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《灾难艺术家》
导演: 詹姆斯·弗兰科
编剧: 斯科特·纽斯塔德、迈克尔·H·韦伯、格雷戈·赛斯特罗、汤姆·比塞尔
主演: 詹姆斯·弗兰科、戴夫·弗兰科、塞斯·罗根、艾莉·葛瑞那、爱丽森·布里、杰基·韦佛、保罗·谢尔、扎克·埃夫隆、乔什·哈切森、琼·黛安·拉斐尔、梅根·莫拉莉、杰森·曼楚克斯、安德鲁·桑提诺、内森·菲尔德、乔·曼德、莎朗·斯通、约翰·厄尔利、梅兰尼·格里菲斯、汉尼拔·布勒斯、查琳·易、彼得·吉尔罗伊、劳伦·阿什、舒格·林·彼尔德、鲍勃·奥登科克、布莱恩·赫斯基、梅根·弗格森、兰道尔·朴、斯蒂芬·刘、凯西·威尔逊、杰洛德·卡尔迈克、豪莎·罗克莫雷、凯莉·奥克斯福德、凯瑟·多诺休、德丽·海明威、安吉琳、汤姆·佛朗哥、佐伊·达奇、伊克·巴里霍尔兹、凯文·史密斯、J·J·艾布拉姆斯、科甘-迈克尔·凯、亚当·斯科特、丹尼·麦克布莱德、克里斯汀·贝尔、贾德·阿帕图、丽兹·卡潘、托米·韦素
类型: 剧情、喜剧、传记
制片国家/地区: 美国
语言: 英语
上映日期: 2017-09-11(多伦多节)、2017-12-08(美国)
片长: 103分钟
又名: 大灾难家(台)、荷里活烂片王(港)、The Masterpiece
詹姆斯·弗兰科从去年起就计划将邪典《房间》的拍摄过程搬上银幕，近日该片不仅确定了片名《灾难艺术家》(The Disaster Artist)，还找来了以投拍发行恐怖为主的新线影业做接盘侠。
2003年上映的《房间》是托米·韦素自编自导自演的一部邪典，该片被很多人视作最烂之一。不过，影片完全烂出了风格与境界，甚至被称为“烂片界的《公民凯恩》”。影片基本上就是围绕着托米·韦素饰演的主人公与他的未婚妻以及最好朋友之间的三角恋情展开，无论是演员的渣演技、剧情的神转折还是毫无美感的运镜都让人印象深刻。2013年，参演《房间》的演员之一格雷·戈泽斯特洛和汤姆·比塞尔联合出版了《灾难艺术家》，回顾了该片的拍摄过程。戈泽斯特洛在书中写到，托米·韦素在开拍此片时完全没有任何制作经验。
弗兰兰在担任该片导演的同时，还会出演托米·韦素，他的弟弟戴夫·弗兰科则会出演格雷·戈泽斯特洛。弗兰兰的好基友塞斯·罗根在担任影片制片的同时还在协商加盟演出，另外担任制片的还包括埃文·戈登伯格、Vince Jolivette以及弗兰兰自己。小清新爱情片《星运里的错》和《好景当前》的编剧斯考特·诺伊施塔特和迈克尔·H·韦伯已为影片执笔剧本。影片定于今年12月7日开拍。

“宁可转型升级死，绝不因循守旧活”，这是广联达董事长刁志中振聋发聩的一句话。某种程度上，这代表了不少正在 探索 数字化转型的企业家的真实心声。

一场巨大的变革正在进行中：“数字化”“数字中国”被列为“十四五”规划的核心之一，数字经济席卷各行各业，新一轮的商业马拉松q声已响起。无形的革新重塑着商业大环境，也赋予了我们丰富的想象空间。不论是数字化，还是数智化，成为疫情之后几乎每家企业不得不做的必答题，也带给企业家诸多困惑：企业是否一定要数字化转型？究竟如何数字化转型？难点和坑又是什么？

