探寻华为5200亿背后的商业逻辑

《哈佛商业评论》中文版近日专访了华为轮值CEO徐直军，试图探寻5200亿背后的商业逻辑。

在2017年的新年献词中，华为轮值CEO徐直军宣布2016年华为的销售收入预计达到5200亿人民币，同比增长32%。

5200亿究竟是什么概念？32%的增长率在今天意味着什么？一言以蔽之，能够实现这两个数字的中国企业，有且只有华为。

华为究竟走了一条怎样异常艰辛、比别人更苦的路？也许从一个侧面可以略窥一斑。在2002年，华为曾经同意将其硬件系统作价100亿美元卖给摩托罗拉，并将由此获得的收入投资房地产。幸好在最后一刻，摩托罗拉新上任的董事长否决了这项交易，从而成就了今天的华为。

众所周知，华为擅于自我批判以及学习他人的成功经验，“华为融合了中西方的最佳理念，但却非中非西”。如今，华为的经营理念体现在其业务的方方面面。最近，《哈佛商业评论》中文版就运营商业务的发展，对华为轮值CEO徐直军进行了独家专访，试图探寻5200亿背后的商业逻辑。

华为公司创建于1987年，2011年开始把业务从面向电信运营商扩展到企业和消费者，逐步从一家电信设备商成功转型为全球领先的信息与通信解决方案供应商。如今华为基本完成了产品及服务的全球覆盖，2015年销售收入3950亿元，海外收入占比达到了58%，真正成为了一家总部位于中国的全球化企业。

在2016年5月召开的全国科技创新大会上，华为总裁任正非提出：2020年把销售规模提升至1500亿美元。这一目标构成了对华为新的牵引，也意味着新的挑战。近年来，电信行业面临着巨大竞争压力，快速崛起的OTT行业不断蚕食原来专属于电信行业的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是篮球的“过顶传球”，此处意指互联网企业利用运营商的网络向用户提供各种应用服务），越来越对运营商构成了威胁，运营商迫切需要全面向数字化转型。

2016年初，华为发布“全面云化”战略，该战略聚焦于ICT基础设施，把华为自身的定位锁定为数字社会和智能社会发展进程的推动者，企业云化、数字化战略的“使能”（enable）者，目标是帮助合作伙伴真正实现数字化转型、数字化运营、实现ROADS体验（Real-TIme、On-demand、All-online、DIY、Social）。

2011年底，华为开始实施董事会领导下的轮值CEO制度，由三位轮值CEO轮流担任公司最高行政首长，每位任期6个月，任正非说，轮值CEO更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（业务集团）和区域，以推动扩张的合理进行。2016年9月，《哈佛商业评论》中文版在华为深圳龙岗坂田总部独家专访了华为轮值CEO徐直军博士。他说话干脆，直来直去，逻辑严密，注重细节，直指要害，毫不回避问题。此次专访聚焦于一个问题：运营商转型。徐直军说：“我们须和运营商一起迈过这道坎儿，电信行业新一轮发展的空间才能彻底打开，数字化世界也将迎来新变化。”

　　

“徐直军，1967年出生，毕业于南京理工大学，获博士学位。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与MarkeTIng总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、战略与发展委员会主任华为副董事长、轮值CEO，轮值CEO是华为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。任正非对徐直军的评价：“总能先于他人闻到任何机会。”

“用户满意”是纲，纲举目张

HBR中文版：过去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击，目前电信行业的状况怎样？

徐直军：现在整个电信行业面临转型压力，这些压力主要源于各方利益相关者的业务体验和宏观生态环境的影响，主要是以下六点。

第一，从消费者层面看，认为流量价格太贵，体验也不够好；企业层面看，申请一个专线，至少一个月才能装好，且企业对网络联接、带宽、可靠性和安全性的需求尚未得到满足。

第二，从互联网运营商角度分析，互联网运营商通过电信网络为消费者提供服务，他们认为带宽太贵，流量太贵，这也是一个全球性的问题。

第三，从政府纬度而言，欧盟正在推动取消区内漫游费，中国也在督促运营商降低电信资费，全球很多国家都在想办法促进运营商降价。

第四，从运营商本身的发展看，这些年行业陷入困境，增长和盈利能力下降。

第五，对电信设备供应商的连带效应，供应商与运营商唇齿相依，日子也不好过。

第六，投资者的困惑，因为投资回报不高。

HBR中文版：那针对上述问题，出路何在？

徐直军：只有两条路可选：要么想办法解决；要么等着别人来颠覆。很显然，运营商在行业价值链中居于核心位置，是中枢，那么只有运营商健康了，整个行业才有可能健康，同样道理，只有运营商成功转型了，电信行业才能成功实现转型。现在的确很紧迫，像谷歌、Facebook，它们正在想办法，从空中架一张网，绕过运营商直接为消费者提供服务，如果它们做成功了，就可能颠覆整个电信产业。

HBR中文版：为了解决这些问题，关键要做什么？

徐直军：让用户满意是纲，纲举目张。也就是说，先解决用户的满意度，其他几方面问题就会迎刃而解。如何让用户满意？核心一条就是要极大地提升用户体验，用户体验包括业务使用体验和业务获取体验。过去运营商把注意力主要集中在使用体验上，比如打电话、发短信、上网等等，问题是，诸如业务发现、购买、交易、售后服务等等——这些涉及业务获取的用户体验越来越决定了消费者的满意度。比如，繁琐的交易过程、漫长的业务开通时间会使用户失去对购买业务的兴趣，而运营商与OTT的差异恰恰集中体现在业务获取的用户体验方面。

ROADS：数字化转型目标

HBR中文版：提升业务获取体验的核心挑战在哪里？

徐直军：核心挑战是运营商能否以用户为中心实现数字化转型。现在几乎所有运营商的运营系统都是内部导向的，这套系统是面向营业员、维护人员等等内部人员设计的，虽然也实现了数字化，但它叫做内部IT，而运营商要想真正面向未来，单从技术和产品上进行数字化转型还远远不够。关键是要转型成为一个能为用户实现ROADS（Real-TIme、On-demand、All-online、DIY、Social）体验的数字化企业，让用户在购买产品和服务、享受产品、服务时，能够实现实时、按需、全在线、DIY以及社交化分享。ROADS用户体验模型是我们根据自身的实践以及其他互联网企业的实践总结出来的，我们认为，如果运营商实现了ROADS，上述的所有“不满意”都将得到解决，从这个角度上讲，我们可以把ROADS作为数字化转型的目标。

HBR中文版：实现ROADS有前提吗？

徐直军：前提是实现全联接，全联接包括两个层面：一是基于企业内部，把人与人、物与物和人与物实现全联接；二是实现组织与组织的联接，即企业与外部的用户、客户、合作伙伴、供应商联接在一起。

HBR中文版：全联接会为运营商输出什么价值？

徐直军：核心是两个层面的价值输出：一是运营成本的降低和运营效率的提升。实现全联接后，你向供应商下订单，就可以直接进入到它的系统，其整个供应状态对你是可视化的、透明化的。同时，用户也可以直接进入你的系统，你与合作伙伴的IT系统也实现了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。从华为荣耀（华为旗下的互联网品牌）的经验来看，至少可以把运营成本降低10%。要知道，如果运营商实现了10%的运营成本降低，就可以立竿见影地提高盈利能力；二是推动运营模式、商业模式的创新。这个层面的价值对于运营商推动数字化转型战略至关重要，是基于长期的价值。