创新院错位竞争

一、错位竞争

在之前的五节课我们讲了五个模型，每节课里边配了一个案例出来，那接下来会进入到第二模块，所以在讲第二模块之前我们一起回顾一下，在已经听过的五节课里边，哪个模型或哪个案例最打动你，我希望你在互动区里边把你这个话来写出来，也告诉其他的小伙伴。

从这节可开始我们进入到模块二——竞争定位。竞争定位里边有四个模型，我们跟原有的课程表略微调整了一下，迭代出四个模型：错位竞争、低端颠覆、价值网络和组织心智。迅速进入到模型六，错位竞争。错位竞争这个模型是混沌大学的同学们最欢迎的三个模型之一，它也是初创企业寻找自己最佳切入点的一个思考模型，个人也可以利用这个模型来寻找你自己的职业发展方向。

回忆一下我们在第一节课的时候重新定义了什么叫创新，所谓创新不是从无到有把什么事情发明出来，而是像熊彼特所说，是把旧要素新组合这种组合式创新，我们定义为创新。但是请你注意呀，一旦你把这些要素组合起来以后，其实相当于企业选择了自己的价值网，与其说你选择了那些要素，莫不如说那些要素所组成的价值网也选择了你。这个价值网也是一个企业找到自己生存发展最好的那样一个生态位，

那在熊彼特的原著里边，他说有哪些重要的基本要素呢？他捻出技术、产品、市场、组织、资源等等，这些每一个里边你都会详细去拆分，当我们进行理论来讲述的时候呢，略微有点儿多了，我们想把它简化一下，那么克里斯坦森教授他有一个简化的价值网模型：供给侧他捻出技术要素；需求侧它捻出市场或者客户要素出来；技术和市场就组合成一个最简洁的价值网模型。

我相信当我把这两个要素讲清楚以后，对于你用其他的要素进行错位竞争道理也是一样的，所以克里斯坦森有一句话非常的棒，今天我们想起颠覆式创新的时候，我们第一反应是一种技术性的颠覆，而克里斯坦森是说，其实技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术和市场的组合才具有颠覆性。

这句话的份量非常非常重，当我们讲创新的时候我们讲的是组合而不是其中的，其中的一个要素。所以把它合起来画了一个矩阵图，纵坐标里面有主流市场、有新兴市场，横坐标里呢，有主流技术和新兴技术。所以你会看到有主流技术和主流市场所组成的这个主流价值网，在整个这个定义里边占了绝大部分，这也是市场上的现状。那么其中有一个地方由边缘技术和边缘市场所组成的新兴价值网，你会看到这个区域呀非常的小，而且双重的风险，既有市场竞争的风险也有技术成熟性的风险，双重风险在这样一个地方来。

我想很多人在这张图里边如果让你选择，你会在哪一个里边去竞争，你假如静态的看这张图，我相信你的选择可想而知。在位企业那些巨头显然他们占据了最肥的主流价值网，所以往往主流价值网都归属那些成熟的在位的巨头。

那接下来我请你做一个思考哈，如果你是一家初创企业，你在这个四象限图里边，你想生存下来，去跟在位巨头去竞争，你应该选择哪一个价值网呢？你有两个选择，选择一呢，你进入到主流价值网跟巨头去抢最肥的那块市场；第二个选择呢，你进入到新兴价值网，在巨头还没有看上，看不起的那个地方开辟你自己的新兴的阵地。对于一个初创企业而言，哪一个价值网是最合适的价值网呢，我希望你来选择一下。

事实上，从理论上来说，从众多学者的大数据研究结果来看，新兴价值网是一个非连续性时期，这个地方是创业者的机会窗口，是因为巨头被禁锢在自己的主流价值网里边，他自己难以跃迁到新兴价值网，所以在新兴价值网里边你面临的那个竞争啊，非常之弱，不是巨头竞争不过你，是巨头竞争不过自己组织内部的那种组织心智，所以这是创业者的机会窗口。

But，现实生活当中呢，大多数创业者都进入到主流价值网，在现有大市场里边去跟巨头竞争，现有大市场里边那个肥沃的市场啊，是对创业者的致命诱惑，在这个市场里边是确定性的，比什么呢，比效率、比执行力。我们会认为做一个创业公司我们会比巨头效率更高，我们的干劲更足，我们可以把它抢过来，这地方是创业者的致命诱惑。

在初创企业敢于跟巨头正面竞争里边，其实背后有隐含假设，就是精神的力量。我们看到很多创业者，我们经常给自己来鼓气，我说没有做不到，只有想不到，把类似的标语贴在公司的墙头，在开大会的时候，我们振臂高呼位同事们加油、努力。我们会说呀，你看对于咱们而言，这个市场是咱生死的问题，对于巨头而言，只不过他一顿饭那，他怎么可能因为一顿饭像我们一样这么努力去拼夺呢？我们会给自己鼓劲说，你看可以24小时工作呀，巨头的那些人已经很安逸了，他们怎么可能跟我们比勤奋呢？

说这句话的创业同学们，请你晚上两点钟的时候，往腾讯大楼对面看一下，到阿里巴巴大楼对面看一下，你会知道今天连巨头都是“996”了。

彼得德鲁克有一段话很有意思，在我们之前我们一直认为，创业家呀，精神一定含冒险这个特性，德鲁克说没有啊，他说你像我所认识的成功的创业家里边很少有人什么冒险精神，你所谓冒险精神是因为你缺乏创业方法论，你违背了那些基本原则所以你不得不用自己的精神力量来补而已。

那克里斯坦森在他的名作《创新者的窘境》里边，也回答了这句话。他用大概积淀20多年的时间来研究驱盘驱动器这个行业的历史，他发现一组数据非常有意思，他（说）如果你能率先采用破坏性创新，换句话说如果初创企业不是进入主流价值网和巨头直接竞争而是到新兴价值网里进行错位竞争的话，会把你的业务成功的概率从6%提升到37%，有6倍之多。

我们看这个数据，新兴价值网我们称之为破坏性创新，主流价值网是跟随策略，进入率呢，现实生活当中，三分之二的企业进到主流价值网里面去，肯去（和）巨头正面竞争，分眼里这杯羹，成功率呢，6%。而只有寥寥，不到三分之一的新兴价值网里边吸引了那些新兴的创业者，他们的成功率高达37%，那同学会说了，37%也不高啊，我跟你讲这叫创新呀，这叫创业呀，创新创业的平均成功率也就是10%，所以37%也是个非常高的成功率啊。

再看所有的规模之比，大概是20倍的差距。所以这是一个非常非常好的数据，我都会鼓励你把这张图啊拍下来、打印出来，在你的办公室里边呀，贴出去，每当你想找到你新兴切入点的时候，拿这张图鼓励一下自己。

讲了这么多，但是我们的要义很简单，什么是创业的第一法则呢？经过这么多时间自己亲身创业以及跟中国这么多的创业者，跌打滚爬了这么长时间，到今天我还认为这句话是对，什么是创业的第一法则？就是与其更好，不如不同。请你相信我，这八个字是我用血与汗的教训得来的，这八个字是大量的阅读经典、大量的深入思考得来的，这就是我们讲的错位竞争的内涵。

“与其更好，不如不同”指的是在不同的价值网里边寻找自己的生态位，我们再放大尺度来想一下，这并不仅仅是创业企业，在生物的进化史里边也是一样的，达尔文提出叫性状趋异原则。他说在很多情况之下呀，一个生物取得成功，仅仅是由于他变的跟其他物种不同，这样减少了竞争，让他活下来。

生物学里边有一个很有趣的现象叫生态位，你会发现你在大自然中啊，所有的存在者都有自己的生态位，那即使具备同样生活习性的物种，它也不会像人类一样在一个地方竞争同一个生存空间。即使大家在一个空间里边，它也一定会有区隔，所以大家想想那句话，鹰击长空、鱼翔浅底，没有哪个两个物种的生态位是完全相同的。

我在说什么，我在大尺度里来讲错位竞争这样的一个道理，所以德鲁克把这句话也引入到创业里边来讲，它说小企业的成功绝对不是去跟大企业里面去硬分一杯羹啊，而是它能够找到一个属于它自己的一个生态位，哪怕这个生态位暂时很小，但是它在这个生态位里边取得某种领先地位，而这种领先地位随着正反馈效应，它越来越大、越来越大，你越来越大，生态位也越来越大，然后慢慢慢慢你就发展起来了。

请你牢牢记住这句话，在领先企业已经建立主导性优势的环境里边，任何Me too产品都会沦为鸡肋，任何me too产品都会沦为鸡肋。不要去夸张你的执行力，不要夸张你努力程度，不要夸张你的效率。今天巨头的努力程度和效率比我们大得多，难以想象之大。

那我们应该怎么办呢？《好战略、坏战略》里有一句话我也很喜欢，它说对一个初创企业而言，并不是说你没有机会了，一定要找到一个领域，这个领域呢有四个字叫扬长避短，你想办法找一个领域，让你的长处更长，让你的短处没那么重要，这就是我们说的错位竞争啊。所以如果你愿意，我希望听了这段话之后，你在我们互动区里边手敲下来这个秘诀，这是我送给你最重要的秘诀啊，创业第一法则，与其更好，不如不同，请你敲下来，把这八个字吃到你心里边去。它的应用范围极广，大到一个企业的竞争，小到一个产品的发展，甚至个人的人生发展，这句话都非常之重要。

