遇到具体的问题时，鱼骨图分析的过程会是这样的：
1 召集跨部门的功能小组。不管和问题有没有关系，先参加会议再说。
2 开始头脑风暴法发散思维，按照人机料法环的分类，找到各个方面的原因。
3 将各种原因按照矩阵法得出关键原因。
4 针对问题发生的关键原因，列举行动方案。
5 跟踪并执行行动方案。
看似没有什么问题，而且非常有章法的做完了问题的分析，包括行动的制定以及改进。有一次我去一个部门检查改进成效，对方拿出来一个行动表。天哪！好几张纸，制定了至少有上百条行动。问了一下了解到，这上百条行动是针对最近发生的5个问题的，也就是说，平均每个问题至少有20个以上的行动。
仔细看行动的具体内容，有若干条可以说是大体相同的重复项目。比如说，设备旁边的工具摆放可以改善，标准作业程序需要回顾，人员需要培训等。
我问他们，你们觉得这里面哪些行动是能够真正解决这个问题的呢？回答众说不一，有人说：
“这些行动都是啊，做完了这些，问题就解决了！”
还有人说：“做完了这里面关键的几个行动，然后把培训，5S等按照规定做好就好了。”
如此的行动，以及如此含糊的回答，让人不禁对这行动计划的有效性产生了怀疑。
仔细分析其过程，有以下几点不妥：
1、 头脑风暴法的分析问题的原因，存在以下弊端：
a) 思维太发散。
b) 没有针对具体问题，而是针对一类问题。
c) 无法判断出原因和问题的直接联系。
2、 人员的杂乱，导致分析的方向跑偏。我们在脑力风暴法的现场经常遇到的问题就是，喜欢发言的人滔滔不绝，而其他人要么在忙别的，要么就干脆中途退场。太浪费时间了，每次都要开到两个小时以上。
3、 关于人员问题的原因讨论过多。大家都喜欢直接从人员的方面找，因为人的因素是相对主观的，并没有客观的数据。并且，人的原因的解决方案就是大家喜闻乐见的培训，教育强调等，千篇一律。
4、 行动方案的执行，不能够验证或重现解决该问题的方法。想想看，超过20项行动，当做完之后，你是如何知道那个行动做好后就解决了问题的呢？
既然有这么多不好的地方，是否说明鱼骨图就是如此的无用呢？
并不是，鱼骨图有它的优点所在：
1、 针对同类的问题，思维发散的方法可以帮助我们找到创新的解决方案。可以参见《6sigma绿带手册》中关于直升飞机扫雪的案例。
2、解决重要且非紧急的问题时，可以用鱼骨图帮助我们得到广泛全面的输入。
3、当具体问题已经找到了原因，需要扩展预防问题发生的时候，可以用它来举一反三。
感谢读到这里，我想，你一定还有什么问题想问。如果我猜的话，是否是说，如果不用鱼骨图分析，那我们用什么？
答案应是：尊重和发现事实，才能寻找到真正的原因。我们下篇文章再谈。
365无戒极限挑战营 第7天
思维导图的10种类型如下。
思维导图最主要的十种类型就是常规的思维导图，就是像那种树状图一样的图形，然后就是单向导图，在单向导图这种的话就是有一个同样的起点，然后就是树状图，树状图的话最重要就是像一棵树一样展开叶子那样子去画图。
然后第四种的话就是组织结构图，这也是思维导图的一种，同样是能够把知识罗列在里面的，然后还有就是鱼骨图。鱼骨图里面又分为了向左跟向右，这里就分为了两种类型。
所以这里已经介绍了六种类型，然后就是S型时间线的一种图，还有就是水平时间线，以及后面还有垂直时间线，还有就是圆圈图、气泡图、扇形放射图等等，这些都是可以作为思维导图的一个模式的。
大致可以分为以下十个要点。
#1: 定义项目范围
做为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。
从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：
--理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。
--判断初始的业务案例是否仍然是正确的。例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。
--确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。
--制定一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。
--与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。
需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。
对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。
在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。
#2:制定工作计划
在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。这就需要制定《项目计划》。根据项目的规模，你要采取不同的方法。例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。
如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。整个项目团队在此基础上一起工作。我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。
一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。
