供应链集成场景的业务流程
在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，一个企业成功的关键很大程度上依赖于其是否能快速地应对商业环境的变化，并为其所服务的市场创造价值。为此，企业就需要和供应商、客户甚至竞争对手建立密切的商业伙伴关系。企业应该把自己看作是整个供应链中的一员，和其他成员一道共享信息，协同计划和处理业务流程，以一种全新的商业运作模式一起为最终的客户提供快速灵活、高效的支持和服务。要实现这一切，建立集成的跨企业的支持系统无疑是至关重要的一步。虽然供应链的集成带来了巨大的效益，但由于每个企业的管理具有各自的特点，企业使用信息系统也是多种多样的，这就给供应链的集成造成了极大的困难。主要表现在难以形成统一的集成标准、跨企业的安全管理、难以和企业内部的信息系统集成等。
目录
• 概述
• 集成范围
• 集成级别
• 面临问题
• 集成价值
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供应链集成-概述
供应链集成
从企业使用信息技术的历史和现状来看，集成也是企业发展的必然要求。自世界上第一台计算机面世以来，信息技术发生了飞速的发展，同时企业对信息技术的应用也经历了不同阶段。这就不可避免的形成了企业内部多个不同类型的信息系统并存的现实，即所谓的“信息孤岛”。二十世纪九十年代以来，随着应用信息系统市场的日益成熟，企业更倾向于以购买现成的应用系统的方式来替代以前的自主开发的模式，而由于缺乏统一的规划，这些系统往往也是自成一体，很难与其他系统进行信息交换和集成。而当前国际市场上的收购和合并风潮更使得IT部门面对集团内部众多不同技术、不同结构、不同应用的信息系统而难以应付，想象一个以Oracle和Solaris技术为主的企业收购了一个以SQL2000和Windows2000技术为支撑的企业，系统之间的信息如何交换和共享。
系统之间缺乏集成最直接的后果就是成倍的增加工作量，往往需要从一个系统打印出报表，再手工输入到另一个系统中。在此过程中又不可避免的产生错误，影响了数据的准确性。更严重的后果是降低了企业的运营效率，使得企业失去了在纷繁多变的市场上竞争的基础。
以信息共享为基础通过同步协调一致的计划和业务处理流程实现高效低成本的供应链系统无疑会给企业带来巨大的效益，能更好的对最终用户提供服务和支持，更快捷的把握新的市场机会，从而在激烈的竞争取得优势。可以说集成(包括企业内部，尤其是企业外部)是企业发展的必然要求。但是，因为每个企业管理都有自己独特的个性，更由于企业对信息技术的使用千差万别，既有信息技术不同发展阶段的产物，又有同不同技术和标准所形成的系统，因此供应链的集成面临着诸多的困难和挑战。虽然一些公司或机构提出了一些用于连接或集成异构系统的技术标准和架构，但目前还缺乏实际的应用和支持，并且这些标准和技术之间的集成又会产生新的问题。但一些以Internet为基础的针对特定行业的一定业务范围的解决方案却已经得到了广泛应用，并取得了很好的效果。因此，供应链的参与者可以以Internet为依托，从信息共享到同步计划，从局部业务处理到协同商务，逐步实现供应链的全面集成。
供应链集成-集成范围
供应链集成
由于企业内部存在着不同类型的独立的信息系统，使得企业内部需要集成。同时由于企业是供应链中的一员，为了更好的应对商业环境的变化，在激烈的市场竞争中取得主动，企业更需要和商业伙伴的系统集成，以共同对最终客户提供更好的服务。
企业内部的集成。ERP系统很好的实现企业内部信息和业务流程的集成，它将企业的财务、制造、分销等功能模块有机的结合在一起，共享企业的基础信息，从而提高企业的运行效率，达到缩短计划周期，降低库存成本，加快客户反应速度的目的。但ERP并不能实现企业内部所有信息的集成，它还需要与其他信息系统集成以实现更高程度的信息共享。如ERP与CAD/CAM/CAPP的集成、ERP与质量管理系统的集成、ERP与现场作业及工艺流程管理系统的集成、ERP与OA的集成等等。