二、美团的错位竞争

接下来让我举个小案例，美团团购的错位竞争。这个案例我以前也讲过，但是太精彩了，我不舍得把它给迭代掉，在团购这场战争之前，电商里有个第一巨头当然是阿里，是一个巨头。我回看王兴，各种关于王兴的书和文章，我惊讶的发现了一件事情，2010年王兴创新的第一考量，作为一个小小的创业者，他的第一考量居然是我如何跟阿里错位竞争。

而想和阿里错位竞争，他的错位竞争的方法有一个方法论叫“四横三纵”，非常之漂亮。据说的是零九年呀，王兴就想好了“四纵三横”理论。那今天有一个投资公司其实也用王兴那个“四纵三横”理论来做自己投资理论的这个指导。他说互联网几个领域，资讯、交流、娱乐、商务，有三个阶段，外卖10、外卖20、外卖30，如果屏幕对面有一个资深一点儿的朋友们，你应该记得起当年有一个时代叫外卖20对吧，当时外卖20就是零九年总的时代。王兴给自己定位就是用外卖20的方式来做一个新的电商，所以他取名叫美团，你看用外卖20社交的方式来做商务，这就是一个很好的错位竞争的一个起始点。但当然事实上，历史上真正帮助他的是另外一个错位的因素，是外卖30，但不管怎么样，这张图完美的说出来他一个错位的竞争的这样一个想法。

竞争有个盲区，当你想进到这个领域的时候，你第一眼会看到这个领域里边的那个巨头，然后就默认巨头的做法，巨头已经取得的市场就是全部可能的生存空间，他就像挡在你前面的一座山，你一定要把它推倒或者是把抛一边，其实是市场大的很。所以在位企业的生态位等于全部生存空间这是一大错，这些人的思维呀太窄，你离画面太近，你没那种跳出画面来看一下，你看不到那个完美的地方。

2017年我看到当时美团有一个高管叫王慧文做一个演讲叫AB分类法。后来我听说他在2010年的时候，美团内部就已经这么想了，他只是七年以后才对外讲，这段话没有的理论上这个这个要点，但从执行上来讲太棒太棒了，他就是用一个很好的办法来找出新的空间出来，错位空间出来。

他说互联网上呀，我可以先横切一刀，有供给和履约在线上的，像腾讯和百度，也有供给和履约在线下的阿里。他说我们要进到哪里去呢，我们要进到B领域去，阿里的领域里面去。然后很美妙的是，他在阿里里面他又切了一刀，这一刀真的是非常非常漂亮，他说电商领域实际上应该有两个品类，至少有两个品类，第一个品类呢实物电商、另外一个品牌是生活服务电商。当时巨头阿里所在的领域其实只是实物电商而已，而阿里根本没有进入到生活服务电商领域去，这是最关键最关键的一个分析，找到了自己的一个新的生态位。

所以你看美团的错位竞争在实物电商领域它错开了，它进生活服务领域里边，用外卖20的方式来切入竞争。那你会说，那为什么要进生活服务团购呢，那么小是否值得进入呢？这就需要一个动态的眼光，大尺度来看。

王兴说，实物团购的选品、价格、物流一定要有明确的体验优势，否则你打不过淘宝，如果你想要有体验优势就相当于在实物团购里面重新做了一个京东一样的机会。这个时候你没办法做了，换句话说，如果你在实物团购里边去跟淘宝的巨划算正面直接竞争你根本打不赢，历史上不会再有同样的方法给第二个京东这样的机会的。第二呢，他发现一个很美妙的一个想法别人没看到，可以说是个公开的秘密，生活服务电商是非标产品，是一个脏乱差的苦活，毛利低，所以呢巨头不屑做，但是发现了什么秘密呢？就是王惠文讲的这句话讲得非常好，他说，“我们爱上了含金量低的事儿，一个事情不怎么赚钱，又难、又慢、BAT怎么看得上呢？”我们专门做“鸡肋”业务，把肥肉留给BAT。

要想一件事情啊，你这个鸡肋本身是太值钱，当你把不同的鸡肋串在一起的时候，它就成烤串了，而串在一起那条线，它的价值无穷，你可以做这件事情，但你通过这个的用户之后你还可以做一下大量其他的事情。2013年王兴发现，其实生活服务电商足够大，他说2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰恰做的是第三产业，是服务业的电子商务，而在那个时候基本没有所以他最终选择了这个领域，我们再回头（看）一下，千团大战的其他友商是什么，给你看这张图哈。58%选择了商品的网购，实物团购。所以你看，其实那些千团大战的团购网站并不是被美团打败的，而是被巨划算打死的，与其更好，不如不同。

2016年《财经》杂志专访王兴说，美团的出现是否给BAT带来新的变化，王兴说，互联网的竞争并没有改变竞争的本质，所谓竞争的本质不是在原有的领域里边把原来的人挤掉，而是新的战场扩大了，动态来看这个事，新的玩家赞助新的战场，创新总在边缘，但边缘会长大。真的是，如果你看不到完美是因为离画面太近了，beautiful、amazing这样一个案例，我非常的钦佩王兴，因为注意到在我的课堂里边多次举王兴的案例，虽然我跟他并不熟，也没有买美团的股票哈。

三、创新总是来自边缘

那有的同学会问，那错位竞争是不是自甘弱小啊？你找一个小的地方，你这个想法呀就静态来看了。我们来看这个新兴价值网虽然很小，但是它会变大呀，会变成这个样子，这个棋盘会变大，所以盯着这张图看，你不是在原有的市场里面去挖，而是你会看到这个棋盘会变大呀，你会在更大的那领域里边去分得一杯羹，在那个市场里边呀，你会有绝对的优势，因为巨头过不来，为什么过不来，它有创新者的窘境。

当然我讲到这儿的时候，我相信有同学们也会来质疑，说教授你讲的都是大公司的故事，啊，都是成功企业的故事。这个错位竞争对小企业有用吗？你讲的都是已经发生过的故事了，我们学习你的理论对于我们创业创新真的有用吗？我非常高兴，接下来我邀请到一位混沌大学的同学来讲她自己的一个错位竞争理论，这是我们混沌大学广州的一个同学灯姐做的一个错位竞争理论。她应用错位竞争在LED灯、照明这个领域取得了非常好的优势，让自己的企业从弱势里边走了出来蒸蒸日上的往上去发展。

接下来我请来做这番演讲。

我不知道灯姐的故事有没有Touch到你，如果你愿意，听了这段故事有什么感想请你写下来为灯姐打Call，刚才这个演讲实际上是混沌大学一年一度的游轮大赛，冠军得主的一个演讲。

我们每年呀，都会把五千多混沌大学同学请到游轮里边去，封闭在里边去学习、去打比赛，我欢迎你也加入今年的游轮比赛里边去，我对灯姐的故事非常骄傲，我非常喜欢这些混沌大学的同学，把我们学到的东西应用到自己的企业里边去，改变了自己也改变了自己的企业，这样的故事我非常非常喜欢。我也希望灯姐越做越好。如果有其他混沌大学的同学们看到了这个故事，如果你有LED灯、照明在植物上的需求，我希望你能联系一下灯姐，支持一下灯姐，你可以把你的在我们听课下面的评论区里边写下来，不是直播区的评论区，是我们回放的评论区里边把你的写下来，我们会转告给灯姐。如果有哪个同学你有成功案例，我希望你告诉我，我很希望把你的案例，来我的课堂里讲出来为你来打Call。

接下来我想，还应该有一个疑问，很多同学会问，善友教授，你讲的错位竞争只是一个现象的归纳还是一个基本规律呢？其实这种发现每一次颠覆创新之中都有一个不太起眼的一词汇——边缘。

屏幕对面如果有一些资深的朋友，有没有用过MSN啊，我相信当年在2000年左右的时候，大家用MSN，是白领人士都在用MSN，那时候会发现年轻的小孩子在用QQ，我们用MSN的老一辈会说，那是小孩子在用的的东西，我们高端人士不用MSN。其实我们忘了一件事情啊，用QQ的人群虽然现在年轻，但是他们会长大的呀，用MSN的人虽然现在是很资深，但是我们会变老的呀。Pretty soon，几年之后微信出来了，几乎所有人都传到微信里边去了，那些年轻人变大了，所以你藐视的那个领域是边缘的，但你千万不要忘了，边缘领域会变大的呀。事实上几乎所有伟大的产品刚出来的时候都在边缘地带。我们再看一段小视频哈。

为什么创新总是发展于边缘，这是一个偶然现象还是底层规律呢？我想借用我的老师王东岳的递弱代偿原理来分析一下。递弱代偿就是一个分化代偿过程，而分化代偿只能建立在不圆满的基础之上，因为你只有不圆满你才需要自己代偿啊，