然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道，你可以使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。
现在，你的工作计划已经准备好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。
项目定义和项目计划之间的关系
你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。在你收集有关范围和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算、工时和期限。然后，你可以用它们来完成《项目定义》。
#3: 管理计划
这时，你已经完成了项目定义和项目计划。主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。实际上情况显然不是这样。
如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。记住，项目计划只是一个可交付物。项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。
你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。
在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时、成本以及期限完成。如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。反之，你就必须实施纠正措施。
在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。这个星期，你的项目可能还在按计划进行。下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。
如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。如果你擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。
#4: 问题管理
当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。
问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。
问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。
所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有很多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。
#5: 范围管理
《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。
范围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起人就把会这些期望记在心中。
在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。
记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。
当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：
--超出范围： 大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。“超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。
--最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作。
--团队成员不明白自己的职责: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。
对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。
#6: 风险管理
风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。
由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。
依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。
一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：
--别管它。 如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。
--监控风险。 在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。
--避免风险。 避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。
--转移风险。 在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。
--降低风险。 在大多数情况下，都应该这么做。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。
正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。客户也不会期望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反应。如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更可能会获得成功。如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。
#7:沟通管理
在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。
项目中的沟通有两个层次。第一，所有的项目都应该沟通。第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。
项目状态会议和项目状态报告
所有的项目都需要有效地沟通，无论是从项目团队到项目经理，还是从项目经理到其他的利益相关人。项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的，还有其他的事情要做。从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。你要沟通坚守项目预算及时间表的理念，要沟通在最近一次报告期内完成的工作，要沟通下一个报告期内计划完成的工作、新风险、当前的问题，以及当前的范围变更请求。
传递信息和讲话都必须考虑到你的观众。因此，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。
沟通计划
重大决定，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划，这份沟通计划将采取多种沟通方式。制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人、确定他们需要获得的项目信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通。
根据听众的情况，交流一般采取下面三种方式中的一种：
--强制性的：包括项目状态报告、项目预算报告以及已批准的需求。
--参考性的： 给相关人员提供进一步的信息。比如，文档库、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点。
--营销性的： 这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情。比如，出版项目成功经验、树立正面形象、分发管理推荐信以及使用项目标识。
项目经理必须主动掌控交流活动，必须有意识的计划并且执行交流活动。如果你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更平稳，并且遇到的冲突及障碍会更少一些。
#8: 文档管理
许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。实际上，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规则来组织文档，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制。
小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。随着项目的规模逐渐变大，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到，以至于在项目结束时要重新书写。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丢失了、混乱了或是无法确定了。
文档管理是项目管理的一个方面，可以使用像文档库这样的工具。然而，如果存储文档时没有使用适当的技术，以至于不能方便地存取文档，那么使用工具只能让问题更复杂。
文档管理既简单又复杂。简单的任务比如说文档命名约定。如果你的团队中有10个人，每个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。如果每个人都使用通用的命名规范，就很容易组织文档。那么，文档的名称应该以每个人的名字开头吗？如果这么做，每个人的历史状态报告会排在一起，很容易找到。
可能你想找到某个特定时点的状态报告。这时，状态报告就应该以时间开头。这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。
文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。比如，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器。如果你的项目团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规则就更重要了。
要想使文档管理取得成功，有些其它的因素也必须考虑。比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及安全规则、关键词或索引、命名标准、版本控制、完成状态、保留或销毁状态、备份以及标准模板。
#9: 质量管理
项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏。换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。
