跟拥有多家上市公司的企业集团聊聊协同价值管理

文·魏方 孙博

《国资报告》杂志2020年第12期

价值管理理念萌芽于20世纪80年代，普遍应用于美国企业界，引入中国旨在A股市场长期股权分置和有效性不足等问题。本文认为，价值管理包括三方面内容，即价值创造、价值传递和价值实现。其中价值创造是基础，价值传递是第二步，价值实现是目标。

协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团价值长期稳定可持续发展。

目前，学术界和企业界均无对协同价值管理模式的研究。因此，本文试图通过研究价值管理、协同管理、集团价值管理以及对国内外多家集团公司协同价值管理的案例分析， 探索 协同价值管理的概念、模型、必要性及具体建议等方面。

价值管理的理论基础

价值管理是指以价值评估为基础，以实现公司价值增长为目的的一种综合管理模式。

企业既可通过提升经营管理水平实现内生型的价值创造，也可通过并购整合实现外延式的价值创造。具体措施包括加强科研创新、降低运营成本、改善资本结构、实施并购整合、提升股利分配、推出股权激励和员工持股计划、推动混合所有制改革等方面。

价值传递指通过公司与市场之间的互动，将自身价值持续传递给市场，使市场对企业的价值做出正确合理的评判，促使公司市值回归内在价值，具体措施包括充分的信息披露和良好的投资者关系管理，最终取得价值实现这一目标。

协同管理的理论基础

协同战略是指公司通过一系列方式取得协同效应，从而提高核心竞争力的一种企业战略。

对于企业集团如何协同，国内外专家学者基于不同的角度提出不同的分类，如应可福（2004）指出从现有的企业集团运行管理来看,企业集团有组织协同、财务协同、资产协同、信息协同、管理协同、业务协同、技术协同多种协同效应；任红亚等（2005）将协同效应划分为基于有形资产和无形资产的协同效应，其中有形资产的协同效应又划分为人力资源协同、财务资源协同、销售渠道协同、采购渠道协同、生产设备协同五类，无形资产的协同效应划分为品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同；邹志勇等（2008）使用因子分析法识别出构成企业集团协同能力的十个因素，并将其分为宏观、中观及微观三个层次；陈志军（2010）等以“经营者对母子公司协同效应的满意度”作为因变量，实证概括了影响母子公司协同效应的主要因素，之后又通过构建多层量化评价模型来衡量母子公司战略协同、文化协同、人力资源协同、供应链协同及财务协同的实现程度。

集团总部价值创造的理论基础

集团价值创造的协同效应分为两个层次，第一层次体现在成员企业本身的价值增值，第二层次体现在总部掌控下成员企业之间的整体协同效应，即总部价值。

钱德勒提出集团总部扮演着两类角色——行政性角色(防止价值破坏功能）和企业家角色（价值创造功能）。古尔德等指出集团总部的价值创造行为主要表现在业务影响、职能与服务影响、协同影响、公司发展影响这些方面。叶广宇等提出六种价值创造方式，分别是: 协同效应管理、重组效应管理、组合效应管理、核心能力转移、能力哺育、愿景驱动。Ambos和Mahnke将集团总部价值创造方式提炼为: ①帮助子公司探寻市场机会，开创新业务②集团资源共享，获取协同效应③引导注意力和资源投放到有能力的子公司上④调整子公司战略，帮助子公司洞察商业环境变化⑤促进公司联结和知识的转移。

协同价值管理的理论基础

协同价值管理指企业集团在总部和各成员企业间建立长效组织机制，综合运用多种科学、合规的经营方式，与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，促使股价充分反映成员企业内在价值，并通过协同效应降低价值管理成本及提升价值管理效力，以实现集团市值长期稳定可持续发展。

本文试图研究协同价值管理的方式，包括识别价值管理的关键要素、探讨各因素是否能通过集团产生协同以及如何协同。

根据市值影响因素、价值管理和协同管理的理论基础，协同价值管理的要素在于可控因素，包括盈利能力、成长性、公司战略、公司治理、股权结构、分红情况、资本运作、信息披露、投资者关系等。这些要素分别在协同价值创造和协同价值传递环节影响协同价值管理的机制。

