您好,要选择去华为ASP还是集成商,首先要考虑自己的需求。如果您需要购买华为的产品,那么去华为ASP更合适,因为它们拥有最新的产品,而且价格也比集成商更具优势。但是,如果您需要购买更多的产品,那么集成商可能更合适,因为它们可以提供更多的产品,而且价格也比华为ASP更具优势。总之,您需要根据自己的需求来选择去华为ASP还是集成商。
IT部门的定位和IT价值如何充分发挥,有了全新的认识。以下是分享的精华内容:
一、华为公司的两大财富:一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。
众所周知,“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由,这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家,到目前200多亿美元的收入,成为世界500强,依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构,不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差,目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障,不得不说IT成为了核心竞争力。
二、IT的根本问题不在于IT而在于流程,没有流程就无从谈IT。
国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下,设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题,归根结底不在于IT,不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力,而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化,这是核心问题。因此设置流程与IT管理部,有效规避业务和IT两张皮。
三、华为从来不追求IT自身的卓越,追求的是IT支撑公司的卓越运营。
华为对CIO的考核指标里,包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的,不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进,而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图,解决管理层的问题,而不是成为管理层的问题。
华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作,归口管理公司所有流程建设,通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等),帮助各部门梳理、解决流程中的问题,提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性),还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题,统统归流程与IT管理部牵头负责,与各部门共同完成。无流程则无IT,流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图,解决管理层的问题,让公司的一切都在IT支撑下有序运行,又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来,配合公司集中化、国际化、全球化战略,华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革,信息化建设始终与公司业务相匹配,支撑公司价值主张。
由此,笔者有以下感受和思考:
1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业,IT部门地位依然低下,反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统,这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出,信息技术及其管理方法的恰当和充分应用,对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用,能够帮助管理者推行管理思想,帮助管理思想落地,让管理思想产生实效。
2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值,必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门,把IT作为企业实现战略目标的关键资源,IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合,才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。
3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为,不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门,还需要赋予其一定的管理权力,将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理,让IT部门更多的参与业务建设和管理提升,加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设,建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。
4、完善考核。在赋予管理权力的同时,也要建立配套的考核机制。一方面,IT部门要对其他部门进行绩效考核,考核其IT应用程度和水平,这样才有推动力和执行力。另一方面,企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设,要赋予一定的责任和义务,权责对称,尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。
综上所述,笔者认为,在IT的应用和IT部门的定位上,企业高管和IT负责人要有全新的认识,管理层要具备IT思维,从战略上定位和思考IT的作用和价值,IT负责人要跳出技术层面,摈弃技术思维,从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处,敬请指教。
华为的质量与流程it部没有月绩效工资。
薪资一般是13到2万/月,年终奖根据绩效和公司当年营业情况评定,根据个人能力可以和HR详谈。
岗位:数字化IT应用工程师
1、构建支撑公司海量、复杂业务运作的数字化信息系统及极致用户体验的应用产品,提供简洁、高效、便捷、安全的数字化装备,提升业务效率和办公体验;
2、提供高效、稳定、安全的IT云服务、通过云计算或大数据各种专业技术能力,完成IT云服务产品或解决方案的设计、开发、测试、部署等;
3、开展数据建模和数据挖掘工作,平台搭建及平台扩展性设计,为公司运营_策、产品方向、销售策略等提供数据支持;
4、构建公司IT运营指挥中心,负责其规划、设计及装备工具等,实现数字化、智能化的预警和运营;作为SRE能力中心,负责并持集改进IT系统的高性能、可用、可恢复性。
华为的部门很多。
1、国内办事处:基本位于各直辖市及省会城市,大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售,分客户线(负责各运营商)和产品线(负责各产品)。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员,又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责,权利很大。
2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构,按维护产品不同分为各产品部,负责产品的售后服务。
3、研发系统。负责华为各产品的研发,是华为最庞大的系统,人数在10000人左右,还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所,根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
4、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA的数语叫专干脏活类活,待遇反而不高。
5、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知,人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪,当然其中的管理和技术人员和其它部门一样,都是来自大学生。该系统人树在1000以上。
6、市场财经系统。该部门是负责货款回收的,应该隶属于市场系统,只是回款的地位很重要,所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。
7、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门,而是分布在各个系统中。
8、管理工程部。负责华为IT系统的建设和维护。
扩展资料:
按地域先分为国内和海外,国内又分为深圳总部和各省市办事处,海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部:包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商(电信、网通、移动、联通等)系统部的总部和各产品(交换、光网络、移动、智能网等)国内系统部的总部。
海外包括国际营销(客户)和产品国际(产品)的总部。还有负责客户接待的客户工程部。
参考资料:
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