什么是EAC项目？

老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。

这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的JM朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。

书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。

书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。

因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还需要经常翻看。在今后的工作中，需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最佳解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。

书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。

《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。刘易斯循序渐进地教我们如何从头到尾地计划、执行和控制一个项目，如何选择项目经理和能解决问题的项II团队，如何用WBS，PERT，CPM和甘特图编制项目计划，如何设计项目控制系统，如何利用挣值分析跟踪项目，如何与团队中各层次的成员进行有效沟通，如何在项目完成后进行经验教训总结。为项目经理展示了如何成功管理不同大小、不同类型的项目，内容讲解深入浅出，案例丰富全面，既深刻地分析了项目管理的本质及一些项目管理现象的内在含义，又简单明了地介绍了实践中具体应该如何 *** 作，很好地实现了理论性和 *** 作性的结合。

美国著名项目管理专家刘易斯为我们提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

书中指出项目在结束时失败，而是在开始时失败。在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。

其次要对项目进度进行详细计划。项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。

另外，资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。

此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。

在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理 ；忽略了项目的系统本质 ；管理技巧不恰当或者错误的运用 。（3）在计划和控制过程中的失败 ：项目中没有良好的沟通 ；没有用户的参与 ；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更 ；不恰当的控制 ；项目终止的计划很拙劣 。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。 除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。

《微软研发制胜策略》和《微软项目求生法则》两本书也给了我很多启发。求生法则从求生心态、求生准备、逐步迈向成功以及完成任务几方面向我们阐述软件项目是如何存活的。作者利用在研究与工作中获得的经验告诉我们项目开发过程中的规划、设计、管理、质量控制、测试与完工所需的策略与观念，并利用大量技巧建立一套精简可靠的框架来成功的管理项目。软件项目的存活不是一种意外的结果。要让一个项目成功所需的努力并非特别困难或耗时，只是需要从项目开始进行的第一天就勤奋努力到最后一天而已。软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品由抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有成效的一组来进行追踪。

软件项目被切分成三个概念阶段。在项目初期，焦点摆在“发现”，特别是发现使用者的真正需要。透过技术性调查、与使用者访谈和建立接口雏形，把不确定性的概念转换成确定的观念，这就是第一阶段的特色。在项目进行中期，焦点移到了“发明”上。往大方向看，开发人员要发明软件构架与设计方式。细节的地方，如每个函数式或对象类别也不能忽略。如同发现阶段般，发明阶段的特征在于将不确定的概念转换成确定的观念。如果还有别的特征，就是发明阶段的不确定性要高得多。在发现阶段，开发人员可以确定答案“就在”某个地方。可是在发明阶段，就不能以此类推。在项目的最后部分，焦点又转移了，这次摆在实作上。不同于发现与发明阶段的是，实作阶段的不确定性少多了，故可发掘出许多已确定的观念并可实现成具体成果。

本文提供的项目规划依循着“阶段性完成”的轮廓进行。由于她将项目中开发的软件分阶段完成，而不是到了项目结尾才一次完成，这种方式称做“阶段性完成”。 在每个实作阶段中，项目团队进行细节设计、程序写作、除错与测试，在每个阶段都建立出可能推出的产品。分阶段完成有以下好处：关键功能更早出现；早期预警问题；减少报告负担；阶段性完成可降低估计失误；阶段性完成均衡了d性与效率。阶段性完成的做法听来似乎毫无缺点，其实则不然。阶段性完成的做法要付出相当代价。因为项目团队需要时间准备各种可推出的软件，在每个阶段重复测试已经测试过的功能，推出软件前进行相关的版本管制工作，提供试用的不同版本软件没预料到的问题的解决方案（如果阶段性完成的软件真的拿出去给人使用），还有规划阶段性发行这种做法的好坏等等，都会提高项目的负担。阶段性完成并不是万灵丹，不过总合起来，那些额外的负担相对于明显改善了的状态、质量与时间的匹配、精确预估与降低风险等来说，不过是一点小小的付出而已。