所以这句话非常有意思，一个现有的事物、缺憾越深者，它的演化前程越远大，它的演动速率越快，而那些相对圆满者，你什么都不需要了的，其实往往就停在那儿了，再也不能往前继续演化下去。所以王东岳先生有一段小演讲叫主流衰丧与异端兴起，我请你看一下，做的小演讲非常有味道。

最后我们再问那个问题，为什么要创新？我第一次回答这个问题的时候说创新就是为了增长，因为创新可以取得十倍速增长。但你听了刚才这段故事之后你会发现，我们要创新，实际上是因为我们生存度下降，由于我们生存度下降所以你不得不创新。

王东岳先生做了一个隐喻，他说就像一个陀螺呀，用鞭子去抽它，它必须转得很快它才能不倒下去，而它必须越转越快才能保障自己不倒下去，这样的一个隐喻。张江教授来讲《规模》的理论的时候讲了这样一段话，他说，“一条曲线上的指数级增长必将由于临近奇点而崩塌，你怎么能避免崩塌呢？你必须创新，你重起一条新的增长曲线，然后你实现从第一条曲线向第二条曲线之间的曲线转换，且创新和曲线转换的速度将越来越快。

所以就有这张图。第一条曲线发展，趋于崩溃之前第二条曲线，第二条曲线濒于崩溃之前第三条曲线，你会看到所有的创新都是用边缘起步，并不是在原有的曲线里边变更好，而是起了一条新的曲线。但问题是，这个创新的速度将越来越快，而这个速度是不得不的，所以《规模》作者说了这样一段话。跟王东岳老师的话几乎是一样的。人们不仅在跑步上跑步，你并不是在平地里走啊，你下面是在一个跑步机上跑步啊，而且那个跑步机的速度越来越快，而且你要不停的跳到更快的跑步机上来奔跑，因为这条跑步机会崩溃的。所以其实创新终级的背景来讲并不是那么美妙，但是我们人类为了活下去在眼前这个阶段又不得不追求更快速的创新。

好，小结一下我们讲了什么，在创业竞争这里边我想留给大家两个知识点。第一个知识就是那个八字口诀“与其更好，不如不同。”我说的不同是在不同的价值网里去竞争，而不在同一个价值网里边试图变得更好起来，当我们找错位竞争的时候，有一个很形象的方法论可以用就是AB分类法，横切一刀、竖切一刀这样的方法论。

最后在课程结束之前请你想一下，今天的课堂里边，哪一个点Touch到了你，就写到互动区里边去。

课后作业给大家留一下，请你能不能帮混沌大学一个忙，帮我们一个忙，请你用AB分类法来分析混沌大学的竞争生态位，我相信你对混沌大学已经很熟悉了，我相信你一直在想，哎呀混沌大学做的好烂啊，如果我是混沌大学的CEO我会怎么怎么样，我给你一个机会，请你来帮我们来分析一下。如果特别好的作业我也将会来跟你交流一下。

课后作业二呢，第一刀先砍向别人，第二刀砍向自己。你能不能用AB分类法来分析一下你自己所在公司的那个竞争生态位。

最后的最后一句话留给各位，“如果你看不到完美，是因为你离画面太近了。”祝愿手机屏幕前的每一个朋友都能在这一个特别的时期，很好的反思一下自己的过去，畅想一下自己的未来。然后再想一下在这个时期里边，我们如何化被动为主动，过好这一段艰难而难忘的时期。

同学们再见，下节课见。

前几天，“美团被爆杀熟外卖会员”的话题在短短几小时之内窜上微博热搜榜，美团立即笼罩在一片“杀熟疑云”中。

事件的起因是一个媒体大V写了一篇《我被美团会员割韭菜》的文章，揭露美团在配送费的收取过程中，存在会员的配送费比非会员要高。

此文一出，迅速引爆全网，舆论不断升级，美团官方不得不出来回应：配送费贵与会员身份无关，系定位缓存有偏差。

很显然，网友们对美团这个官方回应并不买账，纷纷指责美团“杀熟”吃相太难看，美团是在变相搞行业垄断。

更 搞笑 的是，前几天，美团创始人兼CEO王兴曾在中国市场监督管理局的反垄断征询会上明确表态：要配合监管部门做好互联网监管。

没想到，前后不过几天，美团就爆发了影响全网的“杀熟事件”。

杀熟事件爆出第二天，美团副总裁，王兴的好兄弟、好战友王慧文宣布退休。

这个从大学时就跟随王兴一起创业的美团灵魂人物，他的离去对王兴来说肯定是一个很大的损失。

面对这接憧而来的事情，所有的人都等待王兴的一个答案，而这个怼人狂魔却意外地选择了沉默。

王兴可以说是互联网创业的一个传奇，就跨界打劫而言，是一个真正的毫无边界感的野蛮人。

他的贪婪成就了美团，但也可能毁掉美团。互联网波谲云诡，痛失爱将的他将带领美团去向何方？

我们先来看看王兴，究竟何许人也。

王兴从小天资聪慧，清华大学是保送的。

在清华王兴和舍友王慧文产生了深厚的友谊，因为两人都是学渣。

王慧文好孩子当厌了，想改变一种生活方式，开始报复性的通宵打 游戏 ；而王兴则是一副吊儿郎当的样子，天天不上课，一门心思想创业。

后来，受王兴的影响，王慧文也对创业感兴趣了，两人经常彻夜研究创业的问题。

所不同的是，王兴喜欢研究方向类问题，而王慧文喜欢研究具体 *** 作层面的问题。

两个人对创业的激情，加之双方在创业领域不同的关注点，促成了后来美团的快速扩张，也成就了美团“最佳搭档”的美名。

大学四年，王兴一直没找到自己的创业方向，大学毕业后，王兴去美国读博士，因为成绩很差，只能去了一个在美国排名60名开外的特拉华大学。

在美国留学期间，王兴也无心读书，还是想着创业的事，这时他发现有一家名叫Friendster的社交网站在美国很火，当即决定：不读博了，回国创业。

他同时给5个好友发了邀请邮件，但只有大学室友王慧文和高中同学赖文强同意和他一起创业。

最先来和王兴会和的是王慧文，他放弃了读研的机会，带着自己身上仅有的2000元来北京和王兴一起创业。

2004年3月，王兴在北京海丰园小区租了一套三居室，就这样开始了创业之路。

两个月后，高中同学赖文强放弃了高薪的程序员工作，拖着行李也来北京会和了。

那时，王兴的创业项目还没有一点眉目，只是在和王慧文一起学编程，而赖文强的加入无疑提高了整个创业团队的技术水平。

三个人分工明确，善于思考的王兴负责研究市场；赖文强负责前端代码；王慧文负责后端代码。

新的分工让王兴有了充足的时间去思考战略问题，这也是后来他们成功的一个关键因素。

三个人每天不分昼夜地码字，四个月后，第一个产品“多多友”出炉。

理想是丰满的，现实是骨感的。

这个网站自上线那一天就无人问津，最后在坚持两个月后，宣告失败。

多多友失败后，王兴带领兄弟先后做了十几个项目，但都因各种原因而夭折。

2005年下半年，王兴不再盲目做项目了，而是静下心来做深度思考。

他觉得社交网络这个方向没错，问题是没有细分目标人群。

王兴决定针对大学生做一个社交网站，于是校内网应运而生。

这次王兴总结了上一次创业的失败，他把主要精力和财力放在了校内推广上：

花钱赞助清华大学电子系学生节，游说清华、北大、人大这三所中国高等学府学生注册校内网，王兴觉得这几个顶尖学府的学生影响力最大；

王兴想得没错，在第一批学生注册使用校内网后，校内网开始在这三个学校悄悄流行起来。

后来，王兴趁热打铁，瞅准春运这个大好时间，租了一个大巴免费接送学生去火车站，唯一的一个条件是，必须注册校内网。

同时，王兴和王慧文还亲自到到校园里到处贴海报。

通过不懈地努力，这次王兴终于挖到了金矿，校内网得到了大学生的广泛青睐，上市不到一年就吸引了100万用户。

随着用户量的剧增，校内网急需资金来升级服务器和宽带。

因为缺乏融资经验，加之王兴的冷漠高傲，本来红纱资本想投校内网，但是，后来因为周鸿祎的一句话，红纱资本把资金投给了王兴的竞争对手，最后融资之事泡汤。

融不到资本，就不能对网站进行升级维护，王兴不想看着自己一手养大的孩子就这样夭折。

最后，迫于无奈王兴把校内网以200万美元卖给了千橡集团，后来校内网改名人人网，在美国上市市值70亿，成为仅次于BAT的中国第4大互联网公司。

看到校内网被别人养成了一只金凤凰，王兴并没有望洋兴叹而是继续自己的创业之路。

成功后，王兴对自己的这段创业经历总结说：这其实，就是一个让自己成长的很重要的一个阶段，如果不卖掉，他会无限的膨胀，失败让他学会了思考和内敛。

校内网被卖后，王兴又做起了饭否，后来因为政策原因而被迫关停了。

2009年底饭否的一次年会上，王兴哭了，团队成员也纷纷落泪，那一年，饭否被迫关停了。

饭否倒闭后，王兴又创建了海内网，但开心网仅靠一个偷菜 游戏 就把王兴打了个落花流水。

这时，王兴又陷入了深度思考中，他在分析了互联网的各个行业后，最后提出了著名的“王兴的四纵三横理论”。

经过对这个“四纵三横”理论的深入思考后，王兴决心模仿风行美国的团购网站Groupon，在国内做团购，于是大名鼎鼎的“美团网”诞生了。

2010年3月4日，美团网正式上线，从此开启了一个全民全新的消费时代。

王兴的创业可以用“九败一胜”来形容。

在王兴看来，创业是一个九死一生的事情，创业就是去做一个相信的和热爱的事情，就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。