本专题试图抛砖引玉，展现数字化大潮中的一个剪影。我们特别邀请到行业专家安筱鹏，详解数字化转型的关键问题。我们更期待蓬勃涌现出优秀的管理样本，有机会向世界输出中国式的管理理念与声音。

（注：本文原标题《一文讲透数字化的8个关键问题》，节选自正和岛《决策参考》四月刊。）

作 者：安筱鹏 阿里研究院副院长

转型的逻辑起点

今天人们讲智能制造、工业40、工业互联网等一系列概念，讲数字化转型，首先需要思考的问题是：转型的逻辑起点是什么？

智能是一个主体对外部环境的变化做出反应的能力，这个主体可以是一个人、机器、设备、组织、企业等。 工业40、智能制造等要解决的核心问题，是面对竞争环境和客户需求的变化，企业如何适应？如何跟上？如何更好地满足客户需求？这就是数字化转型的逻辑起点。

在过去，消费者追求的更多是性价比、产品功能、耐用性等功能诉求；今天，年轻的消费者不仅仅关注功能性诉求，而且关注内容、服务、参与度、社交体验、分享与交流等体验诉求。 消费者的需求已变化，我们的供给能否跟上消费者需求的变化？

应对需求的快速变化，是疫情带给我们的挑战，也是数字化转型必须解决的基本问题。未来十年，企业面临的重大挑战是如何面对消费者主权的崛起。一百多年前，福特说：“不管消费者需要什么，我生产的 汽车 都是黑色。”2019年，“双11看中国”活动过程中，欧莱雅中国总裁说：“22年前进入中国时，美妆行业是千人一面，现在是一人千面。” 这就是我们今天面对的市场客户需求发生的变化：个性化、场景化、实时化、互动化、内容化。

对于一个企业来说， 数字化转型及其所要解决的核心问题就是：如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。

数字化转型的本质

业界关于企业数字化转型有很多新的概念。有些时候新概念太多，也造成了“新概念雾霾”。我们需要一个“雾霾净化器”；我们需要一个望远镜，能看到数字化转型的全局；我们需要一个显微镜，能看到数字化转型的细节；我们也需要一个CT机，能看到数字化转型的本质。

对于企业家而言，面对疫情需要解决的问题和数字化转型要解决的问题， 本质是一个问题，即企业如何面对不确定性。

只有深刻认识不确定性，才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力，应对不确定性，是人类永恒的挑战。 数字化转型的本质是，在数据+算法定义的世界中，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

关于企业数字化转型，美国和德国都有“新技术”与“实体经济融合”的新概念。美国国家标准与技术研究院（NIST）提出智能制造，认为智能制造解决三个基本问题：差异性更大的定制化服务，更小的生产批量，不可预知的供应链变更和中断。 这三个问题归结为一个问题，即一个企业如何面对不确定性，并做出实时响应。

德国弗劳恩霍夫研究所提出了工业40的概念，认为工业40的逻辑起点是适应竞争环境的快速变化。 数字化转型的初心就是如何应对变化，市场变了、用户变了、产品变了、技术变了，企业如何适应市场+用户+产品+技术的快速变化。

这次疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅， 应对疫情和数字化转型本质上是解决同一个问题：企业如何在不确定性的世界中进行决策。 疫情期间，良品铺子、红蜻蜓、林清轩等企业家们在逆境中找到突破口，体现了数字化转型的核心要素，即意识+平台+工具+组织。

企业要有数字化转型的意识，要树立以消费者运营为核心的理念，树立全渠道营销、线上线下融合、数字驱动等新理念；企业能够有效应对疫情带来的挑战在于业务云化，在于搭建了数据中台、业务中台；企业还要有钉钉这样的数字化工具；需要实现组织在线、协同在线，需要营造自组织涌现的机制。

一个所有组织都要思考的问题

面对不确定性，面对数字化转型，所有的组织都要思考一个问题： 如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换？

很多时候面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式 *** 作，可能没什么错，但是在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键：高频打低频。一个组织的常态与突发应对的区别在于：常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。