《微软研发：制胜策略》一书中，作者详细描述了他在美国领导项目的各种实际的策略方法，教我们如何开发高质量的软件。卓越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大火烧得精光，他非但不为丢饭碗惊慌，反而利用火焰来烧烤一顿大餐。当每个人都摇头离去，卓越的领导者仍有充分的信心保持乐观，对每件事都从正面角度来思考。就因为凡事都看光明面，卓越的领导者并不把失败当失败，反将其当作学习克服障碍的经验。正因如此，卓越的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法，并从中获得重大的突破，即使不成功，他只把这次经验当成获得信息的方式之一。这种***不一定要有经验，而是需要强烈的进取心和明确的理想，能够将理想与他人沟通，鼓舞他人共同追寻理想的能力，再加上一点机会，这就是能将理想实现的卓越领导者。坐着告诉我们开发项目要制定详细的目标，包括你要求的输入和输出的目标、长期和短期的目标，项目组要时刻被各个具体目标的实现所鼓舞和激励；不要浪费时间在错误的问题上，一定要先确定真正的问题在哪里，然后才去改正它；人们开口要求的东西未必是他真正想要的，处理他的要求之前，请务必先确定他究竟想要做什么；如果您能够先明确定义自己的需求，再向别人提出，这是避免在沟通上发生误会的好方法；任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或偏离方向；项目组每部分的进度要协调一致；一旦发现错虫就立即清除掉，别拖延；程序设计前要先确定它的优先级表，比如稳定性、可移植性、速度和效率等；绝对不要答应别人自己做不到的事情，这样对双方都有益无害；注意定期会议的价值，确定它是否值得每个人放下手中的工作召开会议之前，请确定本次会议的目的是什么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达到开会的目的；会议尽量安排在一个时段的最前面或最后面，尽量减少工作的中断与时间的切割；最会误导项目发展、伤害产品质量的事情就是过份重视进度，这不仅打击人员士气，还会迫使组员做出愚蠢的决定；为了保持创意的活力和团队士气，必须让每个小项目都有令人兴奋的结果；不要让设计师的学习停滞不前，要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，培养十八般武艺样样精通的组员。组员的技术和知识应该精益求精；员工应积极学习新的技术、养成良好的工作习惯，做事更有效率，把握有限的时间，增加你个人对公司的价值；不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考评来记录个人的成长；不要给使用者次品，宁愿延期交货，务必追求质量完美；将程序的可共享性当作优先考虑的目标之一，否则程序设计师将经常做重复的工作；如果您创造了一项资源，并且让别人知道，那么总有一天会派上用场的；主管应该把自己视为团队的一分子，与其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切创意的源动力。这些经验也同时告诉我们做人的道理。

《人月神话》一书对我的触动很大。作者详细讨论了包括工期规划、团队组成、文档、排错等软件项目进行全程中的方方面面。当我捧起《人月神话》，马上就被深深的吸引了。书中很多细微之处都对我的思维造成了冲击。上一本给我类似感觉的书是那本四人帮的《设计模式》，已经很久没有看到这么好的书了，郑重推荐。

把感触比较深的几点记下来，顺便整理一下自己的思路，与大家分享。

1，保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。在其他开发者编码的时候，就可能会生成与概念相抵触的东东（模块，功能，算法），导致整体结构的恶化。这个时候总设计师一定要即时发现，做出更正。

概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。我以前参加过一个15人左右的项目组，就是分为两层。感觉整体概念完整性的控制效果还不错。我没有更多人数项目的具体实践经验，希望以后能有机会参与比较大的项目。