红杉资本创始人沈南鹏说：王兴是一个特别善于思考的企业家，他对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知。

沈南鹏的这句话真是一语中的，纵观王兴的创业历程，在每个关键时刻，都是他在迷茫中拨开云雾找到曙光，背后依靠的就是他强大清晰的思辨力。

创业成功的王兴，就像一只放回大海的鲸鱼，开始了自己肆无忌惮的地盘扩展。

有句话说：资本是贪婪的，掌握资本的资本家是长期贪婪的。

用这句话来形容王兴一点也不为过。

当王兴带领团队，打赢“千团大战”后，美团积累了雄厚的资金，这也为王兴的野心提供了强大的底气。

此后，王兴的涉足的领域从餐饮、外卖、、 旅游 到 汽车 、金融、出行、共享经济和新零售等领域。

强大的野心，一直促使王兴不断跨界扩张。

2016年7月，王兴提出了“互联网下半场就是无边界扩张”理论。

王兴不只是做外卖行业的老大，他想做互联网BAT的下一个巨头。

王兴最先拓展的猫眼，不仅可以在线选座，还可以看影评，收购猫眼仅一年交易量就达6000万张，每10张票中，就有一张出自美团。

初尝扩张甜蜜的王兴把美团的触角又伸向了酒店行业，美团的酒店不同于一般的线上酒店行业，主要是做团购式预付模式，这完全颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式。

2017年，王兴对好友滴滴打车总裁程维挥起了自己的镰刀，美团先后在南京、上海两城上线了美团打车APP，正式进军打车领域。

当时程维质问王兴：为什么要做打车？

王兴只是轻描淡写地说：我想试试。

是的，王兴只是想试试，可是他这个试试的范围几乎要涵盖互联网的每一个角落。

在出行领域美团还做了一个大手笔，2018年美团以27亿美金的代价拿下摩拜单车。

2018年11月，美团和大众点评合并，大众点评原高管全部退出，当时的场面可以用“悲壮”来形容。

真是，有人欢喜有人忧，美团和大众点评的合并，也许是王兴做得最漂亮的一次无边界扣账，这一合并成功促成了美团在香港的上市。

吃过资本亏的王兴，最懂得资本的重要性，更明白资本的回报率有多高，因此资本市场也是王兴一直想吃的一块肥肉。

早在2015年王兴就有了打造“一个千亿元资产规模的金融事业”的野心。

2020年5月，美团终于推出了自己的信用支付产品—美团月付，从此拉开了与支付宝的口水大战。

2019年王兴还以个人名义投资好兄弟李想的“理想 汽车 ”，2020年7月理想 汽车 在美国上市，王兴一下赚了58亿。

王兴的无边界扩张，可以用“来者不拒”四个字形容，不管是大鱼小鱼他统统吃。

除了投资大的互联网行业，王兴还先后投资了喜茶等十多个网红产品，堪称“网红收割机”。

2020年王兴又打出了美团优先，做社区团购，连几毛钱的青菜生意，王兴都不放过。

美团优选的上市，预示着王兴开始向新零售领域进军，在他的带领下，全网掀起了一股社区团购潮，阿里、京东等许多互联网巨头也纷纷低下身来卖菜了。

因为王兴的快速扩展，他本人也在互联网上被冠以“无边界感”的人。

王兴本身就是一个特别有野心的人，所以，他特别喜欢跨界竞争，只要时机成熟，他对谁都会出手，这既是商业的本质，也是王兴的性格使然。

因为毫无边界的扩张，也成就了王兴互联网“斜杠青年”的美名。

虽然王兴的扩张给美团带来了，雄厚的资金和实力，但是因为无限的跨界竞争，也引来了互联网各大巨头的强烈不满。

同时，为了实现自己的版图扩张梦，王兴总是时不时朝竞争对手怼上几句。

一开始，王兴给大家的印象是很低调的，但打开饭否，就会发现，这个低调的男人背后，却是一个特别爱怼人的杠精。

说到怼人，王兴可以算作中国互联网领域的扛把子。

因为阿里卖掉了美团股份，扶持饿了么，对此王兴对前金主爸爸非常不满，于是曾在公开场合叫板阿里没有底线。

王兴说：“如果他们各方面‘更有底线一点’，我会更尊敬他们。”同时，还顺带指责马云没有诚信。

为了在出行领域分得一杯羹，王兴还在饭否上指责滴滴喜欢玩资本，而美团坚持的是“以用户为中心”，曾经的好兄弟，如今反目成仇。

随着美团在香港上市成功后，王兴的怼人之势，大有愈演愈烈之势，只要有威胁到他扩张版图的，他就怼，饭否成了他的怼人阵地。

今年7月份，王兴在饭否发文吐槽国足：中国足球职业球员的12分钟跑不如清华大学普通男生。

这一言论，立马引起了足球界的不满，黄健翔发文驳斥王兴不懂足球。

8月3日，王兴又发布了一条怼英特尔的饭否：真正的高 科技 产品不会怕一个国家不向你开放市场，而是一个国家怕你不卖给他，典型例子是英特尔的芯片。

自从投资了理想 汽车 ，宝马也躺着中q。

王兴在饭否上拿宝马X5的软件代码和特拉斯的软件代码作比较，嘲笑：宝马X5和特斯拉的差距是令人绝望的。

随着美团支付上线，面对外界对美团支付的质疑，王兴在饭否上，直接叫板支付宝：淘宝为什么还不支持微信支付？微信支付的活跃用户数比支付宝多，手续费也比支付宝低。

对于外界对王兴怼人的指责，王兴是这样评价的： 说真话要付出代价，说假话也要。但保持沉默的代价最大，尤其是全体保持沉默。

这话听起来特别高大上，但是你细品会发现，每次王兴一说真话，就是美团进行战略整合的关键时期。

怼滴滴时，王兴要进军打车行业；怼阿里时，阿里扶持饿了么；怼宝马时，王兴投资的理想 汽车 刚刚上市；怼支付宝，王兴开启了美团支付······

看来，王兴怼人，不是因为性格使然，而是有选择性，有目的的。

也许王兴不是一个完美的人，他身上的许多刺，会让你感觉不舒服，但是随着美团的快速成长，你不得不承认，王兴是目前中国互联网领域，一个很好的连续创业者。

END

文| 陈三废

编辑| 歌

排版 | 橙哥

我一直生活在巨头的阴影里

在创业之初我就告诉自己专心做公司，三年内不分享所谓的经验。我觉得还在创业就出来分享经验都是在吹牛。如果只做到了七八十分，就会吹到一百分；做到五六十分，就会吹成七八十分。

这次决定站出来参加分享，是因为我对创业者的处境深有体会——创业的路上都是孤独的。

当初，我在阿里支付宝工作，决定创业后，没有直接辞职而是又在阿里待了9个月，这段时间我一直在想创业做什么。当时觉得创业机会很多，但现在想来，当时对创业的想法都很浅薄。

创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后要形成自己对商业的判断。 美团CEO王兴鼓励我出来创业。当时王兴已经连续创业三四次，他有了经验，对商业有自己的价值判断。

我一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。

早期BAT创业的时候，当时的巨头是华为和万科，这两家巨头彼时都看不懂互联网。但今天，巨头都身处互联网行业，他们对创业公司很紧张，也有自己的顾虑。

如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们还没来找你，说明你做得还不够大，没引起他们的重视。但在细分领域，如果做到最好，一定能够打败巨头。

最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉。

我之前在阿里工作，杭州北京两边跑，经常因为打不到车误机。我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了在7点在王府井附近吃饭，结果他们五点半来电话告诉我在打车了，等到8点又电话问我能不能去接他们。

有创业的想法后我咨询了周围的人，所有人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。

2011年，对司机师傅来说智能手机还没有普及，所有人都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。但正是在市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟，但这时候你再做打车软件基本上没有机会。

