2薪酬制度的改进和完善，针对绩效区别调整薪酬标准
3定期绩效会议，针对问题改进
4改善工作环境，调节工作氛围
5定期员工活动，如：KTV羽毛球，和谐上下级、同级关系
6确立职位目标，如合格率
7表扬优秀员工
TIPS:
认知在行前，知行合一；
事务性的稽核常常被忽视；
没有检查就没有执行力，如何开展检查也非常重要。
案例：
客户A投诉一个批次LCD（夹PIN产品）的包装方法和原有方式不一致。原有方式是最上层为一个空吸塑盘，投诉批次来料最上层为一个纸板。
QE组织调查事实如下：
整个投诉批次包装方式错误；
错误发生在A客户产品首次从1车间转到2车间生产；
产品规格书有清楚写明包装材料和数量；资料里没有写要使用纸板；
纸板是LCD常规包装方式和使用材料；
QE和相关管理人员分析认为原因如下：
《规格书》只有数量，没有具体方法和注意事项，不够直观；
吸塑包装和泡沫盒包装差异包装作业员和OQA均按照常规包装方式进行打包，没有认真核对《规格书》；
1车间和2车间包装流程上对于OQA的监控点存在差异；需要按照1车间方式；
包装资料只有文字描述，没有包装图纸；
改进的对策
设计开发增加包装图纸文件；
OQA监控点调整；
对包装作业员和OQA进行培训；
这是一个标准的问题处理流程和方法，问题至此关闭。
但是，我们是否还能够进一步检讨为什么会出现这样的问题？
我个人认为，出现此批次包装错误的根本原因是“ 包装作业员和OQA没有按照作业规范要求查核《规格书》的包装要求 ”。在第一种描述性的包装要求中，根本没有出现纸板这个物料，而我们作业员却使用了，因为他是凭着记忆和其他产品的包装方式来作业的。根据这个推测就是没有核查《规格书》。如果不执行核查，那么资料做的再完善，即使是做成动画，也没有任何的意义，因为文I件根本不会被“触发”（查看）而产生价值。
那么，为什么作业员可以不按照按照规范作业呢？因为我们的现场管理人员，或者IPQC/IPQA从来没有巡查过这些事务性的内容执行情况。
为什么我们不没有这样做呢？因为我们对于事务性的执行巡查/稽核存在思路和方法上的不足。
IPQC的巡查，主要是针对产品和设备的参数进行点检或者稽核的。比如LCD贴片首检，对POL使用的型号、底色、LCD电压、型号等进行检查。这些都是对产品的；比如设备的气压设定、温度设定等等参数点检。
IPQA巡查，主要是针对流程的执行是否开展。比如IPQC是否进行了首检检查，已经首检检查OK后才能作业。作业员是否SOP进行巡查，点检并记录。
这些都是有明确的检查对象，他们都是物，指向明确，判定不存在模糊地带，只有“正确”后者“不正确”两种状态，巡查/稽核都有明确的记录或者表格，已证明相关人员做了这件事情。
一般的体系是这样要求我们的。
那么，对于此案例中的“包装作业员和OQA按照作业规范要求查核《规格书》的包装要求”这样的规定，我们的巡查/稽核是忽略的，而且我们的IPQC/IPQA也不知道如何开展巡查/稽核。
如果我们问作业员，你作业前按照规范查文件了吗？他一定会回答“按照要求做了”。这样的稽核效果为零；
我们不知道作业员什么时候查文件，因为包装作业的触发具有动态性；
一般来讲，这类事务性的工作是没有要求做记录的，因此没有载体来证明他/她是否真的执行了。
通常，我们的现场管理人员遇到这种情况，就是三种选择：
1.思维认知还不会触及这个问题；就是我们案例中的到了前面的措施就结束了，问题得到“关闭”。
我们现在在探讨这个问题。
2.“笨”对策。
当我们在讨论这个问题深入的时候，我们经常会想到的对策是“制作一个表格，让作业员查了文件后做一个记录”。这个是典型的“笨”对策，因为它增加了作业人员的无价值的工作，而且是为了避免一个错误率非常低的事务性工作给出一个持久性的、耗时的事务性作业规定。此类对策我们一般称为“领导生病了要员工吃药”的措施。
3.束手无策；
那么我们应该如何来改善这个问题呢？还是要采用最基本的核心方法： PDCA!
P（Plan 策划）
我们已经从思想上认知到了事务性的工作也是要进行稽核以保证被得到执行；
我们已改如何来执行稽核？
熟悉和掌握包装作业员和OQA查询《规格书》的方式和方法。包括通常在什么时候查《规格书》，如何查核，在临时插单的情况下如何查询，在首次量产的情况下如何查询。
通过作业的规律和时间定确定稽核的方式；
在首次量产时稽核（抽查）；
在作业员经常查《规格书》的时间段来稽核；
“钓鱼”稽核方式；
将稽核的方式、方法编写到《XXX巡查表》中，并制定稽核时间（比如每周一次或两周一次等）；
将其他事务性的稽核内容进行整合，使得工作安排合理。
D（Do 执行）
执行需要足够的技巧和耐心；
C（Check检查）
进行检讨；
A（Act改进）
改进提高；
因此，对于现场管理人员的工作，IPQC/IPQA等人员，对事务性的稽查的思路更重要，当我们认知到了，执行也要跟上，要做到“知行合一”！同时，我们的质量管理人员要将这些方法、思路分享给我们的其他部门的人员，才能得到他们更多的支持，将大家统一到一个战线上来。
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