如何提高项目管理水平

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

PDCA循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。 步骤六:效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 4A阶段处置 步骤七:标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八:问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

项目是人们用来改变世界的一种主要方式

，项目是知识经济时代的主要业务手段 ，项目是企业最大的增值部分，是企业前进的阶梯 ，项目是跨越组织边界促进合作的最普遍方法 。项目管理是指一个组织，在一定的项目范围内，充分合理地分配、利用资源，有效地组织和协调各项工作，以实现最优项目目标的一系列方法和手段。

项目管理已成为企业提升核心竞争力的重要工具。美国著名学者戴维

克里兰指出：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用”

。面对越来越激烈的市场竞争，企业要想求得生存，要想从众多同行中脱颖而出或者保持优势地位，引入项目管理理念，并在实际中加以灵活运用，显得尤其重要。越来越多的企业已经深刻认识到项目管理水平的高低在很大程度上影响并进而决定企业发展的好坏与成败。如何提高企业的项目管理水平？这是一个值得企业家和企业管理高层深思的问题。总的说来，有如下方法：1

对企业员工，尤其是参与项目管理的人员进行专业且持续的项目管理知识培训，并设有相应的考核机制和激励机制。2

在整个企业范围内宣导万事皆项目的概念，以此强化项目化运作的重要性、必要性和普遍性，让项目管理成为一种习惯，一种思维方式，一种生活态度。3

引入信息化的项目管理工具，让项目管理思想真正“落地”，基于项目业务的集成项目管理信息系统，可以在聚焦项目部门的同时满足多个业务部门运作和管理需求，支持动态管理项目全过程，各个阶段和所有资源，实现规范化、标准化、流程化及可追溯的项目管理工作体系和畅通的信息沟通渠道，满足项目信息准确、快速、高效地在公司各个部门之间汇总、审批和共享的需求，从而提高公司管理效率。

主观追求：主观追求是造就项目经理能力的动力。没有项目经理的使命与责任感，没有超凡脱俗和对目标的卓越追求，就不会有项目经理能力修炼的行动。学习实践：项目经理能力的修炼需要学习和实践。需要向他人学习，向环境学习，通过实践学习，通过自身总结反思学习。项目经理能力的形成是知和行统一实践的结果。潜心修炼：成功项目经理能力形成的第三个主观要素就是要有决心、有毅力，不屈不挠，潜心修炼。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂这个PMP课程应该是业内超高性价比课程

项目管理的学会、协会等社会组织和政府部门的规范和引导，对营造有利于培养项目经理能力的环境具有重要的积极意义。

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需求，是为了满足人生理或者心理上的需要而产生的；放到项目中来，就是为了满足企业发展的需要，而产生的想法，是项目（产品）的来源。

显性和隐性： 需求可以分为显性需求和隐性需求，显性需求是表面的，隐性需求是表面之下，需求人无意识、模糊、没有明确需要的“潜在性需求”，往往一个项目成功与否都和是否充分get到隐性需求有关。

不稳定性： 从心理学来讲，随着知识面的深入和扩大，人的期望值是逐渐提高的，项目结果也是在不断完善、优化过程中变化。

渐进明细： 一个项目从产生想法到最终落地，从无到有，会随着对项目理解的深入、知识面的扩展、其他参与人员对项目的期望，逐步变得清晰，产品细节也逐步凸显出来，最终形成一个被大部分人员认可的且具备技术方案的可落地产品原型。

因此，在需求分析过程中，既要保证充分挖掘用户的隐性需求，又要保障项目不会因为隐性需求显性化带来的范围失控，同时要针对需求进行逐级细化，最大限度、最小粒度的清晰化需求内容，最终保障需求在实施过程中的平稳、高效。

在需求收集过程中，我们需要结合各种因素判断需求的有效性，即到底要不要做，如何做，价值有效性主要来源以下两个方面：

战略层面： 任何需求都必须符合企业发展战略，在商业模式、经济价值、预算成本等方面进行统一考量。例如，抖音要做“直播带货”，这是一个很大的动作，必须要考虑市场环境、商业价值、竞争环境等因素。战略性需求全部属于强需求。

用户层面： 我们需要考虑这个需求到底能解决用户的哪些痛点、带来什么影响，为用户带来的价值是什么，用户体验如何等等。

产品层面： 产品定位、功能、内容、安全性、阶段规划等，聚焦产品本身，即使需求合理，但是不属于当前产品应该做的，也属于低价值或无效需求。其次还要考虑 新需求对产品技术、架构等次要层面的影响。

其他层面： 例如资源、预算、技术储备等，巧妇难为无米之炊。

需求的最原始最基层的目标是保证项目落地。但是满足这种目标是远远不够的，还要考虑各个需求人对项目的态度、期望值、企业环境政策（PMP的事业环境因素）等等，所以 需求的目标是一个综合性的，要想达到最终目标，就要在需求中更深更广的挖掘这些因素，并在后续过程中逐一实现。

需求分析是在“获取-分析-获取”中不断循环进行的，逐步将项目清晰化、固定化，直到项目交付上线结束。

日常项目中常见的需求收集方式就是访谈（面对面沟通），与主要需求人、被影响方、依赖方进行一对一或者组织会议的方式进行收集。需求来源主体主要包括：

明确了需求来源的主体，就可以通过各种方式进行沟通收集，例如 一对一访谈、头脑风暴、问卷调研、标杆对照、专家顾问等。

分析过程中，首先要把握住客户需求的核心内容，“客户需要的不是一艘航母，而是一艘能过河的船”，因此，我们有很多可替代方案去满足要求，而不是做一个大而全、不伦不类的东西。

针对需求收集结果，结合业务场景、目标结果、紧急重要程度等，进行分类，定位核心内容和优先级。

四象限原则

按照紧急重要程度排列优先级

重要紧急：尽快细化需求，分配优势资源，抓紧完成

重要不紧急：重点关注，保证质量按时交付，避免转化为紧急任务

紧急不重要：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

不重要不紧急：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

金字塔模型

定义基础的核心的功能，优先满足核心基础需求，然后再考虑能力扩展，最后形成业务生态。

目标产品是为了实现主要需求，并不能满足所有人的需求，因此需求细化过程中，要注意取舍。

解除瓶颈生产工序

有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。

实施绩效、计件薪酬

如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了，这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性。，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。

鼓励员工自检与互检

在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 

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