如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。

数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，正如张勇（阿里巴巴董事局主席、首席执行官）所说，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位；要在一个扭曲生产环境下希望大家一起合作，本身就违反人性。

重新思考数字化转型的动力

2003年，《哈佛商业评论》前主编尼格拉斯·卡尔在美国掀起一场大争论。这场争论的核心问题是IT技术对于提升企业竞争力到底有没有用？这个问题每隔几年就会冒出来。面对全球数字化基础设施的重构，我们需要重新思考数字化转型的动力。

我们看到数据中台、业务中台、微服务组件、工业APP等背后，是我们认识数字化转型的起点——首先是认知转型。我们讲“ 科技 是第一生产力”“制度重于技术”，但最重要的是认知和理念。其次，我们今天对数字化转型认知的区别不是愿不愿意拥抱变化，而是以多快的速度，以何种方式拥抱变化。我们是不是有长期思维，是不是相信年轻人，是不是有推动文化变革的决心？再者，数字化转型是一场边缘革命，对于一个企业来说不在于做了什么，重要的是比竞争对手多做了什么、客户真正感受到了什么、构筑了什么样的新型能力。

过去，在涉及数字化转型的动力时，企业家们的思考角度是：数字化转型的投入产出比有多高？有没有风险？有多少风险？如果数字化项目的风险太高或产业不确定，就放缓投资的步伐。

我们今天从另一个角度思考问题： 如果不转型，损失是什么？缺失数字化战略时，风险是确定的，可以概括成以下五个方面：市场失焦、营销失语、管理失衡、系统失灵、增长失速 。

数字化转型的基本矛盾

企业家们在推动数字化转型的过程中面临各种困惑和挑战。

美国哈佛大学组织的调研认为数字化挑战是遗留系统（52％）、信息/数据孤岛（51％）、IT与业务线之间的合作不足（49％）、风险厌恶文化（47％）、变更管理能力（46％）、缺乏数字化的企业愿景（39％）、缺乏人才/技能（38％）、预算不足（37％）、网络安全（34%）等。德国提出工业40，核心问题是三个集成（横向集成、纵向集成、端到端集成）。而中国政府提出两化（信息化和工业化）深度融合，核心挑战是如何从单向应用。问题是，这些挑战背后的原因是什么？

十九大报告提出我们面临的基本矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们把这个问题抛给数字化转型：什么是数字化转型的基本矛盾？我 们认为是企业全局优化的需求和碎片化供给之间的矛盾。 企业数字化投入和收益之间不是一个平行线，数字化投入只有超越了集成的某个临界点之后，收入才会呈现指数化增长。

《第五项修炼》说过一句话：“今天问题的产生，源自于昨天的解决方案。”回顾过去60年IT的发展史，可以看到它就是一个碎片化的供给史，这些解决方案都是为了解决一个点的问题。但是今天我们不仅仅需要点、线、面，还需要一个生态，这是我们今天在数字化转型中所面临的一个问题。

从企业数字化到数智化转型

数字化转型不是一个新课题。从技术长周期的视角来看企业转型，可以分为两个阶段：从数字化转型阶段到数智化转型阶段。数字化是一个业务数据化的过程，中国企业从上世纪90年代就开始了，经历了传统软件安装期和消费者在线化两个阶段。 当前，企业正进入数智化转型新阶段，基础设施云化、中台化、移动化推动企业从业务数据化向数据业务化转型，从单轮驱动向双轮驱动转型，并最终实现全链路数智化。

阶段一：IT化阶段

关键词：安装

企业通过安装办公自动化（OA）、企业资源管理（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等各类信息化软件，构建单点业务环节信息系统，全面优化企业的研发、生产、经营流程，提高管理效率，为进一步深入开展数字化转型打下坚实基础。

