汽车商务专业就业方向有哪些？

1.汽车4S店市场部。

汽车4S店是有很多部门的，比较适合这个专业的是市场部。汽车4S店市场部包括市场专员、市场经理等职位，毕业没有经验的话都是先从4s店的市场专业...

2.自媒体公司。

现在很多的短视频或者网络大V都是需要一个固定的团队的，需要大量的文案策划、拍摄以及辅助人员，而且工作人员的收入也是非常可观的，这些与学习的内...

3.各大公司的新媒体运营专员。

现在大多数的公司都有自己的微信公众号、新浪微博、头条号等自媒体平台。

《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记  2022.3.30

《得到：给中层的管理课30讲》分享~我的读书笔记

杰克逊在深圳  创作者

2022-02-05 19:30

      开篇：关于中层

中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果

建议：

转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现

工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）

第一阶段：抢滩期：如何活下来

核心任务：稳住团队，别出岔子

第二讲：团队交接

重点是排查风险：业务、风险、关系

第三讲：稳住士气

士气溃点与解决方案

1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；

1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。千万别摆出一副高高在上的样子。尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。

1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要

2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱

2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任

2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会

2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高

3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见

第四讲 怎么快速找到业务突破口

4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格

4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务

4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做

4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做

4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好

4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等

第五讲：如何把上级拉到你的战线

5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展

5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持

第六讲 如何征服不服管的下属

6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信

6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）

6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是

6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）

6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚 （反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）

6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）

6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退

第七讲 如何从业务出发调整编制和架构

7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责

7.2 如何管理编制：

7.2.1 编制的数量

1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头

2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工

3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩

7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）

第八讲：如何避免在面试中看走眼

8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上

8.2 行为面试法：

8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力

8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问

1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才

2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；

      第二阶段：发力期

核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力

第九讲 战略方向落地

9.1 避免：拍脑袋放数字

9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）

第十讲：如何科学地从公司获得支持

10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备

10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘

10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人

C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题

E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见

A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择

建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案

第十一讲 如何用一二三法则给下属定目标

一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任

二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值

三：把指标分出去的3个工作

10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属

10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A

10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。责任感来自于参与感和知情权，如何唤起责任感呢？可以考虑从为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对下属重要3个维度来说

第十二讲 如何用资源分配规则化解团队冲突

关键：利用规则（量化的标准）而非关系来分配，甚至可以引入第三方仲裁机构（财务，HR等）

第十三讲 如何招募比自己厉害的牛人加入

13.1 如何扩大面试基数：内推，行业大咖做媒，行业论坛招聘

13.2 如何说服牛人加入：

13.2.1 面试前：参观公司专利墙、产品体验，然后面试，而非直接进办公室面试，来了也不知道公司做啥

13.2.2 面试中：按照第八讲问题来问，对牛人，可以减弱对能力的考察，而是重点说战略（牛人是被需要的）和价值观（工作方式是牛人认可的）

13.3.3 面试后：布置一个小任务，比如给些信息做一个报告，或者以顾问身份来帮忙发现问题，好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题，帮他更好适应未来工作

第十四讲 如何帮新员工尽快融入团队

六个关键时刻

14.1 发offer：Buddy制度，配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事，及时解答问题/发现离职苗头及时挽留

14.2 入职第一天：仪式感，制作自我介绍PPT介绍自己，向团队介绍他为什么招他来，看中什么优点；介绍团队给他认识；送一本职场书籍作为礼物，写上寄语，还可以让团队所有人签名

14.3 入职一周：汇报时帮他明确优先级，问遇到啥问题，规划后续任务

14.4 入职一个月：安排一次团建，帮他融入团队

14.5 第一次遭遇挫折：

14.5.1 分析：一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚，不知道问题严重性，也不知道如何改进，容易畏手畏脚