项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。有时候，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备，并且零缺陷。然而，大多数情况下，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案。如果项目只是有一些缺陷的话，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的。
换句话说，一个解决方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的观点看来，质量管理的目的首先是理解客户的期望。然后，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。
由于质量的高低是由客户来判定的，因此判定的标准看起来是相当的主观的。然而，对质量的评判也可以很客观。我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。
比如，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺陷的多少来衡量。你一旦定义了可以量化的质量特征，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。
质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思维模式。一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程。你需要建立一个先衡量质量，而后改进过程的可重复的循环。
想要使质量管理过程正常工作，收集度量非常重要。因此，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密。如果你想做好质量管理工作，你就必须度量。
一旦项目完成了最初的定义，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望。《质量计划》要包含完整和正确的关键域，以便让项目团队了解客户对质量的期望。
《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。例如，在最终提交可交付物前，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。
质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。例如，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多。再比如，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，制造商的成本要少得多。
#10: 度量管理
收集度量是最复杂的项目管理过程，可能也是最艰难的。因为度量既难定义也难收集，所以通常被人们忽略或处理得很拙略。所有的项目都应该收集一些基本的度量信息，比如成本、工时以及周期。然而，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量。一旦决定了你需要哪种度量，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了，这样可以使收集的过程更加高效。
度量管理和质量管理是有关联的。如果不收集这些度量，那么你很难提高交付物或执行过程的质量。度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了。
许多度量能够在项目中收集。项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合。为了决定哪些度量适合你的项目，你可以：
--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。也就是说，确定出项目成功完成时，你的可交付物应该看起来像什么样。你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西，比如预算和交付日期。
--组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量。
--寻找一个能够按照成本、交付情况、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。
--将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置。
--设定能够使你成功的目标。度量很少单独产生价值。它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。
--在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析。
一般说来，度量管理对于小型项目的价值不大，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据、分析结果以及做出适当的改进。持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间。如果将度量用于改进提升一个组织，那么使用度量就获得了最大的价值。
