合纵连横，LED巨头的一体化战略分析

　　观看全球的LED产业，五大厂商加韩系三大厂商基本上都采用了纵向一体化的战略，只是在程度上有所不同。

　　自制或是外购，自用还是外卖，看似两个简单的商业决策，却关系到一个企业重要的战略，那就是是否实行纵向一体化。

　　按照经济学的定义，纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。目的是加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润和企业的整体竞争力。

　　全球LED厂商垂直整合战略

　　观看全球的LED产业，五大厂商加韩系三大厂商基本上都采用了纵向一体化的战略，只是在程度上有所不同。

　　之所以上述企业能够实行纵向一体化，那是因为这几大巨头本身就具有强大的下游入海口，下游封装的产能就足以支撑起外延芯片业务享受到明显的规模经济，而这几大巨头在芯片外延上又都拥有大量的专利和专有技术，因此，也更倾向将自己生产芯片来避免专有技术和私有信息的泄露。不过，即使上述的国际大企业也很少有纯粹的纵向一体化。大部分企业即使在产业链的布局上延伸到不止一个环节，但是也还是多多少少会向外采购或者销售一部分中间产品。因此，他们大部分的模式仍然还属于渐进一体化（tapered integraTIon）。

　　关于渐进一体化的优势劣势教科书都会有解释，本文不再展开。不过可以确定的是，当LED应用产品逐渐成熟，下游应用市场的规模增长，自营的LED应用产品业务足以支撑起中上游的规模经济所需要的产能的时候，国际大厂必然倾向减少芯片或器件等中间产品对外销售比例。

　　下游LED照明市场放量，两岸LED产业垂直一体化条件逐渐发酵

　　相比上述国际大厂，两岸LED企业不仅在专利上输人一头，而且起步阶段，因为规模都较小，没有任何一家有实力和规模来完成整个产业链的纵向整合，因此自然选择了市场化方式来发展自己，每家企业都尽力将有限的资源专注于产业链某个环节的经营。因此也创造了LED产业全球最大的专业化市场，虽然相比纵向一体化，承受了交易费用高的劣势，但是每个生存下来的企业也都能够最大程度的实现自己经营领域的规模经济。而激烈的市场竞争也让两岸的LED企业充满活力，激发了充分企业家精神和创新意识。

　　不过LEDinside预估至2015年，中国的LED通用照明实际需求达678亿人民币。而随着经济持续成长与LED普及率提升，至2020年将可达1，386亿人民币。在中国LED产业规模逐渐增长，而下游LED照明市场蓬勃发展也逐渐能支撑起更多大型企业的时候，对中国LED企业来说，实行纵向一体化战略的理由也更加充分：比如说能够支持起上游产能实现规模经济，免除交易费用，成本优于外购;可以上下游协同采用低成本战略抢占市场;缩短新产品开发流程，最新优势技术的快速应用;避免核心技术及经营资讯的外流;避免受制于上游关键材料供应商等等。

　　实际上，LEDinside观察到两岸众多企业都在往这个方向的努力，不过，大多数都只能从封装延伸到应用，部分从应用延伸到封装，少数从封装延伸到外延芯片，但是比较典型的还属晶电，三安和德豪润达，因为他们对行业的影响力更加的举足轻重。他们如何透过不同的途径来实现垂直整合，完成从外延芯片再到封装和应用的布局方式，值得我们去分析和思考。

　　晶电，三安，德豪润达的垂直一体化战略对比

　　分开来看，德豪润达从进入LED行业开始，就着眼于全产业链的垂直整合，通过对一系列产业链上下游的公司及经营团队的收购和整合，到目前为止架构起中台资LED企业中产业链涉足最深，纵向跨度最大的布局。而收购雷士及维美盛景的股份，更是将价值链推进到渠道和大众行销的领域。

　　不过德豪润达此前面临的问题是整个公司的不同的产业链环节被强力人为整合到一起，但是上下游并没有顺畅合作。各个环节的经营单元都是自行采买和销售，上下游的优势并没有形成有效的合力。而趁雷士内部权斗以较低的代价获得雷士控股权，掌控到雷士的渠道则是一步可能全盘带活德豪润达系统的妙招。借着雷士的庞大出海口，德豪润达有机会顺利打通内部各环节之间的各自为营的状态，用下游的庞大订单带动上游产能释放和实现产业链各个环节规模经济，从而达到总成本最低的目标。

　　反过来看三安，此前一直的定位是芯片厂。虽然与地方政府透过市场换投资的获得大量成品灯具订单，逐渐建立起比较成规模的应用部门，但是芯片仍然是整个公司的主营业务。而在中低阶芯片普遍同质化，芯片企业被迫将价格战作为主要竞争手段的情况下，三安的处境是前有台系围堵，后有内资跟进。以三安光电产能，也必须有庞大的下游出海口，才能保证稳定的需求。因此三安也是积极的透过股权投资等一系列方式来建立一个利益共同体，形成一个弱效的垂直整合体系。

　　而晶电的虚拟垂直整合仍然是一种以市场为主的资源配置方式，对下游的合作伙伴，晶电利用自己的开发能力提供辅助。这种协同开发可以贯穿整个产业链条，从芯片，封装品，模组，到最终成品甚至是品牌和通路，都可以利用晶电的丰富的产业知识、精准的洞察与创新的生产技术。虚拟垂直合作的好处非常明显，实际上就是在上下游强化合作的同时维持必要的开放性。这又不同于完全的市场化，晶电可以透过这种合作为下游的伙伴提供增值服务，帮助客户成功来维持客户的忠诚度。而客户的成长反过来为晶电带来更多的订单。而同时这样的客户可以不止一家，保证一定数量规模的类似客户，会使得晶电始终处于产业链中安全的地位。

　　不过这种整合的约束力可想而知也会很微弱，晶电主要能够凭依的就是自己的研发能力，技术能力等不具备约束的影响力来维系合作伙伴的忠诚。而这种以能力为基础的吸引力可能还不如寻找共同价值观的合作伙伴来得更可靠。因为在动态的市场中，通过学习效应，能力可以迁移，能力优劣的对比也会转换。

　　没有一种战略可以适用于所有企业，所有的环境。合适的战略才是最好的战略。三安光电，德豪润达，晶元光电三种垂直整合的模式各具特色，说不上哪种就更好，但是却为垂直整合提供了三种可选择的参考案例。而在未来，仍然会有瑞丰光电，聚飞光电这样专注于封装的厂商，也会有华灿光电，乾照光电这样专攻芯片的厂商，还有不停尝试向上下游延伸的国星光电，士兰微。同样的商业环境，却有如此完全不同的战略模式，这正是中国LED产业为未来的伟大企业准备的最好的试错机会。