当前，多家上市公司归属同一实控人的现象已十分普遍。数量众多的同类型案例为协同价值管理理论的研究提供了样本基础，也体现了未来这一理论进一步实践的现实需求。

通过对集团旗下多家上市公司进行协同价值管理的研究，可以识别同一集团内多家上市公司在协同价值创造和协同价值传递方面的关键因素，从而可以通过资源的共享、制度的设计、协同的资本运作等方式创造条件，实现价值管理过程中的成本降低、效率提升和总体市值稳步提升，有利于实现集团内各业务板块的协调发展，各上市主体充分发挥其自身活力。

协同价值管理的目标

1、构建与内在价值相匹配的价值管理体系

通过集团与子公司共同发挥协同效用，可以协调内部扬长避短、相互配合，从而促进各上市企业的价值最大化；同时发掘集团内具有潜力的非上市企业，通过单独上市或者注入已上市公司等形式，运用上市公司的融资功能推动企业加快发展，提高集团整体资产价值。

2、提升价值管理效率

当协同理论被运用到价值管理当中时，一方面，集团可以通过调配系统内部的资源，根据集团旗下不同上市公司的特点及需求，将有限的资源向更有发展需求的企业倾斜，分层次进行布局，从而推动整体价值的提升。另一方面，集团旗下各子公司也可直接通过管理模式的借鉴和资源的共享，提升各自及整体价值管理的效率，从而达到1+1>2的效果。

3、构建可持续的价值管理模式

当前上市公司面临着复杂多变、不可预测、竞争激烈的环境，企业要生存和发展，要协同好子公司与集团之间的关系，调动一切可以协同的力量来弥补自身的不足，提高自身的竞争优势，从而建立可持续的协同价值管理模式。

协同价值管理情况及案例分析

1、华润集团：孵化资产有效注入，合理规划上市地

华润集团通过充分发挥集团在财务、资源、品牌、管理等方面的优势，在整体战略规划指引下，独自或联合PE共同为上市公司并购暂不具备盈利能力但具有发展潜力的项目，或投入资金为上市公司拓展新兴市场、发展新业务，协助具体项目快速成熟，使得能够符合上市公司的要求，再把孵化成功的企业（项目）整合到上市公司平台。

此外，华润集团合理规划上市地，充分发挥旗下公司优势。华润微电子有限公司是华润集团半导体投资运营平台，拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等完整的半导体产业链，2020年2月27日正式登陆科创板，成为第一家登陆境内资本市场的红筹企业。

同时，华润集团专业职能部门协同效应明显。以法律部门为例，在律师资源、政府关系、专业技能等方面，集团内部法律人员进行协同可以提高工作效率、降低沟通成本。

2、中信集团：机制护航，资源、客户信息有效协同

中信集团在2010年3月成立了协同业务部，负责对不同子公司之间的业务协同合作、集团对外战略合作进行规划、指导与协调。在业务协同部的推动下，中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上，建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。横向上，建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。

同时，中信集团建立了“中信客户信息文件系统（CIF）”，收集整理各个子公司的业务资源、上下游客户资源以及 社会 关系资源等信息，进行“以客户为中心”的信息数据整合，为集团内子公司实现客户信息资源共享提供了途径。

中信集团协同的效果很难量化，但影响是长期的。《哈佛商业评论》专栏文章认为，协同能力已成为中信的软实力，深入到集团的方方面面。协同能提升各家子公司的市场竞争力，降低各家公司市场拓展的成本和风险，更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场，更容易提供创新产品和增值服务，有效增强客户的忠诚度。中信集团整体价值不断提升，连续第十一年上榜《财富》世界500强，2019年位列全球第137位，排名上升12位。

3、复星集团：内部生态圈型的协同管理

复星集团为了挖掘企业集团内部的资金潜力，调集内部资金余缺，加快集团资金周转，提高整个集团的资金运作效率，旗下设立金融中介公司（上海复星高 科技 集团财务有限公司）为集团及其子公司提供存款服务、授信服务、结算服务以及其他金融服务。此外，复星集团通过内部借贷、相互担保的方式，一家成员公司以其偿还贷款的能力为保证，为另一家成员公司的资金融通提供便利，以满足其对现金流的需求。