对冷链物流也不太清楚，这里又一篇相关文章，希望有所帮助。导言：
冷链物流，这个物流行业的专业术语在前些年还不为人所知。然而，最近这几年随着冷链物流行业因市场需要而迅速发展和壮大，以及各种专业和非专业媒体对这个概念大加曝光，冷链物流无论在市场上和学术上均受到了前所未有的重视。冷链物流行业快速发展的原动力一方面来自于消费市场对温控商品总需求量日益增大，另一方面来自于消费市场对商品品质要求提高而导致一部分非温控商品进入了温控商品的行列。
对于中国冷链物流行业的企业和个人来说，行业的发展带来了前所未有的机遇。面对快速增长的需求，冷链企业和个人一边摩拳擦掌、信誓旦旦，想要在这个新兴的物流行业中自我发展、自我提升，分得一杯羹，但一边又因为对此新行业认识不够深刻、没有可借鉴的发展经验而感到一时茫然、忧心忡忡。机遇与挑战并存，中国冷链物流企业不得不在借鉴国外先进经验的同时，自己摸着石头过河，一边前进和发展，一边学习和完善。
冷链物流是一个巨大而复杂的体系，涉及的领域多种多样，包括：冷链运输、冷链仓储、冷链包装等等。此篇文章将着眼于冷链运输中的公路冷链运输。目的在于，其一，目前对于公路冷链运输的研究成果和已有的经验较少，因此，从业企业和个人的困惑较多，对很多问题无从参考。其二，就目前中国冷链运输的状况来看，虽然公路冷链运输的周转量小于铁路冷链运输。但是，参照国外的发展历程来看，由于公路冷链运输具有其他冷链运输方式所不具备的优势，使公路冷链运输在未来的发展中必然占有重要地位，并且将得到迅速发展。
对于公路冷链运输企业和个人来说，想要为客户提供高质、高效的运输服务。必须要面对在公路冷链运输过程中一系列的挑战。其中，安全性和时效性是重中之重。如何保证公路冷链运输的安全性和时效性，成为了是否能够成功的关键问题。究竟哪些因素影响安全性和时效性呢？我们会对这些影响因素逐一分析，并用沃尔沃卡车客户的实际案例说明沃尔沃卡车公司作为商业运输解决方案提供商是如何致力于与公路冷链运输商一起提高运输安全性和时效性，并为最终客户提供高质、高效的公路冷链运输服务的。
一、 中国冷链物流的需求和目前发展水平
冷链物流所涉及的商品主要分为：肉制品、速冻食品、冷饮、果蔬、乳制品、生鲜食品、医药针剂等。中国作为农业大国，有着丰富的冷链运输资源。同时，作为世界人口第一大国，有着最大的消费人群，冷链物流市场潜在需求巨大。下面的一系列统计数字充分说明了中国冷链物流市场的巨大需求。
Ø 肉制品：中国各种肉类产量占世界第一位。2005年全国肉类总产量为7,743万吨，占世界总产量的29%。其中，猪肉产量为5,010万吨，占世界总产量的49%。
Ø 冷饮：2007年全国冷饮的产销量256万吨，比去年同期增长12%；实现销售额308亿元。冷饮市场规模不断扩大，季节性逐渐消失。但与发达国家相比，我国人均冷饮消费量仍然很低，有着巨大的发展潜力。
Ø 速冻食品：中国速冻食品从1995年开始以每年20%的增速发展，近三年更是以每年35%的增速极度扩大，远远高于全球9%的增长速度。目前全国有各类速冻食品生产厂2000余座，年产量1000多万吨，销售额高达100多亿元。
Ø 果蔬：中国是世界上最大的水果、蔬菜生产国。2006年，全国水果产量达到9700万吨，蔬菜产量达到56亿吨。
Ø 乳制品：2006年中国乳品总产量达到3290万吨，年增速超过12%，增长速度居世界首位。
然而，面对中国冷链物流市场巨大需求，中国目前的冷链物流发展水平又是如何的呢？同样，通过一组统计数据可以从几个侧面对中国目前的冷链物流发展水平略窥一斑。
Ø 据估计，我国果蔬在流通环节中的损失率高达25-30%，而发达国家的果蔬损失率则普遍控制在5%以下。
Ø 目前，我国大约90%肉类、80%水产品、大量的牛奶和豆制品基本上还是在没有冷链保证的情况下运销。
Ø 在中国冷链运输率为10-20%, 而欧洲、美国、日本等发达国家均达到80-90%。
Ø 全国总运行的338万吨铁路车辆中，冷藏车只占2%左右，不足7000辆。冷链运量仅占易腐货物运量的25%，不到铁路货运总量的1%。
Ø 我国冷链运输汽车占货运汽车的比例仅为03%左右，而美国为08%～1%，英国为25%～28%，德国为2%～3%。
巨大的冷链物流需求和低下的冷链物流水平成为了一对矛盾。目前，中国冷链物流的水平远远不能满足市场的需要。造成这种矛盾的主要问题是什么呢？总结起来，下面的几点问题严重影响了中国冷链物流的发展，并且造成了需求巨大和供应不足的矛盾。
1) 缺乏独立完整的冷链物流体系
2) 缺乏统一明确的冷链物流标准
3) 缺乏对冷链物流的深入研究和借鉴经验
4) 缺乏专业的冷链物流人才
5) 缺乏先进的冷链物流技术装备
6) 缺乏先进的冷链物流基础设施
7) 缺乏大型的第三方冷链物流企业
二、 公路冷链运输的特有优势和重要地位
冷链物流是一个巨大而复杂的体系，涉及的领域多种多样，包括：冷链运输、冷链仓储、冷链包装等等。其中，冷链运输包括：公路冷链运输、铁路冷链运输、航空冷链运输、水路冷链运输等。这些冷链运输方式运营特点不同、市场规模不同，发展前景不同，彼此之间形成了既互补又相互竞争的关系。它们之间的互补体现在联运的方式上，如：公铁冷链联运、公航冷链联运、公海冷链联运等。然而，它们之间的竞争关系也显而易见。如：公路冷链运输和其它冷链运输方式之间就存在着巨大的竞争，并且大有愈演愈烈的趋势。公路冷链运输在竞争中的迅速发展，市场占有率的逐步提升，这与公路冷链运输相对于其他冷链运输方式所特有的优势密不可分。公路冷链运输的特有优势主要体现在：