14.5.2 处理：

1）稳住情绪：复盘，让他从做的好的地方说起，帮他恢复自信

2）梳理问题：用“遇到这种问题，我会如何做”而避免“下次应该注意什么”，让他把重点放在提升空间而非负责任

14.6 第一次取得成功：要帮他做宣传，把团队拉在一起，让他分享成功经验，甚至可以吃蛋糕，开香槟；必要时抄送你的升级，让高层知道

第十五讲 如何唤醒不在状态的老员工

15.1 识别不在状态：工作意愿度降低

15.2 如何唤醒：

15.2.1 达成共识：先肯定后指出问题，下属有辩解没关系，就是要让他意识到他自己变现不佳

15.2.2 定位问题并解决问题

1）发展：帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级（比其他人高半级）；能力遇到瓶颈（帮助提高能力）

2）收入：帮忙分析如何拿更多钱，考虑设置留任奖

3）情感：被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）

15.2.3 建立激励制度：鼓励表现

第十六讲 如何打好一场胜仗

PS：真正受重用的中层，并非躲在部门里，而是站出来，帮公司解决大问题；通过打了胜仗，才能服众

16.1 战绩=资源*合作效率-阻力

16.2 发力点：

16.2.1 预热期：项目立项会（目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入）、全员宣讲会（讲述目标和重要性）、培训会（给各个项目团队拆解目标）

16.2.2 备战期：作战室（沟通效率高）、军令状（承诺与一致）、目标看板（明确进程）

16.3.3 冲锋期：开门红（容易任务放前边）、小高潮（整数或者排名时庆祝）、尖刀连（带头搞定困难目标）

        第三阶段 规范期

第十七讲 培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因

17.1 找到对的人来做调研：直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方

17.2 问对问题：上级问业绩目标和差距，培训对象问问题点（可以采用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因为什么）

第十八讲：培训效果总不理想，怎么办

18.1 找到正确的培训方式：根据行业普遍/公司特有，专业技能/软技能，来选择合适培训方式

18.2 找到培训效果的正确衡量方式：培训结果行为化、学习内容罐头化（简单易记，情景模拟实 *** ）、产出表单流程化（上级彩排、跨部门、复盘时都用）

评论区：华为全真教，领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用

第十九讲 个体优秀，团队不强，怎么办

PS：如何萃取优秀个人能力，变成组织能力，提高整个团队水平

方案：用流程来提升团队能力，可以通过4步完成优秀员工的经验萃取，包括萃取最佳实践（找到优秀个人的输入和输出）、统一交付标准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡记录）

第二十讲 现有流程效率不高，怎么办

20.1 感触：就是把阻碍因素分析清楚，然后优化的过程

20.2 方法论

20.2.1 描述清楚问题：Smart

20.2.2 结构化拆解问题：公式法、要素法、步骤法

20.2.3 最小可行性单元，逐步迭代

第二十一讲 考核下属：为什么总感觉KPI设定不合理

21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成

21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓励员工自我突破

第二十二讲 为什么干部选拔不能只看业绩

22.1 原因：很多只看业绩，而不看管理等软技能，彼得原理，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据

22.2 方法：

22.2.1 考核（硬）：了解员工对当下任务完成情况

22.2.2 考察（软）：关注员工长期潜力，但是考察经常是凭感觉，原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体；解决方案是

1）将胜任力模型作为标准：定义胜任岗位需要的软技能，比如市场专员信息搜集，经理具有分析能力，总监具有决策能力

2）把胜任力具体到行为层面，比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用

3）考察需要载体和工具：需要员工证明自己，通过年度汇报（可以邀请上级、HR一起，用STAR来追问和打分）

第二十三讲 如何避免团队价值观沦为口号

23.1 价值观重要性

23.1.1 制度以外的行动指南，在微观层面指导员工行为（参考水果发霉如何处理的例子）

23.1.2 解决冲突 （价值观就是优先级排序，达成共识）

23.2 为何价值观形同取舍：1）员工不清楚具体定义，按自己理解来 2）很难转化为行动

23.3 如何拉齐价值观：

23.3.1 知

1）翻译：将价值观翻译为可评估和测量的行为，在什么情况下，采取了什么行为，导致什么样后果；比如使命必达，推三阻四没完成就是不合格，拍好优先级保证重要的实现就是合格，保障所有实现就是优秀

