回顾2020年业绩表现，侯总认为，公司在业绩成长和业务的内在变化上都取得了重大成果。
-01-面对2020年疫情，雪花如何稳住基本盘？在整个行业受到疫情严重的冲击之下，华润雪花上交了一份令人满意的业绩答卷。
究其原因，华润啤酒首席执行官侯孝海先生表示，公司在疫情期间有一些关键的策略布局，是使其能稳住业绩，并获得盈利大幅增长的关键因素。
尽管面对疫情冲击，华润雪花啤酒从上至下仍确认了全年积极拓展的总基调，避免了团队的疲软，在疫情有限恢复之后，全体员工能在第一时间恢复一线市场的执行，这对经销商的帮扶，对终端的拓展以及产品的覆盖和动销上产生了较大的推动作用。
具体在疫情期间的表现来看，华润雪花啤酒推动了大客户管理模式的建立，在全国范围内，对渠道伙伴进行了更多的关注和赋能，这使得华润雪花啤酒的渠道客户队伍能力进一步增强，数量也有所扩大。
另一方面，在一些竞争对手减少市场费用和品牌推广的情况下，华润雪花啤酒在马尔斯绿、勇闯天涯superX，匠心营造，喜力等高端产品的市场和广告费用上仍然持续且大力度的投入，进一步提升了品牌的消费者认知，侯总表示，通过疫情期间的针对性 *** 作，勇闯天涯superX和喜力这两支产品在2020年均取得了突破性增长，同时也为2021年重点高端产品的增长奠定了基础。
虽然从业绩报来看，华润雪花啤酒在营业额和整体啤酒销量出现5%和3%的疫情波及变动，但这并不影响整体基本盘的稳固，从其在利润上的双升，以及在次高档及以上啤酒销量获11%的增长数据来看，华润雪花啤酒的“决战高端”战略在2020年已取得初步成效。
-02-赋能经销商做大做强，厂商共赢另一个特别值得关注的点是，2020年，雪花啤酒在渠道策略上有了重大变化和转折。
华润啤酒首席执行官侯孝海先生向新经销记者表示：雪花啤酒在之前相当长的一段时间内，都是深度分销和分区划片的渠道模式，在2020年，雪花啤酒提出并落地了一个重要的渠道策略的转变：即转变为大客户的渠道管理模式。
雪花啤酒的大客户的管理模式主要呈现为两方面，一方面是雪花现在的客户向更大更强去发展，以适应未来雪花高端化发展的需求。
另一方面，雪花在高端酒的品牌建设上，会更多的用大客户模式去落地，包括引进外部有实力有资源的大客户。
2020年是雪花啤酒“决战高端”的元年，完成这一战略目标其中最重要的一项推动力，就是渠道客户管理模式的升级。
侯总认为，雪花啤酒的渠道伙伴必须拥有对高端制高点和渠道拓展的管理能力。
在此背景下，华润雪花啤酒致力于发展更加优质的经销商，制定了长期的大客户管理模式规划，赋能客户的发展，增强客户竞争力，助其成长。
具体从经销商的内部管理，包括员工招聘、考核、业务工作的规范，车辆、仓储运输系统的配置，还有资金方面的支持等等方面来对其赋能。
-03-“战高端”同时，探索品类多元化发展2020年是华润雪花啤酒“3+3+3”战略规划中，第二个3年战略计划“战高端”的元年和关键之年。
在2020年到2022年决战高端的3年战略实现过程中，4+4（勇闯天涯super X，马尔斯绿，花脸，匠心营造），国际品牌（喜力，苏尔，红爵，虎牌）的产品组合，加上渠道端对经销商的赋能，来共同实现“战高端”三年战略的落地。
除了啤酒产品的战略布局，华润雪花目前也在探索和尝试多元化的产品布局。
首席执行官侯孝海认为，多元化的布局，会对终端的管理和服务，经销商生意盈利模式的增加，经营品类的选择，以及雪花业务队伍能量的发挥，产生重要的支持和聚合能力。
侯总表示，“雪花啤酒在营销管理方面的优势，还可以进一步发挥。
雪花目前有14000多个渠道伙伴，400多万个零售终端，能够继续赋能别的业务。
在华润雪花啤酒的十四五规划中，雪花开始探讨并聚焦、优选有限多元化的品类和产业适当进入，以充分焕发雪花啤酒的管理、品牌、渠道网络能力，同时为雪花啤酒的渠道网络赋能。
”不过，在提及备受关注的新产品“小啤汽”时，侯总也明确提到，华润雪花啤酒非常看好中国式果啤市场，但并没有要竞争碳酸饮料市场的打算，“小啤汽”为中国式果啤，他称之为“啤酒样果味水”，这是一款针对年轻人在酒类消费场景的产品补充，现在说这款产品的战略目标还为之过早。
今后，华润雪花啤酒也将会在满足消费升级，满足互联网时代下消费者更多需求的前提下，探索其他多元化产品，如白酒、配制酒、苏打酒、低酒精产品、果味饮料等产品的可能性。
回望华润雪花啤酒的2020年，不管是疫情的应对，产品高端化的结构转变，还是对渠道的改革和赋能，这些重要举措都将载入雪花啤酒的史册，同时也为华润雪花啤酒2021年的发展奠定深厚的基础。
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