你会听到很多质疑的声音。我每天都在问自己这个事能不能做，反复衡量，不停地问，不停地磨砺自己。这就是创业的第一关。

投资人的建议可以听一听，好的投资人看过很多项目，对行业有判断，他们的建议确实能够帮助你。

现在的创业是平衡的创业，不像过去依靠长板取胜。现在的创业其实是不停补短板的过程。

一开始决定做滴滴主要解决两个问题：开发软件和线下找司机。

我是从阿里出来的，业务能力偏线下。我认识的有线下背景的创业者，95%面临的困难都是找不到技术合伙人。我自己也是，虽然有线下的执行力，但是我没有技术合伙人。

当时做了决定，用两个月时间上线滴滴软件。

摆在面前的就两条路，要么自己组织团队开发，要么外包。当时觉得找团队挺浪费时间，不如找外包。看了好几家外包，其中一个自称E代驾是他们做的。既然做过E代驾我觉得应该可以，就去跟他们谈，我问他们做一个打车软件多少钱。他问我，“你想要多少钱的。”我才知道，原来这也可以讨价还价。

他介绍说，有10万的，有8万的，也有6万的。我想了一下，要了个8万的。常识嘛，选中间价位。当时我根本不知道技术分iOS端、安卓端、前端、后端。

两个月后对方交付产品，完全不能用。对方说，50%的概率可以响，意思是说用户呼叫两次，司机师傅那里可能响一次。当时没办法，又着急上线，我就跟对方说，能不能再改进一下，75%能响的时候再上线。

人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真正痛的时候，你就会去补短板。

当时北京有189家出租公司。我们定的目标是两个月内突破1000个司机。结果40天里，没有一家出租车公司肯跟我们签约。

每天早上，线下的同事都信心满满地出发，晚上又灰心丧气地回来。每次回来他们都很气馁，他们每天都会被问同一个问题：你们有没有交通委员会的红头文件。

当时就想，换个城市试一试。我们想到了深圳，认为深圳是个比较开放的城市。结果，还是碰到一样的问题，对方都会问我们的地推人员：你们有没有交通委员会的红头文件。

等你努力到无能为力的时候，走到走投无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。

到了第四十多天的时候，一个同事很兴奋地给我打电话，说有一家公司愿意跟我们合作，是昌平一家出租车公司，只有70辆出租车，叫做营商（音）出租。

当时对方也不知道滴滴能做什么，就是跟我们的兄弟喝酒喝高兴了，觉得挺不容易，趁着酒劲就答应了。我现在在路上看到了营商出租还会特别亲切，充满了感激。

我们觉得看到了曙光。一家签约之后我们再推广就可以跟其他人说：你看营商都和我们合作了，你要是不和我们合作，人家的司机赚钱多，回头你们的司机就都跑人家那里去了。

接下来一个星期内，我们又签了4家出租车公司。我打电话给深圳的兄弟说，北京有突破了，你们还没有突破就是你的问题。他想了想，觉得我说得对。

慢慢地，出租车公司有了，接下来就要组织司机培训。我记得特别清楚，有一次是我亲自去做的，那家出租车公司在大兴监狱旁。

培训的时候我说，我是阿里出来的，虽然我是出租车行业的门外汉，但互联网做了很久了，我们帮很多人提高了效率，但是出租车行业没有变化，我们的软件可以提高你们的效率，帮你们赚更多钱。

我自己觉得讲得很诚恳，但下面的司机根本没人看我。他们最讨厌的就是开会，耽误赚钱还经常被推销各种机油汽油，他们觉得滴滴是新型骗术。

当时100个司机中不到20个人有智能手机，一般每天只能装七八辆车。有天一位同事特别高兴地打电话跟我说：今天获得了巨大突破，装了12个。我觉得特别凄凉，我们计划两个月装1000个，现在一天只装七八个，真不知道公司什么时侯能做起来。

创业的时候很多事都没有想到过。没有考虑过技术合伙人，也没有思考过市场、运营、财务等等。

技术外包不靠谱，我们就开始找技术合伙人。为了找到可能搭档的技术合伙人，我们真是无所不用其极。我找了支付宝的同事，让他帮我拉了一个他认识的在北京工作的技术人员名单，我一个个跟他们谈，但都不愿意出来。我一个堂哥在老家开网吧，是计算机专业毕业的，我问他有没有同学在北京工作，也没有。

有一天，我忽然看到搜狗和腾讯的新闻，当时就想，大公司员工经常会有变动，那里说不定有适合我们的人。我就去腾讯和百度，约他们吃饭喝咖啡，但还是没有合适的人选。

等你努力到无能为力的时候，上天就会帮你。

我偶然加了一个微信群，在里面说了几句话，结果有一个人自称是猎头，问我想找什么样的人。认识这个猎头后他长达一个月都没有消息，但突然有一天，他说他手里有一个人。我赶紧约了见面，这人就是我们后来的CTO（首席技术官）张博。

我现在相信，有些人跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。

当时跟张博谈完我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使投资人王刚打了个电话说：这就是上天给我的礼物。

有了合伙人之后，一切问题就迎刃而解了。张博说产品不行，但时间不能再拖了，必须要上。就硬着头皮上，能响就行吧。

我去交通委员会演示，结果我呼叫了两次，所有人盯着看了30秒没响，我恨不得找个地洞钻进去。再后来需要演示我就带俩手机，哪个响演示哪个。

我曾经把我的产品拿给王兴看，我对产品自信满满，结果他看了一眼说了俩字：垃圾。我说，你能不能对创业者多点鼓励。王兴说：你看看现在的互联网产品，哪里还有需要注册的。

我们原本想每个软件向司机师傅收3块钱，后来发现，我们还得给司机补贴。流量是个大问题。一开始没有订单，有一天一帮司机找到我们公司，当着我的面摔手机，说我们是骗子，说：一天十几个M，没有一个订单。我不知道司机口中的M是什么，后来才发现是流量。

没有订单，还要走流量，那些司机师傅根本就不开软件。有一天，我们看软件，发现北京只有16个司机在线。地图上就亮了16盏灯。我就说，起码有16个司机相信我们，我们不能让这16个人失望，不能让这16盏灯灭了。

没有订单，我们就找人去打车。

我面试了一个人，他问工作是什么，我说打车。我每天给你400块钱，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。

我觉得他应该是公司最轻松的人，但他跟我说他很痛苦。他说：你很难体会一个打车人的痛苦。我早上出门要设计路线，我打到了三元桥，想换一辆车去别的地方，结果哪个司机师傅也不走，还等着再拉一个。我在三元桥无事可干，想走又不能打车，怕上车被看出来我是个托。

我说要不你去发传单吧。他问我去哪里发，我说你去人多的地方。结果，他去北京西站发传单。在北京西站的一个天桥下，刚把传单拿出来就被人摁住了。给我打电话说在派出所被当成上访的，跟派出所的人解释，对方也不知道滴滴是什么。后来，他去了易到用车，我们现在还经常联系。

原以为产品上线是一个门槛，但其实上线只是一个开始。

早期太苦了，我们不知道怎么提高流量，连张博都一起想办法提高流量。我们用了很多办法，我还去小区的电梯里贴传单，去国贸的路边发传单，但都没有作用。

还是那句话：努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。

一件事情有很多面。我在支付宝做团购时跟拉手的吴波、美团的王兴都聊过。吴波偏市场营销，王兴注重技术，都说拉手烧钱。我觉得拉手不叫烧钱，它只是在帮大家教育了市场。

团购已经很烧钱了，但后来出行行业的竞争程度比团购激烈100倍。

我们的第一个对手是摇摇。当时摇摇做专车，2012年4月他们就拿到了红杉资本和真格基金的350万美元A轮融资，我们后来的天使轮才拿到80万元融资。他们已经有用户基础，资金是我们的100倍。

当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，并说两周后去一个地方开会。他们做那个广告花了30万元，而我们一共只有80万元，这仗没法打。我们一筹莫展，一位负责后勤的同学说他有办法。

当时流行电视购物节目，都会在结束后接一句：即刻起拨打电话xxx。我们负责后勤的同事说，我们接着摇摇后面做一个广告：现在拨打电话xxx即可下载安装，反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。

结果两周后，摇摇开会的时候没人去。打电话问司机，司机说，我们已经安装好了，不是拨打电话xxx就可以安装吗。

摇摇的第二招是租下了机场的一个摊位。我们也找了各种资源，也认识机场的人，但最好的摊位还是被摇摇租去了。有时候认识人也没用，还是看钱。摇摇当时比我们出的钱多得多。

当你遇到这样出手狠辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。

后来，我们一位同事谈到了北京西站一个摊位，4000元。30万元我们没有，4000元还是有的。我们的工作人员穿着工服站在那里帮司机安装软件。所有的细节都要考虑到，包括在厕所旁边，我们要考虑是在他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。进去的时候发，出来的时候那张传单就没了。

事情做没做成，就看有没有用心。 我们有了司机后，订单压力变得更大。对平台而言最重要的就是运营，是线上线下的平衡。

2012年北京的雪特别多，那个大雪的夜里，我们的订单一夜之间过了1000单。随后的几年北京很少下雪，如果没有2012年的那几场大雪，想想都后怕。我们现在经常开玩笑，说我们的市场部变成了天气预报部。

我们虽然运气还算不错，但前提是我们在不停地努力，一直把事情做到了极致。

平台类的打法是双边交易市场的模型，其中的关键点是低门槛，淘宝这么大的体量还是不收费。今天零门槛都没用，我们还要补贴用户。

一些创业公司走差异化，但有些差异化是无效的。比如，一些租车公司投资硬件，给司机发iPad，这也被证明了是不行的。给行业做基础建设没效果，都在装硬件的时候，我们把滴滴做到最好用，装到他们的硬件上才是最有效的。