供应链的集成。把集成的范围扩展到企业的外部，将企业内部的信息系统和供应链中商业伙伴的信息系统集成起来，就形成了集成的供应链。供应链中的每个成员都能够依据基于整个供应链的正确信息来协同各自的商业运作。从而实现包括客户服务和支持、计划和预测、产品开发、生产制造、采购、人力资源等在内的全面的企业集成。这种集成最初体现在EDI的应用上，它是一种一对一的信息交换和共享，成本高、灵活性低。随着Internet的迅猛发展，出现了电子商务系统，它更多地表现为一种B2C模式的信息共享，主要应用在商业零售渠道，它将企业后端支持系统如ERP与前端的客户服务系统联系在一起，是一种一对多或多对多的系统。而随着SCM、CRM、EAI的发展和成熟，通过SCM/CRM/EAI将整个供应链在Internet/Extranet的基础上集成在一起，形成所谓的B2B甚至“协同商务”的新的商业模式已经受到越来越多的关注，大家逐渐认识到供应链的集成所带来的不可估量的效益。图1是一个典型的集成的供应链模型。
供应链集成-集成级别从供应链集成的深度和广度来看，集成可分成四个级别：信息集成、同步计划，协同的工作流、全面的供应链继承。下表(表1)是这四个集成级别的简单比较。
集成级别 目的 效益
信息集成 信息共享和透明，供应链成员能直接实时的获取数据。 快速反应。
问题的及时发现。
减少信息的“牛鞭效应”。
同步计划 同步进行供应链的预测和计划。 降低成本。
优化能力使用。
提高服务水平。
协同工作流 协同的生产计划、制造、采购、定单处理，协同的产品工程设计和改造。 更快速的市场反应和服务水平。
高效准确、自动化的商业流程。
全面的供应链集成 建立虚拟的企业组织，以实现全新的商业模式。 更快速高效地应对商业环境的变化，创造更多的市场机会。
表1供应链集成的级别
信息集成。对整个供应链集成而言，信息集成无疑是基础。供应链中所有的伙伴都有能力及时准确的获得共享信息是提高供应链性能的关键。供应链的启动应该由最终的用户需求所驱动。在一个没有很好的信息集成的供应链环境中，最终用户的需求在供应链的传递过程中往往会被扭曲放大。因为在这样的环境中，企业不能基于整个供应链的信息，而只能依据企业内部的信息来制定各自的预测、计划和需求，并且将这种不准确的信息传递给上游，如此级级放大，如下图(图2) 所示。
图2信息的牛鞭效应
要解决这种扭曲放大的信息传递，必须要实现供应链的信息集成。信息集成没有统一的模式，要根据供应链的实际情况选择最适合的方式。由于 Internet的迅猛发展，基于Internet的信息集成得到了广泛的应用。例如，基于Internet的InformationHUB模式， InformationHUB是一个供应链信息的集散地，供应链中的合作伙伴的信息系统都与之相连，它不负责数据的存储，其职责是在正确的时间内将正确的信息送往需要的目的地。就如同实际的运输系统中集散码头的作用一样。如下图(图3)所示。
图三
同步计划。在具有了信息集成的供应链平台上，同步计划是决定每个合作伙伴应该做什么，什么时候完成，完成多少等一系列问题。由于这种计划是每个合作伙伴根据整个供应链的共享信息而制定的，因此它是准确有效的，是完全被最终用户需求所驱动的。
APS是一种典型的供应链计划系统。APS采用与MRP批计划完全不同的方式，它对最终用户的定单逐个进行计划，并将该计划在整个供应链中传递，直到供应链的每个参与者都针对性的作了相应的计划。这样，最终用户的所有需求在整个供应链中的执行情况具有透明的可追溯性，并且避免了批量计划所产生的大量的WIP。由于APS是基于计算机内存实现的，因此又具有快速的特点。并且APS在计划的过程中会同时考虑物料和能力的情况，因此是一种更准确可行的计划方式。
Internet在同步计划的实施中扮演了重要的角色。例如，有关的工商业国际协会正在制定和完善的CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)架构，买方和卖方利用Internet共享预测、计划、需求，及时跟踪变化最终达到协调一致的供应链计划。
利用信息集成，还可以实现同步的产品设计和试制。在汽车行业，这一点尤为明显：汽车制造商、OEM、零部件供应商、毛坯件供应商通过建立和共享一致的产品信息数据，如CAD库、CAPP、ERP和PDM，设计工程师、工艺工程师和制造工程师共同协作以加快新产品的开发和试制。