Ø 一体化全程服务：公路冷链运输实行门到门的一站式服务，中间环节少。一方面可以减少冷链货物暴露在非温控环境下的几率，降低了货物因转运而造成的损失，提高了货物的安全性。另一方面中间环节的减少，可以提高运输效率，缩短运输时间，保障了冷链货物送达的准时性。
Ø 网络覆盖更广泛：相对于铁路和航空来说，公路网络覆盖面更大，理论上可以深入到每个角落。这为公路冷链运输门到门的服务提供了客观条件。
Ø 安全性和时效性较高：公路冷链运输相对于铁路冷链运输和航空冷链运输中间环节少，可控性强，且受天气、行政等不可控因素影响较小。这使得公路冷链运输安全性和时效性更高。
Ø 服务质量稳定：公路冷链运输相对于铁路冷链运输和航空冷链运输运力充足，受淡旺季影响较小，有比较可靠的运力保障。
Ø 价格较低：公路冷链运输相对于航空冷链运输价格明显较低，即使与铁路冷链运输相比，在总价格上也有一定的竞争优势。
公路冷链运输所特有的优势决定了其在整个冷链运输市场中的重要地位。公路冷链运输的快速发展会带动整个冷链运输市场的快速发展，进而为中国冷链物流的整体发展和壮大做出巨大的贡献。然而，公路冷链运输也面临着众多挑战，其中，如何保障公路冷链运输的安全性和时效性作为最大的挑战摆在我们所有公路冷链运输企业和个人的面前。
三、 公路冷链运输最大挑战：安全性和时效性
安全性和时效性
什么是公路冷链运输的安全性和时效性？这两个概念既是相互影响又是内在统一的。所谓安全性是指被运输的温控商品应在从运输的开始至运输的结束，其品质始终得到保证，在运输过程中货物的各项理化指标均符合相应标准的要求。所谓时效性是指被运输的温控商品应在指定的时间段内被准确运输到指定的目的地。这两个概念的相互影响和内在统一性可以通过一个简单的例子来说明。如：
任务：一辆运载着冷鲜猪肉的车辆要求XX年XX月XX日XX时从A城冷库出发，并于20小时后于XX年XX月XX日XX时到达B城冷库。
假设1：车辆在途中发生了交通事故，造成冷藏半挂车侧翻，冷藏货柜破损，冷鲜猪肉遗撒在公路上。
分析1：冷鲜猪肉没有在运输途中保持品质，安全性没有达到。同时，由于事故造成了冷鲜猪肉不能在指定时间内送达指定地点，时效性也没有达到。
假设2: 车辆在运输途中由于故障停驶，车辆停靠在途中维修，比原定时间耽搁了20个小时到达目的地。
分析2：由于车辆没有在指定时间限期内到达目的地，时效性没有达到。同时，由于时间的耽搁，造成了冷鲜猪肉品质下降，甚至腐败变质， 安全性也没有达到。
假设3：车辆在途中一切运行正常，在指定时间将完好的冷鲜猪肉送达指定的目的地。
分析3：安全性和时效性均达到。
这个简单的例子充分说明了安全性和时效性相互影响和内在统一。一旦安全性出现了问题则会影响到时效性的达成，反之，时效性出现了问题安全性也会出现问题。只有安全性和时效性同时达到，二者统一起来，才能成就一次完美的公路冷链运输任务。
影响公路冷链运输安全性和时效性的因素
哪些因素会影响公路冷链运输的安全性和时效性呢？通过对公路冷链运输的研究，我们列出下面鱼骨图中的一系列影响因素，并逐一对它们进行分析和评估。
牵引车技术性能和配置选取
牵引车是公路冷链运输的重要装备。因此，牵引车技术性能的高低以及车辆配置是否符合运营状况，直接影响着运输能否稳定和高效，只有稳定、高效的公路冷链运输才能实现安全性和时效性。欲要善其事，必先利其器。如何选用与运营状况最匹配的牵引车，成为了一个首要问题。
Ø 驱动方式：根据货物重量、路面坡度、时限要求等不同情况，需要牵引车选取不同的驱动方式。如：当货物重量较大，且或当路面坡度较大，且或时限要求较高时，应选取6X2、6X4等更有效的驱动方式。
发动机：根据货物重量、路面坡度、时限要求等不同情况，需要配备不同功
Ø 率和扭矩的发动机。如：当货物重量较大，且或当路面坡度较大，且或时限要求较高时，应选取与之相匹配的功率和扭矩较大的发动机。这样才能保证车辆在运营过程中的安全、高速，达到安全性和时效性的要求。同时，应保证车辆有一定的储备功率，最大限度的保证车辆安全、准时地把冷链货物运达目的地。
Ø 变速箱：根据路面平整程度、路线转弯频率、车辆速度变化频率等不同情况，应选取不同的手动或自动变速箱。如：当路面情况比较复杂时，应选取自动变速箱，这样可以减少驾驶员换挡 *** 作，减缓驾驶疲劳，提高安全性。同时，自动变速箱在驾驶时 *** 作简便，使车辆平均时速较高，提高了时效性。
Ø 驾驶室：根据路程距离长短、驾驶时间长短、驾驶人员多少等不同情况，应选取不同的驾驶室及内部配置。如：当路程较长，驾驶时间较长时，应考虑选取配有卧铺及基本生活设施的驾驶室。使驾驶员在行程中得到充分的休息和基本的生活保障，以提高驾驶质量，保障安全性。同时，配有卧铺及基本生活设施的驾驶室可以保证多名驾驶人员轮班驾驶，提高了车辆平均时速，进而达到时效性的要求。
Ø 后桥：根据货物重量、路面坡度的不同情况，应选取不同类型的后桥。如：当货物重量较大、且或路面坡度较大时，应选取带有轮边减速的多级减速后桥，且应选取较大的减速比。这样可以提高安全性，同时提高平均速度，达到提高时效性的目的。但当货物重量较轻，且或路面坡度较小，且或时限要求较高时，应选取单级减速后桥，且应选取较小的减速比。这样可以最大限度提升运行速度，挑战时效性要求。
Ø 制动系统：根据货物重量、道路复杂程度的不同情况，应选取不同类型、不同等级的制动系统。如：当货物重量较大，且或路面情况较复杂，除了配备相匹配的传统制动以外，可以考虑加装如挂车制动、发动机排气制动等更为先进的辅助制动系统。这样可以大幅降低车辆在运行中事故发生的几率，使运输的安全性得到保证。