接下来，就看谁能跑得快，把业务结果变成资本。

在A轮前，我都没有见过投资人。要记住，投资人都是锦上添花，没有雪中送炭的。你一定要等到公司做到了一个点，自己要知道到了这个点再去找投资人。

我现在对创业者的忠告就是：要迅速、有效地试错，找到最有效的打法。

一开始，最多在一两个城市先把模式验证好，要把最精锐的部队放进去验证整个打法。但很多人都死在上面。

之前我有一次做分享，说最重要的是速度。结果，一个初创公司回去之后迅速扩展到北上广深，招了很多人，接着就是大裁员。他卖了房子、借了很多钱，最后又回到了原点，现在借亲戚的钱都没还上。

创业是一条没有尽头的路，就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于个人的寿命。

麦哲伦航海当年带了三艘船出去，碰到了无数的困难。人在没有希望的时候会疯狂，每天要面对无数的挑战，但他有坚定的信念，清楚地知道自己要走哪条道路，所以他做到了。

这就是人生的修炼，在这个时代，不创业是会后悔的。

不知道你有没有听过别人问这样的问题：在互联网公司，你能干到四十多岁呢？竞争这么激烈，你以后还干得动吗？说实话，我自己也会问这样的问题：我以后会被竞争淘汰吗？

互联网技术更新速度很快，人工智能、物联网、加密货币，我们已看不清未来会是什么样子。虽然 互联网这个行业只有二十年，但未来二十多年的变化可能会更大。 那等我到了四十多岁，怎么办啊？下一个风口在哪里？下一个死掉的大公司是谁？什么样的人能适应环境的变化，什么样的人会被淘汰？这个世界的未来充满了不确定性。

面对不确定的未来，我们难免会都有一些焦虑，有一些迷茫。 

我们都希望自己有一个稳定的工作，稳定的未来。我们都希望自己能在四十岁以后还能稳定地工作下去。

然而 人对稳定与不确定性的看法常常与真相是不一致的。

我们如何定义稳定这个概念？稳定是相对于不确定性来定义的，对吧？但是不确定性是不能测量的，对吧？因为如果它能测量，就不是不确定了嘛。所以既然不确定性无法测量，那么稳定就无从测量。所以真的有稳定的工作、稳定的未来吗？

答案是：没有。

举个例子，在一本书《随机漫步的傻瓜》中，提到了一个真实的故事。有一对兄弟，哥哥在一个银行工作，收入很稳定，每天朝九晚五。他的弟弟呢。是一个出租车司机，每个月的收入都不稳定，每天的收入也不稳定，有时候为了多挣一点，要很早起床，很晚才回家，即使这样也不能保证能多挣一些。弟弟总是对哥哥抱怨说，你的工作多稳定啊，有大单位给你发钱，啥都不 *** 心，我呢每天要为自己的安危考虑。但结果呢，突然爆发了一次金融危机，结果银行遇到了危机，把哥哥裁掉了，然后哥哥再去市面上找工作，发现其他银行也不要他，要想找一个像以前一样高收入又稳定的工作就很难啊他只好失业待家里了。而他的弟弟呢，还是在开出租车，还是不稳定地有时多挣一点，有时少挣一点，也没有固定的老板给他发钱，但是他真的不稳定吗？金融危机也没有影响到他，还是有人做出租车，而出租车市场的需求很稳定呀。这个出租车司机的工作和银行职员的工作相比，到底哪一个更稳定呢？

真相有时候有一点儿残酷，真相可能是每一个环境、每一个行业、每一份工作都是不稳定的。

那么问题又来了，我们如何在这个不确定性的世界中活得更好呢？为了思考如何应对未来，我们不妨先看看过去。 

美团的王兴在一次演讲中说过，要预测未来，最好的方式是去看看历史。这一回我们把视角拉到生命进化的尺度，看看物种是怎么在不确定性的环境中进化的。

生物最早在进化出眼睛时，和我们现在的眼睛很不一样。它的眼睛是长在头颅的两侧，一边一只，对称的负责左侧和右侧的环境。这样的眼睛目光是不会重叠的，但是合在一起就是全视野，可以看到周围整个环境，这似乎很安全的。但是这种眼睛在物种进化的过程中被淘汰了，目前它只存在于低等级生物中，比如海洋里的鱼，树上的小鸟，高等级生物比如肉食类动物、灵长类动物，眼睛都进化到了正前方。而进化到正前方的眼睛是有盲区的，不能看到左面和右面的，那为什么演化成这样呢

因为原来对称的、全视野的眼睛有一个致命的缺点，它的目光不能聚焦。这就导致了眼睛不能把视线集中在一点，专注地看向正前方。而在一个不确定性的环境中，最好的生存策略不是眼观六路，而是专注于前方，勇往直前。在大自然亿万年的进化中，那些放弃了全视野的安全感的生命，获得了更强的生存能力。

那我们人类在现在这个不确定性的时代中，如何获得更强的生存能力呢？我有两个建议。

一是主动离开舒适区；二是投资个人的成长。 

我们的生命，人体，是一个脆弱的系统，下雨天天上打个雷，可能会把你劈死。出门突然掉下一个花盆，可能会把你砸死。生命在这些不确定性下是脆弱的。

但同时很神奇的是， 生命又是一个反脆弱的系统。 什么是反脆弱呢？就是 当你受到一个意外的伤害，但这个伤害又没有击垮你时，当你恢复以后，你会变得更强大。 想想看，我们是怎么锻炼自己的身体的呢？如果我们一直停留在舒适的环境里，不让身体疲倦、难受，身体肯定不会越变越好。不会，所以我们会去跑步，给自己的心肺增加负担，当身体修复过来后，心肺的摄氧能力就增强了。我们做负重练习，让自己的肌肉纤维被撕裂，然后再生长，然后更强壮。于是通过不断地挑战，不断地折腾自己，我们可以跑得更快 ，我们可以举起更重的东西。但是当我们停止锻炼时，身体马上就开始退化了。练过肌肉的男生都知道，你只要停止练习，腹肌马上就没有了。如果一个人完全不动，24小时坐在很快沙发上看电视、吃零食、睡觉，身体的肌肉就会萎缩。

所以健康从来都不是在一个稳定的环境中能获得的，它是你离开舒适区不断挑战自己才获得的， 健康本质是一种流动的平衡状态 。

我们在生活中的其它能力也是一样的， 如果我们一直做简单的工作，能力会退化，脑子会变傻的。

所以离开舒适区，其实是通过现在的一点小痛苦，省去了以后很多大痛苦，这是让自己以后可以活得更顺利的一种方式。我很喜欢一句话：困难的路越走越简单，简单的路越走越困难。 

这是我的第一点建议，第二点建议是，把时间和金钱投资到个人的成长上。因为成长比成功更加重要。

我们经常说，选择比努力更重要。因为如果你选择的前进的方向反了，那么越努力赶路，离正确的目标就越远。

可是如果你突然置身于一个陌生的环境，分不清东南西北，你怎么选择前进的方向呢？如果是我，我应该会打开高德地图，让女神林志玲为我语音导航。可是如果没有地图呢？我们怎么选择方向呢？这时就需要寻找一个参照物。赶路的时候最好的参照物就是太阳，当你早上面对着初升的太阳时，你的右边一定是南，左边一定是北，错不了，太阳的轨迹永远不会变。
所以我们在不确定的环境中是通过参照物来判断自己的方向的。那么这个参照物要满足什么标准呢？它必须是不会轻易改变的东西。 这样才能保证你在陌生环境里总能通过它选择正确的方向。

那当我们选择工作的方向时，最好的参照物是什么呢？是钱吗？但是我们在看未来的时候，未来什么行业、什么岗位的收入会变得更多，可能是会改变的吧？

人工智能普及，可能不需要像以前那么多律师、医生和一部分银行的职员了。2000年，高盛在纽约总部的美国现金股票交易柜台雇佣了600名交易员。但今天，那里只剩下两名交易员“留守空房”。剩下的工作都被电脑取代了。未来什么工作很收入会增多。未来什么职业收入会更高，是不确定的吧？所以金钱很难作为不确定世界中的参照标准。那什么是更好的、不容易改变的参照标准呢？

最好的参照物是个人的成长。 成长比成功更加真实一些。因为成功不一定是能力强，有可能是运气好呀。你买中了500万大奖，是能力强吗？是好运气。但好运气是很难复制的，因为复制它需要更好的运气，这个概率是呈指数级别增长的。

在2015年的一个调查中，44％的大奖获得者在接下来的5年里都破产了。这个世界的不确定性太多了，现在你得了大奖，人生赢家，5年后你又变成了一个破产的loser。

在未来，人与人的互联受到的时间、空间的限制越来越小，有能力的人赚钱的机会越来越多。 美国的一百元钞票上印的头像，本杰明富兰克林，曾说过一句话：An investment in knowledge pays the best interest。在知识上的投资是回报率最高的投资。 学习和成长，投资自己，就是对未来最好的投资。 所以，成长比成功更重要。