2，“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”我和我的同学，一个小公司的技术总监聊起这个，他也是十分的认同。不知道其他公司的程序员们如何看。我的同事中有一个牛人，做出的贡献特别大，应该相当于我们公司普通的十个程序员，不过工资最多也就是普通程序员的二倍。是不是有些不公平呢？我也说不清楚。因为那些普通程序员也十分的努力。不过，我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。

组建一个团队，最好的就是那种精英团队，大家都是牛人，效率会特别高。微软就是这种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难亚。

3，进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。

以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？但长期加班是对个人的摧残，我更愿意利用业余时间去看书，例如看这本“人月神话”。：）

如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。。。唯一的方法还是只有…加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。

提及电子竞技大伙儿的第一反应，一定是它的弊端，新闻节目也报道经历许多的有关中小学生悄悄的花了爸爸妈妈的钱充游戏，甚至有，某某某青少年儿童

迷恋游戏荒芜课业，乃至由于游戏丢弃了生命，但是，大家却没有静下来好好思考一下，电子竞技给大家产生的益处，它真的是百害无一利吗？我觉得青年一代最重要的便是责任感，因而，我也电子竞技融合我国国情思索了一下。

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最先，电子竞技究竟有多火？哪些也是电子竞技呢？一切游戏都算吗？回答肯定是否认的，百度搜索得出的界定是电子竞技是运用电子产品作为运动器材开展的、人和人之间的智商抵抗健身运动。在电子产品的特殊自然环境下达到比赛这一目地。

2003年电子竞技也变成了我国第九十九个宣布进行的体育竞赛新项目，大家是不是可以说电子竞技是伴随着智能科技的信息化时代演化出的新式体育运动项目，即便有异议，电子竞技依然被国家所认同，仅仅缺乏新闻媒体的报道，缺乏领域的标准，大家迫不得已认可，从最初到现在电子竞技早已拥有20年上下的发展趋势历史时间了。

实际上说到比赛，说到电子器件，大家还会继续想到到的便是国家高新科技工作能力，这也恰好是国家综合国力的一个侧边反映，不但磨练一个国家是不是有工作能力制作出能够供电子竞技的游戏，也磨练一个国家是不是有工作能力出示自然环境供参赛者训炼，那麼，电子竞技究竟有多火呢？

在我国在2016年发布了第一个电子竞技专业，接着数百所高等院校也是发布了无数有关技术专业，平常日常生活大家也会注意到，一部分餐馆或是一部分KTV有游戏排位越高越折扣的主题活动来吸引住消费者，乃至一些店家会举行电子竞技比赛来宣传策划产品，拿时下最红的游戏LOL而言，近些年愈来愈多的公司看好了这一已经兴起的新力量，苏宁易购，京东商城这两个电子商务大佬斥巨资打造出同盟职业队，乃至英特尔i7广告宣传的品牌代言人找到在我国知名的电竞选手clearlove7，恒大集团执行董事王思聪也回收了一支中国移动通信的战队名为IG职业队，并推测说未来一定能火的三大产业：旅游业，新媒体行业，电子竞技产业链

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次之大家再聊说电子竞技产生的好的层面，先从国家视角而言，参赛选手为国增光的另外国家也展现了综合国力，2017年LOL决赛便是在大家北京首都北京鸟巢举行的，几百块一张的门票费就是炒到几万元，中国最强的电子竞技新项目是dota，sky2005-20062年婵联总冠军，而且全是轻轻松松获得胜利，乃至sky当选2006年的我国体育界十大杰出人物，在那一个被外国人取笑的电子器件时期，sky毫无疑问给这些老外一记洪亮的巴掌。

在荣誉称号为国增光的另外，电竞选手表露出的爱国情怀不言而喻，dota的国际性排名前十基本上全是我们中国人，在南京暴行留念日这种游戏玩家陆续换了相近的名称：不忘国耻，我们都是我们中国人，日本狗致歉，也许方法不适当，可是毫无疑问的就是我感受到的是这种电子竞技游戏玩家的爱国精神。