2）排序：可以通过具体场景讨论价值观的，参考文中业绩还是团队和谐重要

3）讲故事：参考喝洗洁精案例来说明积极求胜

23.3.2 行：选人、用人、育人、留人，以选人为例，通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择，优先考虑客户还是业绩？

第二十四讲 打造文化，如何在制度以外提升团队战斗力

团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志

24.1 朋友的团建：如果彼此不熟悉，过分客气或者一有争议就吵，不愿一起吃饭，互相不了解爱好等；考虑体育运动、人生地图

24.2 队友的团建：如果布置任务推三阻四，不愿额外付出，原因是没有认识到自己工作的意义，只是重复手头的工作，所以作为领导要把工作的意义提炼出来，拉齐团队对使命和愿景的认知，参考文中安全公司例子（客户数据中心落成图片、感谢视频等；公司当前第3，争第1）

24.2.1 使命是利他的，需要找到团队服务对象，找到为他们创造了什么价值

24.2.2 愿景是利己的，团队解决问题后会变成怎样的一支团队

24.3 战友的团建：如果离职、转岗、对工作疲劳，表明团队感觉到日复一日，就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感；作为领导要学会定义胜利，营造打胜仗的状态；不是只有拿第一才是胜利，要学会定义胜利，比如大环境不好，我们还是比友商增长快或者倒退少；参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分，对于取得的胜利进行邮件表扬，并提出遇到的问题和需要的帮助

        第四阶段 进化期

第二十五讲 人才梯队：如何评估简介汇报下属的表现

25.1 中层到高层的阻碍

25.1.1 人：培养多少总监级的下属：雇主视角中，你升上去了，你的活交给谁，要求有人才的储备

25.1.2 事：做了哪些长期的战略规划，对公司业务产生过哪些影响？雇主视角，要求你做出对公司的发展有利的决策，要求对公司带来突破

25.2 方法

25.2.1 人才盘点九宫格：业绩和XX（根据公司要求，比如价值观、奋斗度等）放在一起

25.2.2 两级管理制：招聘亲自面试，培训亲自上，工作上找时间一起工作来甄别（或者起码判别top10%和bottom10%）

25.2.3 人才校准会：拉直接汇报下级、HR一起，每个季度听取一次汇报，更新九宫格

第二十六讲 团队盘活：如何避免团队青黄不接

人才池

26.1 标准：入池标准为九宫格中的789，出池为晋升或者表现差，掉出789

26.2 项目：通过项目来锻炼和筛选，作为管理能力的预演，包括跨部门（适合业绩一般的，通过这个表现）、增肥力（tools，适合业绩好的，看长期潜力）

26.3 定期评估：在人才盘点结束、晋升、出池风险时，沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划，可以通过述职报告检验表现

第二十七讲 团队学习：如何让团队自动成长？

PS：如果员工对自己的能力没有清晰地认知，就需要给一张学习地图，让他了解自己的职位，从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”

27.1 学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标（市场专员搜集，经理分析，总监决策）、交付物

27.2 用好学习地图方法：课题攻关小组（比如研究销售技巧，定期培训）、制度（KPI）、氛围（邮件表彰）

第二十八讲 商业意识：如何用价值链打破部门墙

PS：公司请一位高管，不只是让他盯着某个部门KPI完成，而是请他为公司整体生意制定战略方向。这时，商业思维才能让你站在更高维度上审视公司业务。针对市场变化，给出商业判断。