协同工作流。同步计划解决了供应链应该做什么的问题，而协同工作流则是要解决怎么做的问题。协同工作流可以包括采购、定单执行、工程更改、设计优化等业务。其结果是形成灵活、高效、可靠、低成本运作的供应链。协同工作流典型的应用一般在采购和销售领域。
例如，Covisint为汽车行业提供了一个在线采购和销售的业务平台。Covisint是一个技术服务公司，它基于Internet的B2B 应用和通讯服务给全球的汽车用户提供了统一的接口，使他们按照统一的业务流程方式连接到各自的供应商和客户。目前，几乎全球各大汽车制造商都利用 Conisint提供的服务建立了Internet门户入口(Portal)以连接各自的配件制造商。如，GM,DaimlerChrysler, Ford,Benz等等。通过这种方式，汽车制造商和零部件供应商之间可以在线地处理采购、定单确认、发货通知单(ASN)、退货，并且能在线检查库存可用量，在线安排付款等等。
目前，很多ERP的供应商在其各自的系统中也集成了工作流的应用，但应该说，这只是一种企业内部的工作流，而不是在供应链层次的跨企业 (interenterprise)的工作流。ERP系统可以根据用户对工作流(一般以电子邮件的形式)的反应情况而执行相应的动作。但当工作流流出企业内部时(如系统发给供应商的电子邮件)，系统则不能根据企业外部的反应而自动执行相应的处理。
全面的供应链集成。
良好集成的供应链环境实际上为供应链中的参与者提供了一个全新的商业运作模式，使得公司能用全新的更有效方式追求企业的目标。
第一，可以更有效地利用资源。以库存管理为例，在未实现供应链集成的情况下，一个企业里的呆滞或过期库存纯粹是一种资源的浪费，即使它在其他企业内可能是有用的，因为我们很难获取其他企业的计划和需求。而在一个良好集成的供应链环境中，由于信息的高度共享，物料的信息是被放在整个供应链中而被所有的参与者访问的。因此，单个企业内部的不可用资源在整个供应链中则可能是可利用资源。该资源会被同步计划自动的利用。同理，企业的空余能力、未按期完成定单都有可能在整个供应链环境中被协同利用和处理。
第二，实现供应链结构的优化。在高度协调集成的供应链环境中，信息流可以和实际的物流分开以实现更灵活的业务处理。如Cisco,DELL的定单处理模式，利用基于Internet的信息系统将公司和客户、供应链伙伴连接到一起，在线处理定单和采购业务，而实际的物流可能非常简单：55%的Cisco销售是直接从供应链中的外协单位发送给客户的，不需要在Cisco的配送中心做停留。其结果是低成本、快速、准确的定单处理和客户服务。
第三，实现大量定制。通过集成的信息系统平台，很多公司可以让客户直接通过Internet定制自己所喜欢的产品。这种趋势已经从最初在线零售商发展到很多大型的生产制造企业，如DELL，福特和通用汽车公司等。用户的定制需求在一个高度集成的供应链环境中被所有的参与者协同地完成。可以想象，如果没有有效集成的供应链，这种定制是很难实现的。
全面的供应链集成就好象一个大型的虚拟企业组织，组织里的的每个成员共享信息、同步计划、使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场，为最终用户提供高效快捷、灵活的支持和服务，从而在竞争中获得优势。
供应链集成-面临问题
供应链集成
虽然供应链的集成带来了巨大的效益，但由于每个企业的管理具有各自的特点，企业使用信息系统也是多种多样的，这就给供应链的集成造成了极大的困难。主要表现在难以形成统一的集成标准、跨企业的安全管理、难以和企业内部的信息系统集成等。
统一的标准。由于管理和技术的复杂性，没有一种或几种技术或标准能解决所有的集成需求。从早期的EDI到基于Internet的电子商务，从基于组件结构的应用解决方案(如，CORBA，COM+，DCOM)到Webservices的解决方案(如，J2EE，Microsoft.Net,IBMWebservices等)，技术总是为了适应企业的应用而不断更新发展，而同时新的技术又给企业提供了新的商业机会和商业模式。每一种技术都在应用领域占有一席之地，如何在这些不同标准和技术的产物之间建立连接和共享以至协同工作是一个非常大课题。
