较多，产品经理之间反而联系不多，往往也会出现交叉管理的情况，导致产品团队leader有种管理的无力感。

2 难培养，不成长

企业对于产品经理的培训方式很有限，成长靠自学，成长很缓慢。

由于产品经理本就缺乏系统化的知识和技能，产品队伍素质、水平参差不齐，企业又缺乏系统化的有效的培养手段，很多企业的培训仅仅是拿一些成功案例分享一下见解。

3 无绩效，难服众

要么大锅饭，要么看关系，绩效奖励服众难。

产品经理的工作评估较难量化，即便通过文档质量、产品进展、表彰、答辩、交叉评分等指标手段，到头来还是靠领导主观臆断，服众仍然难，还没大锅饭公平。

4 事应付，心不专

工匠精神沦为口号，凡事求能过关就行。

能干的不如会混的，很多产品老人学会了更好的职场生存之道，摸鱼现象严重，加班沦为表现，做事开始应付，忙碌多为内耗，妥协中庸，方是生存之道。

以上问题怎么破，我们从产品leader角度来探讨方法。

每个企业都有自己的文化、组织、制度、价值观，这构筑了企业管理的基础，作为其中产品团队的leader，能发挥的仅仅是一部分作用，即便是这一部分作用，对团队也能起到很大作用，下面，我罗列出了一个产品leader的3种特质。

大部分人的初心差不多，都希望加入一个有战斗力、有凝聚力、公平、能成长的团队，然而有人的地方就有江湖，当我们从理想坠入现实后，只能感慨：“职场如此，我又能如何！”。但是，作为一个有追求和节 *** 的团队leader，不能回避这个问题，谁都不是天生会管理的，必须学习、锻炼才能成长为一个出色的leader，方能管理好一个产品团队，这里面很多坑要趟，都有哪些大坑是产品leader容易范的呢？

产品leader应回避的坑

1 高估自己的管理能力

没有自知之明是人之本性，自以为很擅长管理，在管理上不遗余力的使用各种手段和书上看的理论，自以为很有厉害，实则是嘲笑的对象。

2 缺乏管理自信

很多新进管理者容易如此，尤其是下属有比你背景更牛的人时，这容易被别人左右、不敢决策、不敢担当、胆小怕事、维持现状就好、没有威信。

3 瞎指挥，好嗨皮

瞎指挥的人向来是很嗨皮的，瞎指挥有两种情况。

一种是失去了对团队和实际情况的观察力和判断力，不能做出正确的管理决策，忠奸不分、是非不明。

第二种则是管理者“飞天指挥”，不了解实际一线业务，没有充分调查实际情况，不落地，经验主意和主管臆断。

4 外行指挥内行

行使管理权利是一种体现存在感的事，对下属呼来换取、受到逢迎拍马是体现成就感的事。所以，一旦当了领导就爱指挥，如果自己没有一身产品本领和方法体系，很难领导好产品团队的，不过需要说明的是有些BOSS级别的如果有专业人才当助手，即便不是产品人，管理产品团队也是OK的。

5 唐僧病

人们都有表达欲，很多leader喜欢把团队当做表达倾泻对象，关键是大家一般还得给面子。慢慢的，leader的唐僧病越来越重，鸡汤、真理、人生哲学满天飞。

6 老好人

老好人当员工可以，当leader是不行的。对于一个同事的关怀，仅靠表面的好是不够的，当他错的时候，能够正确指出也是一个leader的职责。

上面这些都是人性使然，管理者可能都会范一些。如要应对，首先对自己和他人建立正确的认知、拥有良好的人品和素养、学会反思和照镜子、不断学习、在实战中锻炼自己的综合素养和管理能力。然后，我认为一个产品团队的leader最好还是由一个经验丰富的产品人担任，要对公司的产品蓝图有所把握，帮助团队做好决策和工作统筹，包括解决一些棘手问题，方能树立威信。

产品团队管理实战方法

在具体的产品团队管理经验上，我也根据实战总结了一套方法，简述十点，如下：

1 人岗匹配是核心

管理就是把对的人安排在对的位置上，方能发挥出每个人的最大能量，管理上问题缠身，最大问题就是人岗匹配没做好，产品经理是中枢岗位，选人不当影响甚大，看看如下情况是否存在：

负责这条产品线的PM沦落成打杂的，根本Hold不住团队

指挥的比干活的还多

BOSS做了大量产品工作，PM都是搬砖的

PM人员总是不够用

每个PM都忙的要死，还忙不过来

有的PM闲死，有的PM忙死

一个企业的产品线，前中后台若干模块，到底多少个产品经理以及什么级别的是合理的，我见过一个PM对3个技术人员，还忙的要命的，也见过1个PM对10个技术人员，还能应付得来的，更见过摸鱼的都是领导，实干派都是小兵的。