集团注重强化现金流控制，介入现金流充沛的商业企业，补充了房地产等高利润产业，并通过股权激励推动了现金流高效率流转。股市权益性筹资、集团内部公司互相担保获得资金支持以及通过证券业等金融行业整合产业，使得管控现金流能力得到极大提升。

在上述协同方式的支持下，复星集团融资能力大幅提升，减轻了资金瓶颈对复星集团发展的限制。这使得复星集团拥有充足的资金进行多元化运作，其经营业务也逐渐发展为保险、医药 健康 、房地产、钢铁及矿业等多个行业百花齐放的局面。同时多元化运作还能产生“多币效应”，增加对外融资金额，使得复星集团能够更加从容的控制现金流。

协同价值管理建议

从我们提出的价值管理模型，即价值创造、价值传递和价值实现来看，拥有多家上市公司体系的集团公司首先需要关注自身的价值创造能力，以协同效应带动价值创造以及价值传递，最终取得价值实现。

针对不同行业的集团公司，首先需要明确影响公司价值的主要因素，比如盈利波动性、盈利增速、 社会 责任、公司治理等。集团公司以及旗下上市公司需要针对主要问题进行解决，形成一套独特的价值创造体系，另外更多关注业务之间的联动，以取得协同效应。如果能挖掘潜力实现集团及下属公司的协同效应最大化，无疑能明显提升各家上市公司的价值创造能力，比如加强资源分配能力、设立协同评估机制等。

此外，集团公司可以通过加强资本运作，推动更多业务单元上市。这不仅能够体现集团公司在所在行业的竞争优势，同时，集团公司的上市单元能够充分利用外部资源和资本的协同推动，加速相关业务板块的成熟壮大。

为了达成价值实现，集团公司也需要关注价值传递，核心在于“4R”（投资者、券商分析师、媒体与监管机构）关系管理。集团公司应以总部价值引导价值传递的战略协同，从集团层面加强与各利益相关方的沟通与合作。对于旗下上市公司而言，在贯彻整体策略、与集团加强协同沟通的同时，也应充分展现各家公司的个性化风格，形成独特的资本市场形象。（作者单位为中国石油天然气股份有限公司）

在 企业管理 中，风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里，把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程，以提高企业的经济效益。下面是由我整理的风险管理论文，希望能对大家有所帮助！

风险管理论文篇一

《基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究》

摘要：本文以我国跨国并购中的财务风险管理问题为研究对象，在分析我国企业跨国并购现状的基础上，详细分析了吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等并购案例中发生的财务风险带给我们的启示。最后，结合相关案例，从全面系统的并购战略设计、充分详实的尽职调查和灵活多样的交易架构设计等方面对规避跨国并购中的财务风险进行了深入思考。

关键词：跨国并购财务风险案例研究风险管理

一.我国跨国并购的现状

随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购(包括兼并与收购)等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进 经验 ，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。

纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段(1979年—2002年)是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表第二阶段(2003年—2008年)是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端 显示器 领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例第三阶段(2008年—至今)是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨 文化 管理”等跨国并购的现实问题转变。

并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。

二.海外并购财务风险的典型案例分析

在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：

(1) 吉利收购沃尔沃案例

北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。

(2) 中国平安收购富通集团案例

2007年11月29日，中国平安 保险 (集团)股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。 (3) 联想并购IBM案例

联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。

三.规避跨国并购财务风险的策略性思考

通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：

(1) 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和 渠道 资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满足交易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。

(2) 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。

(3) 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润(EBIT)和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术(或称为“对赌协议”)是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。(作者单位：西安工程大学管理学院)

参考文献

[1]兰 天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代 财经 ，2009，12：82-86

[2]杨 玲，叶 妮，企业并购财务风险研究———以吉利并购沃尔沃为例[J].财会通讯，2013，3：121-122

[3]张琳若，企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济，2012，19：124-124

风险管理论文篇二

《我国商业银行信贷风险管理问题》

一、引言

商业银行是以经营风险为业务的金融机构，风险贯穿于其产生与发展的整个过程。实质意义上来讲，商业银行自身就是以“经营风险”为业务类型的特殊单位，它以“经营风险”为特征，获得盈利为目的，没有风险商业银行也无从盈利。商业银行承担风险的能力及意愿，以及控制和管理风险的能力，将决定商业银行的经营成败。