安全性。跨企业的供应链范围的集成显然要比企业内部集成困难的多。除了信息系统和格式不同外，安全也是需要仔细考虑的问题。这既有一般的数据本身的安全(如防止企业的机密数据泄露，防止非法入侵公司内部系统等)，也包括由于供应链结构不够健壮而造成的系统崩溃。企业的IT人员很难对跨企业的信息系统进行控制，当供应链中的合作伙伴的系统发生了改变，如升级、更新、或者发生错误而停止运行时，将可能导致整个供应链系统的运行失败。
难以和企业内部的信息系统集成。供应链系统如果不能和企业内部的信息系统尤其是ERP集成，是很难作到真正的信息共享的，更谈不上进一步的计划和协作了，因为ERP是真正的企业信息的集中地。虽然很多企业在实施完ERP后，为了进一步改善与供应商和客户的关系，又实施了SCM和CRM，但从其实质来说，这些系统都处在企业的内部可控范围内。
以采购业务为例，ERP系统所产生的采购订单一般是通过FAX或电子邮件，或EDI传递给供应商的。为了实现采购业务在供应链中的自动执行，一些技术服务公司开发了相应的行业集成处理平台，如Covisint为汽车行业开发的基于Internet的在线采购和销售的信息平台。用户可以利用 Covisint提供的服务建立各自的门户入口(Portal)用以连接业务伙伴，包括供应商和客户。但在Portal和内部ERP之间仍没有相应的有效接口，很多情况下，还是需要人工将ERP的采购订单输入到Portal中。如下图(图4)所示。
图4采购执行业务和ERP的集成
供应链集成-集成价值供应链集成的价值，在于它能否帮助企业管理好与主要供应商、主要顾客的关系，能否帮助企业处理货物流动中的中断问题。它应该能够帮助企业监控供应链的情况，识别供应链中的中断问题，并聪明的加以解决。
1. 理论视角
许多企业都在增强与交易伙伴更及时地协作的能力，期望能够借此获得更多的好处。但是协同不仅仅是一种技术，它还需要推动交易伙伴发展关系、培养相互信任感的理念。根据协同程度不同，协同技术可以分为四个层次（见图1）：
图1
供应链执行信息的电子交换（订单、运输状态、发票等）——这是供应链集成最基本的基础设施，许多EAI工具都提供了这一功能。在这个技术层次上，企业内部的应用首先要相互连接起来，然后还要和交易伙伴的应用进行连接，从而实现信息的同步电子交换。这一层必须能够处理各种各样的电子通信方法、媒体、结构和内容。
检测和警报意外情况（传输失败、事件失败、内容错误等）——这不仅仅是检测传输失败，还包括检测消息内容判断是否出现业务流程中断，或寻找在规定时间内应该发送而未发送的消息。另外，这一层还能够聪明的把意外情况告知相关人员或相关流程。
改进对消息流的管理，提高物料和订单处理的可视性——这一层强调库存可视性、订单可视性、运输状况可视性。它使运营管理能够存取处理意外情况所需的信息。这一层还提供特殊的查询。
工作流管理、智能响应或关系管理——这一层的目标是提供更好的基于文档内容的自动决策，提供无需 *** 作员干涉的对意外情况的更有效的响应。
2. 可衡量的价值
上面的两个例子中都只是主观的认为供应链集成能够为XYZ公司带来价值。许多组织都难以客观地衡量供应链集成带来的财务价值。不过，通过有效的集成技术实现上面所说的四层模型所能够带来的商业价值可不仅仅限于这两个主观的例子。图2列出了一些可以客观量化的考查指标，并进一步定义了哪些组织能够通过供应链集成降低成本。
图2
3.从理论到实践
要把供应链集成的理论模型转化为实践，就必须明白并不需要同步执行模型的各个部分。“从长远着想，从小处做起，不断改进”是最好的行动方案。EAI为项目经理提供了对企业内和供应链内应用实施的必要控制，它能够改进项目管理。EAI能够：
· 把集成问题分解成30到90天的几项实施
· 根据这几项实施的优先次序和回报率依次进行实施
· 在实施过程中重新评估剩余的未实施项
· 根据业务和技术的变化选择下一个实施项