那该怎么破呢？需要不断重复3个步骤是否合理，经常观察和复盘，不断做出调整：

如何打造优秀产品团队之人岗匹配-杜继磊文章

其中需要说明的是，任何一个新入职的人，包括leader都要经过如上一个流程下来，方能确认是胜任的。当然，错误的调整会适得其反，但不做调整，团队一成不变则没有生机，这需要不算循环、优化迭代的方式去做，至少要有这个意识和判断，并在恰当的阶段做出优化调整。这其中有一个诀窍，关键岗位人选正确，其他很多人岗问题会暴露出来。

2 招聘做得好，管理事半功倍

人没选对，后期你将用N倍的时间和精力等成本来弥补，选中一个超出预期的潜力人才，你将获得N倍的管理回报。在招聘工作上省时间，就是给自己的团队管理增成本。作为leader，特别不愿意老是看简历和面试，会尽可能的把这工作给HR，可惜的是HR并不能完全代替你选拔人才的作用。

纵观古代霸主，刘邦、刘备、曹 *** 、李世民、朱元璋等都是慧眼识才，能够在这些人还不牛X的时候招募到，这才叫本事。今天，在我们招募PM的时候，特别容易出现看走眼的情况，为什么？我认为除了招聘者自身经验不足外，更重要的是招聘上不够用心，花费的时间和精力不够。作为产品团队的leader，当你要招聘1个重要PM时，我建议：

扩大一下候选范围，发能发现潜在黑马。

看100份以上简历，面试超过10个人。

尽可能判断候选人的人品、能力、潜力，而不是设几个难题，草草了事。

不要让表面履历打了你的眼。

千里马总是不易被发现的，需要修炼我们的慧眼。

最后，我强烈建议的，就是候选人的人品、价值观和对产品的热爱程度，对于大部分智商、情商正常的人来说，只要掌握了产品的核心基本技能，胜任一般的产品工作都不成问题，但他的人品、价值观和热情就成了能否做好工作的决定性因素。很可惜的是，只有企业的BOSS重视这一点，而大部分人不看中这些最重要的品质。

3 过程管理就是紧抓目标

人岗匹配工作和招聘工作如果都做的到位，则建设优秀的产品团队目标达成一半，然后就是要做好管理，目标/结果导向是前提，重视过程是关键。容易出问题的是目标管理，目标管理涉及到目标的合理拆分、安排合理、及时追踪、及时调整，阶段性目标是否达成，都是要通过过程的监控和调整来管理的。如此，我也给出一些建议：

目标的分解做到多方确认，至少上下级要确认

总目标拆分到子目标是统一完整的

坚持SMART目标管理原则

OKR值得引入，作为团队工作方式

4 责权分明，授权充分

这方面容易出现很多悖论，比如我们强调个人的事个人负责，就容易出现交叉的灰色地带没人管，我们强调利他精神，就容易出现大锅饭、浑水摸鱼、搭顺风车以及责任不清。那到底该怎么办。

如果你的团队遇事无人担当、容易扯皮，则说明责权界定不清晰。责权只对有责任心的人有效，无责任心的人只能通过流水线类量化工作来约束TA，对于PM来说，责任、权利要定义清楚，你做这个岗位，1、2、3、4、5要列出来，按此行事，两个人的责权可以交叉，不能重合，在任何一个事情上，一定有一个主要责任人，可以有次要责任人，但不能有两个完全一样的责任人。

如果你的团队大小事都请示领导，则说明授权不充分，授权过分容易失权，授权不足则团队不积极，在中国，发部分情况是授权不充分，leader总是喜欢说“你自己拿主意”、“要主动”，而做的过程中，又总是干涉，事事受牵制，不但不能充分发挥自主性和创造力，还会事事请教，累死领导，同时你的下属也长不大。

充分授权可以建立自下而上的管理体系，下属会更有主动性，当每个人都有驱动力的时候，团队就是N驱的车，翻山越岭不在话下，可如果团队每个人都在leader的带领或推动下前进，那就是老牛拉破车，不拉不动，不推不走。

5 赏罚分明

无论你做多少努力，赏罚分明做不好，功亏一篑。自由、公平、平等是原则问题，很多人伤心离职主要还是这方面问题。关于赏罚，我的建议如下：

a:公私分开

在赏罚的时候，公私关系一定分开，只要你一开始就坚持这个原则，那跟你有私交的人就不会为难你，一旦一开始你就违反原则，那很容易里外不是人，公私难协调。

b:有依据的公平

没有绝对的公平，怎么做都是主观的，最关键即便你自认为是公平的，其他人也未必信你，唯有的手段就是赏罚一定有充分依据。

c:注意非物质的奖罚

除了升值、加薪、降职、罚钱、记过、通报等奖罚手段外，平时开会、交流时的表扬、赞扬、指责等都是奖罚手段，善于利用更容易掌控团队士气和项目进展。

d:敢于对自己处罚

趋利避害是人之本性，如果一个管理者想赢得团队的尊重，必然要有所担当，其一便是敢于担当自己的过错和团队的过错，甚至有时候对得力干将要进行处罚时，适当的先自我处罚一下，更能取到事半功倍的效果。