阶段二：在线化阶段

关键词：在线

互联网普及对于商业世界带来的革命性变化，意味着商业系统进入了新时代——在线时代，商业世界实现大尺度、多场景业务闭环优化。伴随着3G、4G、5G等移动互联网及物联网技术的迭代，电子商务、社交网络、移动支付、网络约车等新业务涌现，推动着消费者在线，以及店铺、商品、组织、管理、服务的在线化。

阶段三：云端化阶段

关键词：重构

云计算、物联网、人工智能、5G、数字孪生等为代表的智能技术群落正在构建新商业基础设施，未来5 10年将是新型数字基础设施的“安装”和服务交付期。IT基础设施及企业应用软件加速云化，一批云原生技术持续涌现。数据中台、业务中台、AIoT中台建设步伐加快，消除数据孤岛并促进数据业务化，推动企业内部资源与能力共享。

阶段四：双轮驱动阶段

关键词：运营

伴随着企业传统IT基础设施云端化、AIoT化、中台化、移动化，企业不断打通线上与线下、内部与外部、消费端与供给端数据，基于消费端数据运营，以消费端数据智能重构供给端的品牌、营销、研发、渠道、制造等供给体系和价值链体系，构建人、货、场全要素运营体系。

阶段五：全链路数字化阶段

关键词：创新

以消费者运营为核心，实现消费端与供给端全要素、全场景、全生命周期的数据智能，建立企业智能运营和决策体系，持续推动企业产品创新、业务创新、组织创新，构建强大的新竞争优势。简言之，如果说企业数字化转型是基于IT技术、架构和PC端，那么企业数智化转型则是基于DT技术、架构和移动端。数字化的核心是业务数据化，数智化的核心则是数据业务化。从数字化到数智化是一次新型数字商业基础设施的重构、迁移和切换，是以消费者运营为核心的数字商业生态重构。

数字化的终极版图

可以设想一下，未来十年、二十年、三十年之后，信息通信技术的发展趋势是什么？或者我们思考一个问题：数字化的终极版图是什么？从未来看现在， 我们今天所看到的物联网、大数据、云计算、人工智能、工业软件等技术，都是未来数字化终极版图的一个碎片 ，ICT技术发展及应用的过程，就是我们不断把这个碎片化的模块拼成一幅完整版图的过程，我们都是拼图人。

10年前，马斯克发表了一篇文章：Why the US Can Beat China: The Facts about SpaceX Costs。今天，马斯克的SpaceX将火箭每公斤的发射成本降到了20年前的1/7。今天，飞机、高铁、 汽车 、坦克等复杂装备的研制周期相当于20年前的一半，这是因为人类 社会 认识客观世界的方法论已从“观察+抽象+数学”的理论推理、“假设+实验+归纳”的实验验证，走向基于数字孪生的“模拟择优”。

未来的世界是数字孪生世界，就是在比特的汪洋中重构原子的运行轨道，这将驱动赛博空间的数字孪生无限逼近真实物理空间，基于“物理实体+数字孪生”的资源优化配置将成为数字经济的基本形态。

数字孪生世界的意义在于，在比特的世界中构建物质世界的运行框架和体系，构建人类 社会 大规模协作新体系。 这一进程将从原子、器件、整机、建筑、城市到地球，从基因、细胞、器官、人体到生物世界，从数字孪生的心脏、数字孪生的飞机、数字孪生的建筑到数字孪生的城市。我们都走在构造数字孪生世界的大道上，数字孪生将把企业带上向零成本试错之路。