这种分阶段实施的应用集成方法能够低成本、低风险、快速的达到供应链协作。与一次性大爆炸式的方法相比，这种方法能够产生更多的价值，因为它的费用是分期支付的，这在目前不景气的经济环境下是一种很重要的优势。
图3具体说明了这种实施方法的步骤：
图3
制定一个大致的战略计划，明确公司的方向，确定各个接口集在这个计划中的作用——分析公司最有可能创造商业价值或实施最有问题的地方在哪里，细化集成计划。选择那个最能带来价值或最有问题的项目进行实施。不要浪费时间写旧接口、不相关接口的说明书，把注意力集中在与计划有关的接口上。尽量把项目大小控制在90天以内，因为这样能够更快得到反馈，也更容易得到组织上下的关注、执行。
衡量项目结果——与公司内的人员进行沟通，确认项目达到了预期目标，计划是可行的，前进的方向是正确的。建立起信心。
重新评估方向——也许你之前放在第四阶段的项目现在应该放在第二个阶段实施。把每一阶段控制在90天内，依次进行实施。
记住一点，没人能够预测一个几年的战略计划的方方面面，多变是这种计划的本质。把项目阶段控制在90天内并不断调整计划的另一个好处就是，你不需要一开始就考虑很细节的东西。你可以避免埋没在意外情况等细节的计划中，而仅仅是带领公司向着一个大方向前进。
4.现实vs.虚幻
供应链集成的价值在于协作，这是一种业务关系。技术能够使这种关系保持诚信和高效。由于在供应链内监视和控制商品流所需要的数据过于复杂、过于庞大，因此必须进行电子处理以保证有效管理，而不是依靠手工来处理。系统必须能够检测数据交换，抽取相关数据，检测中断并通知合适的处理人员，保证事件的可视性，这样才能保证在出现非正常情况时做出合适的处理。
以现在的技术水平，上面的这些功能都能够通过一揽子的解决方案来实现，我们不需要建立一支应用开发大军从头进行开发。这些项目能够分步骤实施，从而保证了快速的投资回报、项目范围和预算的有效控制、执行的灵活管理。采用这种方法，你可以持续关注你的业务需求，在必要时对计划做出调整
集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 ....多货主支持，提供差异化仓库管理服务仓库管理系统（WMS）支持多货主管理要求，可以建立对于不同货主的全方位管理，并有效的为大量不同的货主提供差异化仓库管理服务，定义不同的运作策略。
· 多仓库支持，集约化管理，构建一体化物流服务体系
仓库管理系统（WMS）支持多仓库管理要求。同一平台上，实现不同仓库的库存管理及全局的信息共享。相关仓库间可以实现联动作业，以构建一体化的物流服务体系；集中部署，全局视角，对各类业务可以全局掌握和局部协调，支撑企业标准化运营。
· 仓库数字化定义，灵活应对不同类型的定义配置
合理划分不同作业人员的工作区域及仓库功能区域，灵活的仓库、库位、物资、物流容器等数字化定义。
· 智能化仓库作业策略定义，优化作业动线，解决作业瓶颈
仓库管理系统（WMS）支持多种智能化策略定义，如上架策略，拣选策略，补货策略，波次策略，盘点策略，ABC策略，出库策略等；当仓库作业指令到达仓库后，系统可根据预先制定的策略，自动编制执行方案；优化仓库作业动线，优化资源利用，解决作业瓶颈。
· 任务分配引擎，优化资源利用，提高作业效率
仓库管理系统（WMS）支持按照约束条件，动态排他规则，优先权等定义，并根据作业人员使用的搬运设备能力不同，通过作业区设置，优化作业任务分配。
· 库内作业管理，优化作业流程，推动精益物流
仓库管理系统（WMS）按照收货、上架、补货、移库、分拣、包装、发货、盘点等各种库内的作业模式进行细分，通过智能的任务分配，手持端自动接收作业任务，作业人员进行扫描作业，实时与SAP进行数据交互。
· 可视化物流管理，实时监控作业流程
仓库管理系统（WMS）提供可视化管理驾驶舱，实现对作业流程的监控，同时将大量来自执行层的真实数据，以多种图表方式呈现，快速为管理者提供决策支持。
· 劳动力管理，为作业人员KPI考核提供数据分析
仓库管理系统（WMS）能够从作业的类型，时间，数量等多方面统计人力的绩效，为企业作业人员绩效提供原始数据。
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