二、我国商业银行信贷风险管理现状及存在的问题

(一)我国商业银行信贷风险管理现状

截至2014年末，我国银行业金融机构资产总额172.3万亿元，同比增长13.9%，负债总额160.0万亿元，增长13.3%不良贷款余额1.43万亿元，不良贷款率1.60%。截至2014年末，商业银行资本充足率为13.18%，较年初上升0.99个百分点。从总体信贷状况来讲，我国商业银行信贷资产质量不高。例如，2013年我国商业银行不良贷款的情况如表1和表2所示。

由表1可分析得到，2013年第一季度的不良贷款而言，第二季度的不良贷款有略微增长，第三季度与第四季度的不良贷款余额相对于第一、第二季度增长幅度较大。总体来说，这给商业银行的信贷资金质量带来一定的影响。

大型商业银行(包括四大国有银行在内)、股份制商业银行以及城市商业银行的不良贷款额度在2013年各季度逐渐增多，只有农村商业银行的不良贷款比例在略微有些减少，而在第四季度不良贷款却也在逐渐的上升。各类商业银行中大型商业银行的不良资产所占的比例最高，一直是金融业和国民经济稳定运行的隐患。损失类的不良贷款处于上升的趋势，因此可见，提高商业银行的信贷资产质量仍不容忽视。

(二)我国商业银行信贷风险管理存在问题分析

1.信贷风险判断标准差异大。当前国有商业银行和中小分支的县级分公司已经掌握了相应的贷款审批权限。数以百计的贷款审批和决策机构，根据不同的风险判断标准，近千人在贷款审批和决策的权利，贷款决策过于分散。与此同时，由于总行缺乏对各个行业、不同地区、和各类客户信用分析的经验和技能。他们需要的信息不足以做出决定，由于信息不对称，导致同样的一个银行分支机构做出的信贷决策差异很大，在不同的领域造成更大的差异，很难形成内部统一的风险评估标准和风险管理理念。

2.信用评级基础薄弱。在我国，商业银行缺乏良好的信用评级基础的原因比较复杂。一方面，客户的财务数据真实性有待提高，企业信用评级情况很难得到真实反映另一方面，由于核心的信用评级结果没有影响到贷款决策和贷款定价此外，一线人员没有充分认识到信用评级系统的重要性，最终导致了有关财务数据不准确，不完整的评级系统，很难正确地反映信用风险。

3.客户信息财务数据积累不足。一方面，贷款客户的最基本财务信息数据来源不充分。如资产负债表，利润表和现金流量表信息取得渠道不畅通，导致银行进行客户评级、信贷数额确定等分析受到限制，分析不够深入另一方面，客户非金融信息以及非财务信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的标准不够完善，执行缺乏标准的规程。

三、西方商业银行信贷风险管理经验借鉴

(一)信贷业务强调个人责任

为了明确责任，将信贷责任及风险承担明确到个人，国外商业银行创新采用了将信贷审批决策权限授权于个人的做法。于此同时，赋予个人相应的责任，“有权必有责”“权责对应”，这种 方法 有利于明确责任，达到了权力与责任的统一，实现了将“业务风险”与“个人风险”联系在一起，实现风险责任到人，大大降低了风险集中程度，增强了个人的风险意识，有利于风险的分散与控制。

(二)实施授权分类管理

国外商业银行分类授权的管理方式是值得借鉴的，国内商业银行在进行授权时应充分考察各分支机构所处的金融市场和经济环境好坏、自身资产规模大小、盈利水平高低、资产质量状况以及风险管控能力的大小，再对各分支机构授权权限进行有依据得调整，过程中体现“分类管理”的原则。在对分支机构授权权限设置的过程中，参考分行绩效考核和风险监测结果，对授权权限实行动态调整。