在不确定性的世界中，我们的生存策略有两个：1主动走出舒适区，2投资个人的成长。

最后我想和大家交流的一个问题是：在这不确定性的世界中，干嘛那么努力？有什么意义吗？

我前端时间在网上看了BBC的纪录片《生命》。纵观整个大自然界的生命，每一个生命都在为了生存而挣扎，好苦逼呀。寻找食物，很难，这一顿有吃的，下一顿可能就没有了。不稳定，它们也很不稳定的。寻找配偶，更难的，还要和别人打架，一不小心可能就没命。那生命为什么要这么辛苦的挣扎呢？ 不是每一个生命都会思考生命的意义，但是生命的意义却存在于每一个生命之中。

生命是为了传承和进化。

在现代，因为技术变革，商业文明也在快速迭代。我相信商业文明也是一个生命，它的目的同样是传承、进化。而我们每个人的挣扎、努力最终都像溪流入海一样促成了整个商业文明的进化。

未来会发生什么我们预料不到，唯一确定的就是，不管你对未来持什么样的态度，它都一定会不早不晚地震到来。既然如此，那我们何不在这不确定性的世界中拥抱变化，勇往直前呢？

我希望现在在互联网打拼的人到了四十岁的时候，能够对当初问过我们“你能干到四十岁吗？”的人骄傲地说一句话： 尽管岁月不曾饶过我们，但我们也不曾饶过这岁月。 

互联网思维的实质就是用互联网的模式来思考并且解决问题。互联网思维呈现出创新、民主、开放、自由、互动、共享、共创等特点。 互联网 思维方式 包括哪些？ 下面就由我为大家介绍下互联网思维方式包括哪些，希望可以帮到大家哦。
什么是互联网式的思维方式

互联网思维是人们立足于互联网去思考和解决问题的思维，是互联网发展和应用实践在人们思想上的反映，这种反映经过沉积内化而成为人们思考和解决问题的认识方式或思维结构。

互联网式的思维方式

1、简约思维方式

互联网时代，信息爆炸，用户的耐心越来越不足，所以，必须在短时间内抓住他!

苹果就是典型的例子，1997年苹果接近破产，乔帮主回归，砍掉了70%产品线，重点开发4款产品，使得苹果扭亏为盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。

品牌定位也要专注，给消费者一个选择你的理由，一个就足够。

最近很火的一个网络鲜花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，买花者需要与收花者身份z号绑定，且每人只能绑定一次，意味着“一生只爱一人”。2013年2月上线，8月份做到了月销售额近1000万元。

2、极致思维方式

极致思维，就是把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户预期。什么叫极致极致就是把命都搭上。

阿芙精油是知名的淘宝品牌，有两个小细节可以看出其对服务体验的极致追求：1)客服24小时轮流上班，使用Thinkpad小红帽 笔记本 工作，因为使用这种电脑切换窗口更加便捷，可以让消费者少等几秒钟;2)设有“CSO”，即首席惊喜官，每天在用户留言中寻找潜在的推销员或专家，找到之后会给对方寄出包裹，为这个可能的“意见领袖”制造惊喜。

海底捞的服务理念受到很多人推崇，但是在互联网思维席卷整个传统行业的浪潮之下，如果海底捞不能用互联网思维重构企业的话，学不会的，可能是海底捞了。

3、迭代思维方式

“敏捷开发”是互联网产品开发的典型 方法 论，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品。

“微”，要从细微的用户需求入手，贴近用户心理，在用户参与和反馈中逐步改进。“可能你觉得是一个不起眼的点，但是用户可能觉得很重要”。360安全卫士当年只是一个安全防护产品，后来也成了新兴的互联网巨头。

4、流量思维方式

流量意味着体量，体量意味着分量。“目光聚集之处，金钱必将追随”，流量即金钱，流量即入口，流量的价值不必多言。

互联网产品大多用免费策略极力争取用户、锁定用户。当年的360安全卫士，用免费杀毒入侵杀毒市场，一时间搅的天翻地覆，回头再看看，卡巴斯基、瑞星等杀毒软件，估计没有几台电脑还会装着了。

任何一个互联网产品，只要用户活跃数量达到一定程度，就会开始产生质变，从而带来商机或价值。QQ若没有当年的坚持，也不可能有今天的企业帝国。注意力经济时代，先把流量做上去，才有机会思考后面的问题，否则连生存的机会都没有。

5、社会化思维方式

社会化商业的核心是网，公司面对的客户以网的形式存在，这将改变企业生产、销售、营销等整个形态。

有一个做智能手表的品牌，通过10条微信，近100个微信群讨论，3千多人转发，11小时预订售出18698只T-Watch智能手表，订单金额900多万元。这就是微信朋友圈社会化营销的魅力。有一点要记住，口碑营销不是自说自话，一定是站在用户的角度、以用户的方式和用户沟通。

众包是以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作模式，维基 百科 就是典型的众包产品。传统企业要思考如何利用外脑，不用招募，便可“天下贤才入吾彀中”。小米手机在研发中让用户深度参与，实际上也是一种众包模式。

6、大数据思维方式

大数据思维，是指对大数据的认识，对企业资产、关键竞争要素的理解。

用户在网络上一般会产生信息、行为、关系三个层面的数据，这些数据的沉淀，有助于企业进行预测和决策。一切皆可被数据化，企业必须构建自己的大数据平台，小企业，也要有大数据。

银泰网上线后，打通了线下实体店和线上的会员账号，在百货和购物中心铺设免费wifi。当一位已注册账号的客人进入实体店，他的手机连接上wifi，他与银泰的所有互动记录会一一在后台呈现，银泰就能据此判别消费者的购物喜好。这样做的最终目的是实现商品和库存的可视化，并达到与用户之间的沟通。

7、平台思维方式

互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。平台模式最有可能成就产业巨头。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台 商业模式 ，包括苹果、谷歌等。

平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。

将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态，所以后来者如360其实是很难撼动的。当你不具备构建生态型平台实力的时候，那就要思考怎样利用现有的平台。马云说：“假设我是90后重新创业，前面有个阿里巴巴，有个腾讯，我不会跟它挑战，心不能太大。”

互联网巨头的组织变革，都是围绕着如何打造内部“平台型组织”。包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，都旨在发挥内部组织的平台化作用。海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人成为自己的CEO。

8、跨界思维方式

随着互联网和新科技的发展，很多产业的边界变得模糊，互联网企业的触角已无孔不入，如零售、图书、金融、电信、娱乐、交通、媒体等等。

一个真正牛逼的人一定是一个跨界的人，能够同时在科技和人文的交汇点上找到自己的坐标。一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。

李彦宏指出：“互联网产业最大的机会在于发挥自身的网络优势、技术优势、管理优势等，去提升、改造线下的传统产业，改变原有的产业发展节奏、建立起新的游戏规则。

互联网思维的底线在哪里

凡事都有底线。所谓底线，就是不能跨越、必须坚守的起码界限。做人有做人的底线，做事有做事的底线，同样互联网思维也有必须坚守的底线。

就拿互联网 文化 产业来说，无论未来互联网发展到什么程度，无论文化产业在互联网上多么千姿百态，互联网思维必须坚守的底线是：

“内容为王”的底线。丰富多彩的形式可以大大增强产品的吸引力，但如果只是讲究形式，忽视内容，就会渐渐招致冷落或厌倦。只有内容的魅力是无穷的。互联网为文化产业插上了翅膀，极大丰富了文化的产品形式、传播方式和消费方式，拓展了文化产品的消费市场和消费群体，这是我们青睐互联网文化产业的原因，但我们第一位的功夫要永远下在内容上，力求形式和内容的统一。

社会责任的底线。文化的作用不仅是娱乐，文化承担着感染、熏陶、教化、引领人的责任和优化社会风气的责任，这就是文化的社会效益问题。互联网文化产业要始终把社会效益放在第一位，在坚守社会效益的前提下追求经济效益，力求社会效益和经济效益双丰收，决不可以牺牲社会效益为代价去谋求经济效益。否则，既坑害了社会，也损害了自己。社会责任思维是互联网思维的必备因子。

诚实守信的底线。这是一切领域、一切产业、一切岗位都必须坚守的道德原则，互联网文化产业也不例外。货真价实、童叟无欺、信守合同……都是诚实守信的具体内涵，互联网思维必须坚守。离开了诚实守信的底线，互联网思维就是自毁家门。

综上所述，互联网思维是具有鲜明时代特征的思维，是充满创新精神的思维，是贯彻“创新、协调、开放、绿色、共享”发展新理念所需要的思维，是实施国家一系列战略规划所必需的思维。从总体上还需要强调的是：第一，互联网思维是人类思维的合乎逻辑、合乎规律的发展，是人类思维的最新花朵，服从人类各种思维的共同法则。它只是以互联网技术为思维基础，以重视、适应、利用互联网为思维指向，以收集、积累、分析数据，用数据“说话”为思维特点，没有什么神秘之处。第二，互联网思维与其他思维并行不悖，它不可能取代经济思维、政治思维、法治思维、道德思维、战略思维等等，相反，互联网思维要综合运用这些思维，或者说，要整合这些思维于一身。离开了这些思维，互联网思维就会迷失方向，走向歧途。