企业思维的三个转变

面对数字化转型大变革，企业如何转型？企业思维需要实现三个转变：

1 以不变应万变，到以持续优化的策略应对各种不确定性。企业需要以数据+算法的策略应对不确定性，需要摒弃冗余思维、静态思维，走向精准思维、动态思维。

2 以增量革命构建新型能力，企业数字化转型，就是要把软件、设备、流程优化、管理变革最终都转化为企业的新型能力。这是数字化的出发点，也是落脚点。

3 从产品制造商到客户运营商，制造企业应成为一个工业产品提供者，通过产品与客户建立一种“强关系”，能成为24小时在线，了解、预测、满足客户需求的“客户运营商”。

今天，对于大多数企业而言，数字化转型不是因为喜欢变化，而是不得不做的一场转型。数字经济时代，企业家们要做的是对于新事物不排斥、不盲从，主动拥抱数字化新大陆。

        首先，先来说一下恩智浦，恩智浦是一家独立的半导体公司又叫NXP，由飞利浦公司创立，已拥有五十年的悠久历史，主要提供工程师与设计人员各种半导体产品与软件，为移动通信、消费类电子、安全应用、非接触式付费与连线，以及车内娱乐与网络等产品带来更优质的感知体验。
        2015年，NXP斥资118亿美元收购了Freescale半导体公司，如果包括债务在内，两者合并后的市值约为400亿美元。没想到的是，2015年底，刚完成交割的NXP就急不可耐卖身给了高通。虽然双方市值紧逼龙头英特尔，将是全球第一大模拟厂商TI市值的两倍，但这中间的隐情，说多了都是泪呀！据悉，NXP原本要价每股120美元，但最终在傲娇几分钟之后，就同意了高通给出的每股110美元的收购价格。以此计算，这笔交易金额将高达470亿美元，超过2015年博通与安华高的370亿并购案100亿美元。高通的收购价格，仅略高于NXP市值，远远低于行业溢价20-40%的平均水平。行家出手，恰如螳螂捕蝉，黄雀在后，果然是高手中的高手。

        在高通并购NXP之前，NXP官网上一共有这些代理商名录：安富利、艾睿、E络盟、贸泽、得捷电子、科通集团、富昌电子、威健国际、文晔科技、增你强股份、易达电子、中电器材、润欣科技，罗彻斯特、益登科技、品佳集团、理查德森、周立功单片机、有万科技、AdvanIDe Pte Ltd、Fly Ring Electronics Co, Ltd、Tokyo ElectronDevice Ltd、Toyota Tsusho Corporation、VitecElectronicsCo,Ltd等超过20家企业。

        其中，E络盟，贸泽，得捷电子，罗彻斯特为目录分销商。其余的主角，才是NXP和飞思卡尔两家合起来的代理商。这么多的代理商，僧多粥少，看来并购之后，终究避免不了被洗牌的命运。于是乎，很多CEO或者PM开始睡不着觉了！

        NXP和Freescale，背后的主子都是财团。一个是KKR，一个是黑石集团，都是逐利的幺蛾子，赚快钱的火q手。NXP当年并购Freescale，看中的是，两家公司合并后，很大可能垄断汽车电子和物联网，对投资人和股价有很大的帮助。没有想到的是，Freescale几乎拖垮了NXP。NXP收购Freescale的一个隐情是，Freescale的长期负债金额已经高达5535亿美元，但总资产却仅有3275亿美元，可以说，Freescale当时已经处于资不抵债的状况。尽管NXP今年上半年的营收达到459亿美金，但是，其收购Freescale的成本消耗还在继续，而且很高。

        根据小道消息，这次高通下了很大决心，要把NXP留下的烂摊子进行大肃清，而代理商首当其冲，一部分公司就要成为刀下冤魂。尽管NXP现有高层极力“抵抗”，但也架不住新主子的龙威，于是乎，一大波代理商可能就要被洗出去。根据了解和猜测，NXP肃清的标准有以下几点：1、销售额排名是基础；2、客户代表性是重要砝码；3、区域分布是综合考量。所以这几个标准综合下来，就把接近一半的代理商卡在了门外。豪门并购果然一半是海水，一半是火焰。

        博通和安华高的并购，代理商名录让行业大跌眼镜，而这一次，高通显然吸取了诸多教训，做了许多利益平衡工作。除了digikey，mouser，e络盟，罗彻斯特等目录分销，根据江湖传言+各种猜测汇总，如果没有大的意外，NXP最新的代理商名单应该如下：安富利-美国、艾睿-美国、世平-中国台湾、富昌-加拿大、文晔-中国台湾、益登-中国台湾、中电港-中国、威健-中国台湾、周立功-中国、品佳-中国台湾。