(三)确立明确的风险管理目标

西方商业银行的风险管理委员会在明确风险管理的目标，指导业务的开展。对于市场定位、业务规划、风险管理目标的设定应紧密围绕银行的长期发展战略各相关部门和分支机构应分解、细化、明确、落实，要发挥风险政策审查评议功能，避免各自为政、目标含糊不清甚至相互推脱责任的事情发生。

四、加强我国商业银行信贷风险管理的对策

(一)加快银行风险管理信息系统建设

风险管理信息系统的建立是商业银行风险管理的基础。没有风险管理信息系统是不能科学的风险识别、计量、预警和预防，更不用说建立完善的信用风险管理机制。为了建立信用风险管理的长效机制，第一步是设计符合条件的风险管理信息系统。就目前我国银行风险管理、风险管理信息系统设计现状来看，应该首先建立一个完整的风险数据库，数据库除现有商业银行数据外，还应该包括贷款、金融公司、零售和信贷业务的相关数据，各类金融机构还应该包括所有子系统或分支机构，整个数据相关的商业银行的风险管理其次还应该建立相关风险数据库查询和相关技术，如早期预警和分析工具，只有用这种方法，我们才能提高风险管理信息系统，为进一步的风险管理提供数据支持。

(二)量化信贷风险管理

我国商业银行管理信贷风险以定量分析技术的合理性存在缺陷，提高我国商业银行信贷风险识别与衡量技术的关键是应用信贷风险计量模型。在借鉴适合我国商业银行的信贷风险度量模型之外，我国要逐步开发具有中国特色的信贷风险度量模型，并且完善信贷风险管理的配套 措施 。

(三)信贷风险预警机制

以影响借款人宏观经济状况、微观主体的财务状况、主体非财务状况的数据为基础，运用相关计量及统计学方法建立风险预警模型。要建立较完善的信贷风险预警机制必须从建立全面的预警数据库着手。这个数据库包括三个层面的信息：一是宏观经济层面的信息，如宏观经济发展、消费、进出口贸易政策信息二是中观水平层面的经济信息，如自然资源、社会资源、产业结构、投资和经济发展数据的信息三是微观层面的信息，如贷款企业的财务信息，现金流条件下，产品的市场供求信息等四是商业银行信贷级别的信息，如行业及其改变信贷资产的库存数据等等。完善预警数据库建立之后，可以根据数据库中的相关数据，运用分析模型等作技术分析，进行相应的预警分析。

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企业管理 是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。有没有关于企业管理的案例呢?企业管理的案例分析又是什么?看完我整理的企业管理案例分析后你就会明白了! 文章 分享给大家，欢迎阅读!

企业管理案例分析： 中小企业的 企业战略 管理

正文：

案例：

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

分析：

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为纲领性——规定着企业的目标、重点、 措施 ，是企业经营发展的纲要长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、 企业 文化 战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

中小企业战略管理存在的问题：

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适

有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。

3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标

很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的 口号 和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。

存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

解决 方法 ：

1.有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

2.要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

3.实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。

任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。

总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。

小企业管理案例分析

丹佛运动产品商店位于伊利诺伊州北部的一个小城镇，在1935年开业，现在由杜安丹佛经营，他是家族的第三代成员。. 问题：

1.丹佛的不公平待遇的感觉是正确的吗?他的企业有权要求某种保护措施抵制这种竞争?(6分)

2.如果必要的话，丹佛应该如何计划与沃尔玛进行竞争?(10分)

1.丹佛感到不公平的感受是没有道理的。在自由的公司体制中运作，企业至少从某种程度上讲是很繁荣的。资本主义是鼓励竞争的，法律只限制不道德的竞争方式。(6分)

2.大的零售商在一些领域是相当成功的，但是在体育用品方面小企业仍然具有较大的竞争力.沃尔玛的优势在于价格低廉，丹佛必须重视小企业所具有的竞争优势，即：个人的服务，丰富的产品知识，产品线，这些比折扣价要更具竞争力。他们的 广告 计划应以顾客的利益为出发点，尽力去吸引媒体的注意，从而否定沃尔玛的独占主义。总之，此店应做好一切能比竞争者做好的事。如果他是一个具有进攻性的大胆的竞争者，他就能继续很好的生存下去。(10分)

下面描述了罗·A·伯格破产时的情景。

1979年，伯格曾极度兴奋。他建立了四年的照相馆，每年有400万美元的收

1.导致伯格失败的原因是什么?对原因进行解释。

2.他应该从失败中得到什么教训?他应如何处理他的消极情绪?