Ø 悬挂系统：根据货物重量、道路平整情况、货物易损程度的不同情况应选取不同类型的悬挂。如：当货物重量较轻，且或货物为易损货物时，应选用气囊悬挂。这样可以减少或杜绝货物的损失，保证运输安全性。同时，气囊悬挂比较轻，车速可以提高到比较高的水平，实现了运输的时效性要求。
冷藏半挂车技术性能和配置选取
冷藏挂车是公路冷链运输的核心设备。冷链货物在运输过程中其品质始终得到保证，各项理化指标均符合相应标准的要求，完全依赖于冷藏半挂车内的温控环境。因此，冷藏半挂车技术性能的好坏和配置是否合理决定了冷链货物所处的温控环境是否稳定、有效。稳定、有效的温控环境对冷链货物来说可以最好的保证货物品质，使运输的安全性得到保障。好马配好鞍。是否能配备一辆与运营状况和牵引车相匹配的冷藏半挂车是影响公路冷链运输安全性和时效性的核心因素。
Ø 冷藏货柜：根据货物种类、货物重量、货物比重、货物温控要求、运输距离长短、运输时间长短应选用不同载重量、不同尺寸、不同材质、配备不同温控设备的冷藏货柜。如：冷冻肉的温控要求在-18℃以下，而冷冻食品要求在-7℃以下，冷藏蔬果根据运距不同要求保持在1-10℃。对于不同种类的货物和温控要求，应选取相匹配的冷藏货柜，既要避免温控达不到要求，造成货物品质下降，甚至变质腐烂，导致运输安全性受到威胁，也要避免不必要的浪费。再如：冷冻肉和冷藏蔬果的比重差异性非常大，对于这两种比重不同的货物，应选取不同尺寸的货柜，既避免超载造成运输安全性和时效性下降，也要避免不必要的空间浪费。
Ø 半挂车底盘：半挂车底盘要与货柜的规格和牵引车的规格相匹配。无论载重量还是尺寸的不匹配都会降低公路冷链运输的安全性和时效性。
运输方案制定和调整
运输方案的制定和调整是影响公路冷链运输的战术性因素。相对于牵引车的技术性能和配置选取以及冷藏半挂车的技术性能和配置选取，这个因素可以被视为软性因素。但是，如果没有一个量身定做、符合实际情况的运输方案的指导，即使有再好的硬件装备，也会造成对公路冷链运输安全性和时效性的巨大负面影响。而且，在运营条件发生变化的情况下，应该对已定的运输方案做适当的调整，使安全性和时效性能够持续地得到保证。
Ø 线路选择：在对公路冷链运输车辆的行驶路线进行选择的时候，应充分考虑到影响运输安全性和时效性的各种与道路相关的因素。如：道路平整程度、道路坡度、道路转弯频繁程度、道路上下坡频繁程度、道路海拔、运输距离、行驶时间等等。如：当有两条备选线路时，一条线路距离较远，但道路平整度较高且道路上下坡频繁程度较低，而另一条线路距离较近，但道路平整度较低且道路上下坡频繁程度较高。在这种情况下，应该综合考虑两条线路的情况，并进行实地驾驶和数据收集，然后数据汇总，整体分析和评估，最终选定最佳运行线路。在选择过程中既要避免因忽视或低估某些道路因素造成的安全性下降的情况，又要避免过度强调安全性而造成的时效性下降的情况发生。
Ø 甩挂方式选择：根据温控要求、时效性要求或者购买资金的不同，可以选择不同的甩挂方式。如：希望最大限度的提高时效性，可以采取甩挂运输的方式，避免车辆在装卸时等待。
Ø 运营前期评估：通过运营的前期评估，设计出以特定线路、特定甩挂方式、特定车辆为基础数据的运输方案。为下一步投入运营做计划性准备。同时，也可以为制定各种运营数据、绩效指标、盈利指标提供参考。高效的运营前期评估，为公路冷链运输项目的开展提供预见性支持。
车辆售后服务
车辆售后服务是影响公路冷链运输安全性和时效性的重要因素。这里引入一个概念：完好率。完好率是车辆正常运转时间与制度工作时间的比值，用来衡量一台车辆所具有的有效工作时间的能力。如果想拥有较高的完好率需要依靠两个方面，一方面是车辆本身较高性能和质量，一方面是高水平、高效率、专业化、人性化的车辆售后服务。如果车辆本身的性能和质量较高并且配置选取得当，那么车辆售后服务就成为了决定车辆完好率的最主要因素，并最终决定着公路冷链运输安全性和时效性。车辆售后服务体系包括经销商网络、配件供应、技术人员、车辆保养和维修、道路救援、热线电话等等各个方面，这些因素都最终影响公路运输安全性和时效性。
Ø 经销商网络：要保持车辆较高的完好率，这与一个健康、有效的经销商网络是密不可分的。经销商网络是为车辆提供保养、维修和配件供应的主要力量。因此，经销商网络的分布、数量、规模、技术水平、专业程度、反应速度、服务质量都决定了车辆是否能够得到优秀的售后服务。如：经销商网络的数量较大，且分布合理、区域界定明确，那么一旦车辆出现在途中因故障停驶的情况，就可以由距离最近的经销商派出技术人员和设备进行现场支援，避免因长途奔袭造成的时间和资源上的浪费。再如：技术水平较高、专业化程度较高的经销商所派出的技术人员可以一次性快速、有效的排除车辆故障，使车辆迅速恢复到正常运转状态。为保障车辆的安全性和时效性提供了支持。
Ø 技术人员：技术人员是车辆售后服务成功与否的关键因素。在整个车辆售后服务体系中，技术人员处于核心地位。技术人员的保养和维修水平、服务意识、敬业精神都决定着车辆是否能正常运转，或在最短的时间内恢复到正常运转状态，以保证车辆的完好率。如：一旦车辆在行驶途中出现故障，经销商优秀的技术人员迅速支援，到现场为车辆进行维修。高水平的维修技术保证了车辆在最短的时间内一次性恢复到正常运转状态。车辆可以在完好、稳定的状态下继续进行运输任务，最终安全、准时地把冷链货物运送到目的地。
Ø 配件供应：配件供应是保证车辆完好率较高的硬性指标。巧妇难为无米之炊。如果配件供应不及时，发生故障的零件不能得到更换，即使技术人员水平再高也难以使车辆迅速恢复到正常工作状态。因此，只有及时、高品质的配件供应才能保证车辆迅速排除故障，提高车辆的完好率。使车辆在安全、稳定的状态下把冷链货物运送到目的地。