        而我们熟知的科通集团，润欣科技，增你强，易达、有万等，这一次可能将面临被洗牌的命运！看来，原厂的各种强势，还要持续下去。坊间还传言，品佳并没有度过危险期，还在试用期，预计年底就有明确的结果。猜想最可能的原因是，品佳是大联大旗下的公司，世平和品佳，留一家就可以了？

另外，原有的IDH，如威能科技、天技电子、鼎芯无限等，将继续保留身份；当然，最后也是要靠业绩说话。被洗出局的代理商，也有一段过渡期，局势真的有点乱啊！

NXP主要在汽车电子、物联网还有移动端方面有着深厚的功底，可以跟高通形成互补。因为无论是新能源汽车、物联网，都是行业关注的大方向，高通的技术此前主要集中在手机领域，如果不想错过未来的发展契机，收购NXP自然一举数得。合并后，高通将在在汽车半导体、微控制器、安全连结解决方案等领域形成自己的技术优势。

高通是纯设计公司，而NXP是IDM公司，拥有7座半导体晶圆厂，以及7座半导体封装测试市场。这种融合，也有着很大的挑战性。此外，NXP在全球拥有高达45万名员工，要比高通本身全球33万人要来得多。后续人员、利益的安排和调整，也是巨大的工程和挑战。

当许多非技术人员听到“物联网”（IoT）的时候，他们的眼睛变得呆滞，他们露出困倦或迷惑的表情。对那些在科技行业中的人来说，这是从两个方面看的——对一些人来说，这是一个巨大的炒作，但对另一些人来说，这是一个巨大的经济机会。商机，唯一的问题是“什么”和“什么时候”。

我已经把物联网(IoT)是“什么”分成了两个主要的领域，即人类物联网（人类物联网（HIoT））和工业物联网（IIoT）。

熟悉人类物联网（HIoT）的Nike FuelBand、FITTUS、Nest和RANVV，在工业物联网（IIoT）世界中连接商用HVAC和车队系统的情况也一样。例如Digi International、ELon + 209%梯队和飞思卡尔半导体公司都在大范围地追求这一空间。叶我在工业物联网（IIoT）上发表了一篇深刻的潜水论文，但是我会给你下面的删节版本。

工业物联网（IIoT）和人类物联网（HIoT）在未来几年的主要区别在于工业物联网（IIoT）将包含一个世纪以来存在的“棕色油田”基础设施，如商业锅炉和舰队跟踪，而人类物联网（HIoT）则是一组新的“绿色”服务和技术，它们必须构建INFREST结构随着它的成长。

工业物联网(IIoT)的设计需要对解决空间的深刻理解和连接几十年制造的系统的能力。工业物联网(IIoT)支持解决方案供应商，如Digi、Agelon和FiSele，它们在工业控制领域有扎实的根基。在用户体验（UX）和像Nest、FITBIT和RANVV这样的设备设计方面，EN的飞跃。“足够好”的概念不适用于工业界。

正如我们以前的物联网I（IoT）分割纸中提到的，工业物联网（IIoT）端点必须比人类物联网(HIoT)端点更健壮。如果不能生成和传输的数据用于分析，则嵌入在端点中的传感器没有多大帮助。我把这些集合点称为“网关”。

有许多向量可以用来测量端点的“鲁棒性”。下面的表格总结了这些向量：

· 产品生命周期:工业物联网（IIoT）产品有很长的产品周期, 产品通常必须在极端条件下运行, 例如在锅炉旁边, 在汽车和喷气引擎中, 浸泡在腐蚀性液体中, 位于沙漠、雨林、火山、高空等敌对的地理环境· 市场机会: 工业物联网(IIoT)使用布朗菲尔德来描述将超过一个世纪的在职机械和电气系统连接到互联网的机会, 因此可以提供新的基于云的服务和分析后端。认为100年老锅炉和暖通空调系统在高上升