1.这次失败最主要的原因显然因归结为不明智的财务决策。在这个案例中，利率的攀升和信用危机使伯格的命运完全掌握在银行家的手中，显然，在这种不利的资金环境中，他借了过多的贷款。所以，潜在的原因就在于错误的贷款决策。(8分)

2.他应得到的教训是

为企业的成长建立一个坚实的基础，并且应尽量避免借贷高利率的资金。(4分)他需要 总结 自己失败的 经验 教训，寻找一个新的起点。.另外，他应该认识到，失败不是耻辱——许多伟大的领导者都曾失败过。他应该对自己的形象加以肯定。(4分)

小王在大学 毕业 后就开始了他的创业生涯。在父母的帮助下，加上银行贷款，他在靠近一个高档小区的地段开了家干洗店，并签订了10年的 租赁合同 。

1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分)

2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分)

3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分)

1.小王在决定对他的事业进行特许经营之前主要应考虑哪些因素?(5分)

小王需要考虑以下主要因素：作为特许人，有以下优点：(1)可以收取特许经营费，增加了特许人的收入。(2)有利于提高知名度。

(3)特许经营可以降低经营费用，提高企业管理水平。

(4)实现规模扩张，且有最终回购成功的特许加盟分店的机会。但也存在以下缺点：(1)控制力度减弱。(2) -个加盟店的企业形象受损，会影响总店的声誉。(3)运作支持费用增加。

2.干洗店是否适合采用特许经营的方式?(2分)为什么?(3分)

可以采用授权特许经营。

因为干洗店是属于家庭服务行业，随着人们生活水平日益提高，生活质量的不断上升，家庭劳动社会化趋势越来越明显，家庭清洁业及家庭服务业必将有较大的潜力，干洗店的生意会越来越好。

3.如果小王采用特许经营方式来经营干洗店，你建议他向特许经营者提供何种培训和支持?(5分)

培训的内容大致有：开业前的员工培训、店址的选择、店面的设计、 营销策划 及开业后的支持等。

苏州钢琴厂的四名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的王厂长为此十分恼火。江阴市某乡镇工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1600元涨到2700

问题：

1.李乡长运用了哪些 人力资源管理 方法来吸引人才?试用需求层次理论说明为什么能起到吸引人才的作用。(8分)

2.你认为苏州钢琴厂领导处理王、张、李三人的辞职申请 报告 的方法妥当、合适吗?如果你是王厂长，要留住“人才”你将采用怎样的对策?

1.薪酬管理(高薪)、工作分析(重新确定工作岗位，因事设岗，人尽其才，副厂长、厂长助理和检验科长)、绩效考核(奖金与业绩挂钩)

根据马斯洛的需求层次理论，人有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。李乡长所开出的工资水平、奖金水平以及帮助解决住房和家属户籍、提供七万元生活保证金满足他们三人的生存需要张阳与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话，一直想调换工作环境，调回乡钢琴厂工作满足了他社交的需要三人调到乡钢琴厂，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，实现了自身的真正价值，满足了自我实现的需要。(4分)2.不妥当。苏州钢琴厂领导对辞职申请的处理不够理性，没有体现出对已 离职 的原员工的尊重，也不利于稳定在职员工的情绪，有可能进一步刺激员工的离职。(3分)

作为钢琴厂厂长，应把以人为本贯穿于企业人力资源管理的整个过程之中，努力做到人尽其才。首先，要树立正确的识才观念，要尊重知识，尊重人才。其次，要因事择人，量才录用。再者，激励措施要得当，提供相应的培训机会，将员工的薪酬福利待遇与能力、贡献相挂钩，并提供有竞争力的职业生涯发展规划，特别地能为高端人才解决相关的家庭生活问题，使他们能够安心地在企业工作。(4分)

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