28.1 如何培养商业意识：从给客户创造价值的链条出发，横向去思考业务问题，而非竖着思考自己部门，造成部门墙

28.1.1 业务部门：找出职能部门和业务部门的联合KPI，双方坐下来一起讨论方式方法话术，业务部门配合财务部追回款，要求财务部及时完成报销等

28.1.2 非业务部门：搞清楚公司如何给客户创造价值，有哪些关键要素？价格？供货？

反思：作为高管，要从更高的高度思考如何给客户创造价值，半导体行业包括产品（更好带来创新或者更便宜带来成本优势）、服务水平（技术支持）、供货等

第二十九讲 战略思维：怎样避免成为短视的管理者？

PS：高层要知道未来三年业务往什么方向发展，公司选拔高管最看重的是战略思考能力

OGSM

O：愿景，描述团队存在的意义是什么

G：目标，是对愿景成功的定量指标

S：策略，为了让目标实现，思考赢在哪和怎么赢

M：指标，定量地把策略实现的过程描述出来，根据SMART原则

第三十讲 自我突破：怎么收放自如的找到管理的节奏？

30.1 每周

30.1.1 一会、两饭（下属、兄弟部门负责人）、三周报

30.1.2 教场（每周一次）、现场（和员工去一线，需要时拉上级接地气，要资源）、运动场

30.2 每月

30.2.1 管人：考察/考核，训战结合（到一位员工现场帮忙解决）

30.2.2 管事：三拆分（目标、资源、业务抓手）、二分配（对内分配，跨部门联合KPI分配）

30.3 每年

30.3.1 年初2张预算1张地图：OGSM战略预算和人员编制预算；拉上HR画团队组织架构图，对团队设计提前布局

30.3.2 年终3条流程4次团建：

1）优化面试流程、入职流程、交接流程

2）前三个季度搞2次朋友团建和1次队友团建（邀请员工家属），互相熟悉，增进友谊，认识团队的使命和愿景；第四季度做战友团建，定义胜利，让大家体验胜利感觉

30.3.3 年末2次盘点

1）人才盘点：九宫格

2）业务盘点：业务矩阵和优先级矩阵，对今年的存量和增量做回顾，为明年计划找到新的突破口

30.4 全年：打造人才管委会，核心成员包括上级和对接HR，每个季度末找一天对管理问题做讨论，团队建设属于重要但不紧急工作，如果不强制规定时间就很容易被忽略或者挤走时间

30.4.1 经营业绩回顾

30.4.2 谈人：招聘进度、人才盘点、绩效分布、留人方面的指标

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杰克逊在深圳

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幸运的一修

收藏，学习啦^_^

2楼03.03 10:56

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作者

杰克逊在深圳

创作者

写了 14.7万 字，获得了 155 个喜欢

虽然说身高不是问题，但是很多工作还是会由身高来决定，1.6米以内的男生，可以做的工作很多，现在随着互联网的发展，信息也会越来越大，比如：

微商：可以自己到移动、联通、电信等营业厅，任意开上5张以上手机卡，每个手机卡注册一个微信号，然后想办法把每个微信号的人加满，然后再进行营销，不知道怎么加人引流的可以到真菌克星微商圈去参考。

电商：这个可能需要些基础，也需要些时间，还要会些技巧，这个需要有人带会好些

自媒体：可以申请下大V号，微博号、博客号、头条号、简书号、贴吧论坛这些是必须，另外给自己做一个自助的网站，这样除了通过其他网站做流量赚钱还可以通过自己的网站来引流卖货赚钱。

网推SEO：这个其实比较快，一般见效时间半年月左右，一种是帮其他公司推广，另外一种是拿产品来自己推广，流量利润和产品利润，这也是非常不错

网站建设和系统开发：这个需要一些基础，那么我在轻腾商盟官网或是其他可以帮商家或是个人做网站的平台，比如凡科、美橙等都可以，注册一个账号，进去边学习，边做，一是卖模版，二是赚网站利润，三可以自己做一个流量站引流变现

做分销：就是一键分享，这里很多网站都可以做，之前做的淘宝客，返利联盟，还有像手机上可以 *** 作的什么顺联动力，真菌克星，轻腾商盟，免单、高佣联盟等都可以直接分销产品有人购买就可以拿利润， *** 作很简单，分享QQ，微信，微博都可以。

其实很多都是做线上的会比较有优势，给上都是靠技术，与人的身高长相没有关系，如果线上不会，那么线下也有很多，比如跑外卖、滴滴、开实体店，做POS支付业务、做xyk或是贷款产品推广，做课程营销等。

赚钱无处不在，商机处处都有、我是轻腾创者，欢迎朋友们交流！

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