互联网大佬的" 名言 警句"

UC优视CEO俞永福

1、未来5年互联网的机会在哪里(1)要做漏网之鱼，互联网到今天已经越来越成熟，想再成为一个大的平台级企业更难了;(2)板块战争的机会，2014年中国互联网还会有更多大战诞生，当战争爆发时对创业者而言是一个做军火商的机会;(3)国际化;(4)抓住第五次IT浪潮，关键词是人工智能。

2、做UCWeb最初的原因，就是为了在厕所用手机上网更方便，需求是做事情的最核心驱动力，发现需求是做事情的最重要能力。

3、互联网的三大收入模式，(1)厂商付费- 广告 ;(2)用户付费-增值服务(3)低买高卖-电子商务。

4、中国科技公司应该要勇敢掘金国外，忘掉中国。在行业竞争成本高涨的情况下，海外市场也许能够提供更大的机会。 中国科技公司应该要勇敢掘金国外，忘掉中国。在行业竞争成本高涨的情况下，海外市场也许能够提供更大的机会。

美团网创始人王兴

1、读史可以明智。多看看历史是什么样的、多看看过去的人怎么看未来。你坚信某件事情，不管外部环境如何变化，持续尝试。

2、物联网和智能硬件将成为互联网的下一个机会，而不仅仅是穿戴设备，硬件跟线下需求相匹配蕴含着巨大商机。

联想控股集团副总裁、佳沃集团总裁陈绍鹏

1、我的一个智利同事去农场看到四五棵树长的不太好，他问怎么回事中国的几个同事就开始 辩论 ，有说土的问题，有说肥的问题，有说水的问题，他一看没答案，拿起铁锹挖了一米见方的坑，把根部的泥洗干净，拿到实验室里做切片分析。

2、科技是可以点亮农业的：(1)作为IT人对农业心生敬畏，敬天，非常神秘的力量，敬地，伟大的土地，敬人，一批热爱农业的人;(2)想着天气、气候、土壤，心里得装着消费者的生命健康;(3)科技能点亮农业，以色列1个农业人养活90个人，而中国只能一个人养活两个人，路还很长。

3、从做PC到做农业，就是从头等舱到 拖拉机 ，从高大上到两脚泥，从搭积木到玩 魔方 。

前言：

2018年年底以来，美图(01357-HK)、美团(03690-HK)等赴港上市互联网企业人员缩编的消息接连被爆出。在互联网名企之外，港交所内地传统企业人员缩减同样动作频频。

2019年1月24日，中国重汽集团(03808-HK)召开职工代表大会。党委书记、董事长谭旭光在会上作了题为“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”的讲话。未来，中国重汽将深化改革，并对人员结构进行调整。

据悉，目前中国重汽员工42万人，目标是要裁员至2万元，瘦身比例超过50%，比互联网企业来势更加凶猛！

公司人员缩减，这一次来势汹汹

2019年2月1日上午，中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光就近日网络上流传的中国重汽裁员22万人的相关信息予以回应解读。

谭旭光表示，中国重汽确实要减员，但关键要看怎么减。按照中国重汽目前20万辆重卡、20万辆轻卡的规模，必须减人，但要讲究科学有序、公开透明，国有企业不是养老、更不是养懒汉的地方。

目前，中国重汽集团职工人数为42万多人。谭旭光在讲话中说，我的目标是中国重汽集团就2万人。

实际上，中国重汽集团内部人员结构问题由来已久。正式工干轻活，派遣工干重活的现象在重汽很严重。而在一次谈话中，谭旭光提及，以前听说过中国重汽派遣工转为正式工，明码标价要3万元……他听了以后，实在是忍无可忍。

所以，此次中国重汽集团决定要进行人事改革，正式工和派遣工进行整合，不干活的都要清退。提升运营效率，工作效率，理顺集团内部生产和运营的各项工作衔接。

相较于中国重汽集团这种传统大型企业，互联网企业裁员现象更为普遍。

2018年12月，有消息传出美团点评在进行大规模裁员。有用户在社交平台脉脉匿名爆料，美团裁员只用了3分钟，“免交接免闲扯，3分钟结束美团职业生涯”。

一名经过认证的美团HR在脉脉上表示，关于美团内容运营团队裁员300多人、不给离职证明等消息严重不实。此次属于美团APP运营团队的正常业务调整，涉及团队人员32人。

对此，美团方面表示，网传大规模裁员为不实消息。事实是，此次是正常的业务调整，受影响员工不到员工总数的05％。对于网传大量应届生三分钟被裁，美团表示纯属谣言。

但美团创始人兼CEO王兴说过一句话，同样也刷爆了朋友圈：“2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年”。美团在经营上所承担的压力可见一斑。

而自2018年8月起，美图等港交所上市公司同样纷纷宣布人员结构优化、重组，以便提升组织效率。不难发现，在港上市内地企业新一波职场寒冬已经来临。

职场寒冬的背后：为前些年过度扩张买单

这一波职场寒冬的到来，预示着互联网流量福利所带来的企业野蛮增长结束了。与此同时，互联网行业从业者的门槛越来越高，互联网行业对实体经济的助力增长趋缓。

事实上，互联网行业崛起的原因，根源与其说是技术，不如说是“线上运营”所带来的高效改变了原有的经济生态。谁在运营模式上率先创新，谁就掌握了行业发展的主动权。

正因为如此，互联网公司的HR们见证了大规模的招人潮，大量人员被纳入到运营体系，遍布线上、线下各个环节。同时，HR们也看到了互联网公司野蛮成长下的管理弊病。

“内部人员政策变动非常夸张，几乎是朝令夕改。”曾在某互联网企业任职的HR无奈地向媒体抱怨，“上午开会时你还在A团队，下午可能就会被调到B团队去。”

而随着流量红利减少，运营对企业发展带来的助益越来越小。2018年下半年以来，网络不断爆出互联网公司裁员的消息，从大公司到风口上的创业公司，几乎无一幸免。

如果说，在此之前互联网行业的主基调是“扩张、扩张、扩张”，那么2018年之后新业务的扩张则变得更为小心谨慎。

这也是互联网行业人员缩减的原因所在：大家达成的一个共识是，新机会在变少，行业越来越垄断。此时互联网公司高管的决策导向不再是如何“开源”，而是如何节流。

流量红利减少，运营效率下降所带来的影响也并非只停留在互联网企业，整个国民经济都面临着线上流量逐渐减少的压力。物联网也罢，流量闭环也罢，无非是企业希望能够将用户资源长期保留下来，旱涝保收。

而当流量下滑严重时，原有的运营队伍就显得冗余，而流量收益也不能够在支撑起持有的企业队伍，人员缩减、裁员也就不可避免。

运营为王时代结束，技术创新或接棒

裁员，与其说是一个经济现象，不如说是当下经济发展的必然。

互联网经济的兴起，从本质上来说更像是一种运营模式的创新。2008年之后互联网经济的兴起，更像是接棒市场经济制度创新，通过经济运营模式的创新为经济发展提供全新的动力。

从流量经济到网红经济，从线上运营到流量闭环，运营模式的创新为国民经济各要素的优化匹配提供了便利和更大的可能。随着资源优化配置的完成，近十年来国民经济，包括赴港上市企业迎来了快速发展的互联网经济“黄金时代”。

当流量褪去，特别是一些互联网巨头流量闭环的形成，片面强调运营创新已经很难对企业发展有较强的刺激作用。这也是眼下为何，如此多的“新经济形式”抢滩上市集资，而一些已上市企业接连破发的原因所在。

未来，在制度创新、运营创新之后，技术创新或将引领下一轮经济发展。

首先是产业升级，随着技术创新的加强，产业升级将进一步加快。只有不断为 社会 提供全新的职位和就业机会，才能为就业提供更广阔的空间。

其次，技术创新也为现有产业发展潜力的挖掘提供了可能。比如手机、 汽车 、5G等技术密集型产业，内地企业的竞争优势过多地呈现在价格上。通过华为等企业技术创新，增强自身实力的同时，抢占更多的市场份额，带动更多的就业。

最重要的一点，随着内地经济的发展，从发达国家转移过剩产业以刺激经济发展，带动就业的路子已经走不通。随着产能饱和，如果没有创新，经济效益下降不可避免，企业缩减职工规模也就变成了常态。

不创新，就只能坐等被淘汰。或许，这也就是国家如此重视产业升级的原因所在，也是互联网巨头们不惜砸重金发展高新技术产业的根本动力。

结语：

“运营为王”的时代已经过去，技术创新，产业创新已经成为了发展的必须。对于任何一家企业而言，如果没有足够的技术创新实力，眼下还只是裁员，长此以往或会倒闭。

毕竟，裁员也只是解决一时的问题。在运营成本上升的当下，即便是流量巨头也需要为自己的未来发展寻找新的源动力。

作者：李长祥

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