Ø 车辆保养：车辆保养是保证车辆具有较高完好率的重要因素。定期的对车辆进行专业的保养，可以使车辆始终保持在良好的状态下运行，同时，可以预防车辆发生重大故障，把故障的发生几率控制在最小的范围内。故障发生率低带来的直接好处就在于可以提高车辆的完好率，进而提高运输的时效性。在车辆进行保养的过程中，技术人员会对车辆主动安全和被动安全设备进行检查、调试、更换，有效地减少车辆交通事故的发生，即使发生交通事故，也能最大限度的减少人员伤亡、货物和车辆本身的损失，提高了运输的安全性。
Ø 道路救援：道路救援是保证车辆具有较高完好率的重要手段。一旦车辆在行驶过程中发生因交通事故或技术故障停驶的情况，道路救援就成为最有效、最快速的解决办法。技术人员在接到道路救援通知后携带维修工具、需更换的配件及时赶到现场，对停驶车辆进行维修和处理。通过最大努力让车辆重新运行，并把货物运送到目的地，然后根据具体情况再让车辆到经销商的专业修理厂进行更为细致的维修。道路救援在遇到紧急情况的时候迅速出动，动用一切人力、物力对车辆进行紧急处理，使车辆恢复正常运转或有条件的保障车辆暂时把货物运送到目的地，然后再进入正常维修程序。
Ø 热线电话：热线电话是售后服务的起点。通过热线电话，形成了客户网络与经销商网络的有效沟通。只有通过热线电话这种快捷的方式，才能把车辆的故障和其他问题直接反映给车辆售后服务人员，达到预防、处理车辆故障的目的。这样才能保证车辆正常的完好率，使运输安全性和时效性得到保障。如：在车辆发生紧急故障时，客户可以借助于热线电话以最快的速度激活紧急服务程序。当遇到技术问题或服务问题时，客户可以通过热线电话和相关人员进行沟通，得到最佳处理建议。
车队管理
车队管理是影响公路冷链运输安全性和时效性的直接因素。如果没有建立合理的、严格的车队管理体系，并坚决、认真地执行，即使有先进的技术装备、周到的售后服务、完美的运输方案，也会对公路冷链运输的安全性和时效性造成威胁。车队管理是在管理层面上对提高运输安全性和时效性所做的努力。其内容包括：运营流程管理、运营绩效管理、驾驶人员管理和培训等等。
Ø 运营流程管理：公路冷链运输是一项复杂的工程。由于其温控的要求，因此在运营的过程中有诸多的条件和限制。同时，在每次的运营过程中都会涉及到不同的人员、部门、单据、环节等等。建立标准化、规范化的运营流程旨在让所有参与运营过程的人员一方面在自己的工作范围内各司其职，另一方面要对运营有整体把握，做好衔接工作。做到有章可循，有矩可依。
Ø 运营绩效管理：通过绩效考核对运营进行管理，目的在于利用这个衡量工具把运营的各方面情况数字化。然后对数字化的运营情况进行评估，最终找出运营过程中存在的问题并加以改进和提高。如：通过对单程运输时间这个绩效指标的控制，使驾驶人员在安全有保障的条件下提高平均行驶速度，保障运输的时效性。或者，通过对百公里油耗这个绩效指标的控制，提高驾驶人员的燃油使用效率。
Ø 驾驶人员管理和培训：公路冷链运输中，驾驶人员是整个运营过程的核心参与人员。驾驶人员驾驶技术的高低、安全意识的强弱、精神状态的好坏都最直接地影响公路冷链运输的安全性和时效性。驾驶人员一个小小的失误都可能引起重大的安全事故，导致人员伤亡、车辆损毁、货物损毁和时间耽搁。因此，对驾驶人员的管理和培训是必不可少的。较好的管理和培训可以将事故防患于未然，也可以提高驾驶人员全方面的素质，将公路冷链运输的安全性和时效性最大化。
沃尔沃案例
背景介绍：
沃尔沃华东地区某公路冷链运输客户，拥有国产、进口车辆50余台。其业务主要涉及冷冻肉、冷鲜肉、速冻食品等冷链货物的运输。其中，国产车辆用于区域内的冷链短途配送，进口车辆主要用于地区之间大于1000公里的公路冷链干线运输。业务主要从国内各猪肉生产大省向华东地区运输冷冻猪肉。此冷链运输客户在原有业务的基础上新开通了一条从西南地区到华东地区的冷冻猪肉运输线路。为此，购置了5台沃尔沃卡车，并向国内某冷藏半挂车生产商订购了5台冷藏半挂车与沃尔沃卡车相配套，用于在这条新开辟的运输线路上做干线冷冻猪肉运输。为了保证此公路冷链运输客户能够在此新开辟的运输线路上获得成功。沃尔沃卡车公司作为商业运输解决方案提供商，为该客户提供了一整套全面运输解决方案，最终获得了非常好的效果，满足了客户安全性和时效性的要求，并帮助客户在此新开辟的运输线路上获得了令人满意的利润。客户对沃尔沃卡车公司所提供的全面运输解决方案非常满意，并提出了后续购买的意向。
沃尔沃卡车全面运输解决方案：>《童年》是前苏联作家高尔基自传体三部曲中的第一部（其他两部分别为《在人间》《我的大学》），以作者自身经历为原型创作，讲述了小说主人公阿廖沙三岁丧父后到十岁期间在外祖母身边度过的童年生活，再现了十九世纪七八十年代沙俄下层人民的生活状况，以及通过孩子的视角写出高尔基对苦难的认识。
小说中出现了许多人物，每个人物都有各自的特色，而众多人物的出现使不少小伙伴在阅读过程中对剧情的发展产生困惑。为此，迅哥用迅捷画图的流程图工具教大家绘制《童年人物关系图》，简单梳理小说的人物关系。
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qcc是品管圈，就是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右）。全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。
品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组，日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。
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