上文大家提及的clearlove7被称作全球第一天才刷野，却没有过一个世界大赛，而有别于传统式体育文化的是，LOL世界赛是能够请外籍球员的，韩最强的SKT职业队给出上亿的高价合同书邀约clearlove7，可是他拒绝了，原因是，我觉得拿一个归属于我国的总冠军。

在从社会发展视角看来，电子竞技的发生给社会发展产生的好处最形象化的便是经济效益，腾讯王者荣耀一款手游游戏以前一个月以内为腾讯官方赚了30亿，腾讯老总也在2018年一跃称之为中国首富，也不难想象为什么那么多大型企业大集团公司想要添加电子竞技这一新经济，此外，衍化出的有关产业链也解决了我国非常一部分年轻人的就业压力，例如直播间，例如玩家，你能没有文化艺术，如果你游戏打的好，就可以打职业，做直播，社会老龄化局势比较严重，失业人数却能够保持不会改变，这里有非常大一部分，电子竞技产生的贡献。

而针对我们这一代而言，电子竞技是青春年少，是情结，dota也罢，LOL也罢，守候了我们这一代人全部青春年少，2017LOL全球决赛，我还在显示屏前唱哑了咽喉：那边有伏击。获胜也罢，不成功也罢，存有缺憾也罢，那就是我们这一代游戏发烧友的青春年少，天南地北的大家为了更好地一个中国总冠军勤奋，这并不也恰好是电子竞技的风采所属吗？

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然后，大家再而言说电子竞技对将来的危害。电子竞技早已申请办理成功了2022年的亚运，针对夏季奥运会的认同想来也不会漫长，提交了申请报告的ieSF理事长David Lim也表明：冰冻三尺非一天完工的。

并且，这儿迫不得已提及一个产业链，直播间业，直播间界里火起来的明星粉丝不少于在我国的一线二线明星，乃至这种网络主播近些年被邀约和著名大牌明星一起参与娱乐节目，我们可以那样说，直播间业或是电竞业在近几年来会走红下来，最后会发展趋势成哪些大家都害怕意料，可是大家不应该去惧怕它，只是恰当的目光去看待它。

腾讯王者荣耀这款游戏引起了许多的难题，老百姓日报训话指责这款游戏扭曲历史时间，对青少年儿童认知能力造成负面影响，可我觉得的是，对青少年儿童认知能力造成危害的不或是国家教育部应当考虑到的事吗，难道说在我国九年基础教育还比不上一个刚出两年的游戏？这并不恰好是大家应当思考的吗，而不是一味的指责，带上变色眼镜去对待电子器件游戏。

腾讯王者荣耀这款游戏引起了许多的难题，老百姓日报训话指责这款游戏扭曲历史时间，对青少年儿童认知能力造成负面影响，可我觉得的是，对青少年儿童认知能力造成危害的不或是国家教育部应当考虑到的事吗，难道说在我国九年基础教育还比不上一个刚出两年的游戏？这并不恰好是大家应当思考的吗，而不是一味的指责，带上变色眼镜去对待电子器件游戏。

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最终，期待我能为电子竞技鸣不平。

这对大家而言对公司而言全是机会，大家应当理智看待，毫无疑问，电子竞技确实还来一些不太好的危害，它终究是一个新兴起的阵营，大家还应当去正确引导它，健全它，不管怎样，大家不应该一味去否认它，即使否认也罢，它或是那样从网吧走到世界舞台，走入了我们的日常生活，我真心诚意的期待，我们可以正确看待电子竞技，正确对待电子竞技，也真心诚意的期待在未来，我能在我的简历上写上那样一句话：我掌握基本上的电子竞技发展趋势历史时间，我熟练各大热门游戏。那样就可以了

世界上成功的企业往往是那些管理出色的企业，先进的信息技术一直促进着企业管理的进步。INTERNET、ERP和电子商务为现代企业管理现代化创造了极大的机遇。金蝶的使命就是要开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。(徐少春)