· 解决方案集成: 在数十年的使用中安装和升级的系统系统 (如旧的暖通空调锅炉) 必须至少可以在许多级别的一个 (物理、电气、ABI、API 和网络协议接口) 上进行互 *** 作

· 安全: 诸如暖通空调和电源控制等工业系统必须是安全的, 以防止未经授权的访问和滥用有形基础设施。即使是像温度控制这样简单的特性也会影响深远的现实世界

· 人工交互: 工业物联网（IIoT）系统是基于规则的。因此 IIoT 数据流是不对称的, 主要是上游的, 从传感器到网关到云服务, 只有较小的控制反馈流回下游

· 可用性: 我们通过计数 "九" 来衡量可用性, 并查看每个可用级别上剩余的可用时间。四到五九通常被称为 "高可用性" (HA), 是您在 IIoT 世界中期望的

· 对 Internet 的访问: 工业物联网（IIoT） 系统无法承担对云的连续互联网访问。网络接口失败, 网络本身有时会失败, 外部干扰可能会暂时压倒通信信道的噪音, 并有效地切断连接等

· 对失败的响应: 由于组件和子系统的故障预期, 工业系统必须能够恢复故障。这些系统的设计, 以优雅和确定性的方式失败-一些拯救生命和健康, 如发电和医疗仪器, 其他节省金钱, 资源和时间, 如航空公司调度系统, 使他们可以重新启动修复后快速

· 网络拓扑: 工业物联网（IIoT） 终端设备通常被设计为与更广泛的社区结盟, 以便利用资源和实现更大规模的目标

· 物理连接: 网关应该是本地物理网络不可知的。工业物联网（IIoT） 使用任何物理网络最适合的: 双绞线、电力线、以太网、无线、蜂窝、卫星等

工业互联网的东西工业物联网(IIoT) 青睐的组件和解决方案供应商, 如数码, 梯队, 和飞思卡尔从工业控制世界谁拥有丰富的经验, 各种遗留的工业连接解决方案。这些供应商专门了解特定的工业使用模型, 然后创建领域专门知识, 将这些使用模型转换为传感器、执行器、控制逻辑、数据聚合、本地网络连接和服务层。他们在过去一个世纪建立的遗留工业设备方面积累了经验, 并在数十年的时间里与客户建立了信任。

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卡尔十四世·约翰（1763～1844）
Karl ⅩⅣ Johan
挪威国王（1814～1844），瑞典国王（1818～1844）。原名J-B-J伯尔纳多特。出生于法国波城一律师家庭。在路易十六皇家步兵团任下级军官。法国大革命开始后追随拿破仑一世。由于作战英勇于1794年擢升将军，1804年成为拿破仑帝国元帅。1809年瑞典国王卡尔十三世即位不久，王储、丹麦亲王克里斯蒂安·奥古斯都暴卒，伯尔纳多特被亲法派贵族推选为瑞典王储，改信路德宗，取名为卡尔·约翰。从1811年主持外交事务，一改瑞典过去的亲法政策，先后与俄国、英国、普鲁士签订同盟条约，以放弃收复芬兰换取俄国支持其获得挪威。1813年秋，任反法联军北路军统帅。在参加莱比锡会战后，卡尔·约翰乘势率军攻入丹麦，迫使丹麦国王弗里德里克六世签订《基尔条约》（1814），将挪威正式割让给瑞典。挪威议会拥戴卡尔·约翰为挪威国王。1818年2月5日卡尔十三世死去，他继瑞典王位。在位期间，继续接近俄国，开展两国贸易活动，调解边界纠纷；对内采取措施巩固挪威-瑞典联盟。19世纪20年代以后，瑞典资本主义经济迅速发展。卡尔十四世·约翰进行行政、军事和财政、税收制度改革，巩固王室统治，提高瑞典的国际地位。伯尔纳多特家族仍是瑞典的王系。

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