6 懂得法、理、情，善用价值观

国有国法、家有家规，企业的规章、制度是法，是不能冒犯的，管理者要懂得带头遵守，不少管理者爱提倡自己的个性化管理风格，公然带头违法公司和团队规则，那能管好团队才怪。规章、制度只是最基本的，当团队有人犯错，我们要从法、理、情3个方面进行处理，这叫动之以情、晓之以理，再去罚之以法。所以，很多时候，我们处罚某人，对方不服，往往是依法办事，而忽略了你作为他的管理者、老师，亦有管理和教导之责。

经常会出现很多看似合理的矛盾，很多时候站在不同角度、不同的立场有不同的是非判断，如何界定责权和对错，则需要价值观来衡量，制度管不了的事，往往靠价值观，价值观指引着团队往一个正确的方向前进，是企业所有模糊问题的判断依据。然而，很多企业价值观是纸面上的，价值观是管理者管理企业的一大依据，如果一个企业每个管理者都能贯彻一个正确的价值观，并在此基础上发挥自己的管理风格，这是事半功倍的，这也能够避免，很多企业引入一两个牛人后，就出现分裂和矛盾的好办法。这方面，谷歌、阿里巴巴做的都非常棒，甩很多企业几条街，值得我们学习。

7 除了管，还要会理

很多leader忽略了管理的第二个字“理”，一旦当了领导，团队中有很多表象和假象，君子和小人很难分辨，同时产品工作错综复杂，经常出现各种矛盾和问题，有些不从根本上解决迟早暴雷。所以，不要太自信自己的人品辨识能力，最好的办法就是参与一线主要事情的梳理，尤其是当出了问题后，这些问题中往往隐藏着平时看不到的事实，通过必要的梳理这些重要的事情和问题，是管理者掌握实情的重要办法，但不要过渡管理了。

8 建立一套产品人成长体系

企业的员工收获的财富有2种，一种是工资等财富，第二种就是自我的成长；若想让PM们干得起劲、更有收获感，除了工作成就以外，就是建立一套PM成长体系，有以下措施：

建设PM专家计划，鼓励一些PM往相应的方向专研，成为专家

带动PM定期分享，体现学习成就感，学以致用加以鼓励和奖励

读书会、听书会、论道

建立方法论和案例库（公司内重大疑难产品问题、重要复盘会等）

引入外部优秀产品讲师进行内训

系统化的产品培训资料和课程

9 格局与胸怀

仅靠手段狠辣是很难管好以创造力和自主性为主的产品团队的，需要leader拥有大的格局和宽广的胸襟的。正如一位高人所说：“用师者昌，用徒者亡”，如果一个管理者招募不了或者培养不出比自己某方面更优秀的人才，那他是不合格的。而压着自己下属，死活担心他夺了自己功劳或者顶替自己的人，也很难会有更大成就。

10 干掉2种人

提升团队士气、战斗力和凝聚力，前面9条是正向劳动，唯有一个逆向劳动就是稳准狠的干掉下面2种人：

No1：这种人没有准确定义，但我发现在很多公司的产品团队里往往承担着核心的破坏力，最关键其特别擅长隐藏和表现，甚至往往能成为BOSS喜欢、下属也喜欢的人，其擅长摆弄是非以在不同的角色处取得好感和建立关系，其擅长表面一套、背后一套，其总能找到最轻松好做的事并且争得最大的人力利益（MVP），其善于鼓动员工离职和干仗，这种人实乃人才，往往能混的风生水起，但太过于自私和功利，缺乏原则和底线，他的丁点利益是以损害组织和他人更大的利益所得，其破坏力往往是最强的。

No2：充满负能量的滚刀肉，这种人在拉低团队士气方面充当着重要角色，这种人油盐不进、不怕批评、不怕处罚、得过且过、皮糙肉厚，无论你是多么的用心提拔还是狠心处罚，他顶多就是低下头，口服心不服的样子，这种人会听从安排、会做事，但不用心、做不好，恨铁不成钢又无可奈克。

话说，开人是管理者走向成熟的标志，有一定道理，精明的leader要学会辨人和开人。当你把上述两种人干掉，你发现团队士气、凝聚力、战斗力都提升了，很多问题自然迎刃而解了。

最后，现在企业都说产品为王，但已经不是一个人的产品英雄年代，能持续打造出优秀的产品需要一个优秀的产品团队，作为产品leader，帮助公司建设和培养一个优秀的产品团队，是最重要的工作，正如老子提倡的无为而治，我们通过有为的管理手段，把队伍带好，让队伍能够自主成长、自主运转，那么管理者就能相对轻松的管好团队。

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