金蝶国际软件集团有限公司是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。金蝶开发及销售企业管理及电子商务应用软件和为企业或政府构筑电子商务或电子政务平台的中间件软件。同时，金蝶向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施与技术服务。金蝶独特的“快速配置，快速实施，快速应用，快速见效”的个性化产品与服务定位，能够帮助顾客从容面对动态不确定商业环境带来的挑战，实现业务流程与IT技术的完美结合，有效管理变革，确保组织快速持续和健康成长。

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月，于2005年7月20日在香港联合交易所主板成功上市，股份代号为268。金蝶集团附属公司有专注于中国大陆市场的金蝶软件（中国）有限公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。

金蝶国际软件集团有限公司是中国首家获得ISO9001国际质量体系认证的企业应用软件供应商，在中国深圳、上海和北京设有研发中心。金蝶在中国大陆拥有39家以营销与服务为主的分支机构和1000余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为华南、华东、华北、华中、东北、西南、西北七大区域，遍及221个城市和地区；目前本集团拥有员工3200人，客户遍及亚太地区，包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过40万家。

金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶KIS和K/3是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。2003年3月，金蝶正式对外发布了第三代产品—金蝶EAS (KINGDEE ENTERPRISE APPLICATION SUITE)。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业 *** 作系统—金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设计，有超过50个应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。

金蝶国际软件集团有限公司以快速响应客户需求、技术创新和国际化作为不断前进的动力，以“帮助顾客成功”作为矢志不渝的宗旨，以“产品领先，伙伴至上”作为不断发展的战略，与全球顶尖的资讯科技伙伴和本地优秀的咨询服务伙伴建立紧密的策略联盟，并利用在中国强大的客户基础和品牌优势，不断研发世界一流的企业管理软件产品及电子商务解决方案，为顾客成长不断创造价值，2010年矢志成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者，长期目标是跻身世界企业应用软件十强，发展成为受人敬仰的公司。

金蝶荣誉：

2005 金蝶荣获国家信息化测评中心颁发的“中国企业信息化500强” 用户选择奖－最具贡献奖/最佳企业信息化整体解决方案提供商奖/特别成长奖/最佳ERP软件满意度奖/最佳HR软件提供商奖/最佳基础架构软件提供商奖

金蝶荣获中国软件行业协会颁发的“中国企业信息化500强”用户选择奖－最佳企业信息化整体解决方案提供商奖/特别成长奖/最佳ERP软件满意度奖/最佳HR软件提供商奖/最佳基础架构软件提供商奖

金蝶荣获中国信息产业金牌服务企业——中国计算机用户协会

金蝶中间件荣获中国信息产业最有价值软件产品——中国计算机用户协会

金蝶KIS荣获中国信息产业小型企业管理软件首选品牌——中国计算机用户协会

金蝶KIS荣获优秀软件产品——中国软件行业协会

金蝶K/3荣获中国优秀软件产品——中国软件行业协会

金蝶K/3荣获中国信息产业用户满意产品管理软件——中国计算机用户协会

金蝶管理软件EAS荣获中国信息产业行业采购首选管理软件品牌——中国计算机用户协会

2004 金蝶荣获最具竞争力的中国软件企业——中国电子信息产业发展研究院

金蝶被授予“中国软件欧美出口工程”试点企业——国家科学技术部火炬高技术产业开发中心

金蝶成为国内首家通过J2EE认证的Java中间件厂商，是全球第一个加入JCP组织的中国中间件企业

金蝶荣获知识管理年度成功企业奖——信产部中国电子信息产业发展研究院

金蝶荣获多语言平台优秀解决方案提供商——计算机世界传媒集团

金蝶顺利通过CMM4证书——QAI

金蝶荣获管理软件（ERM）产品首选品牌——IDC

金蝶荣获最佳技术合作伙伴奖——SUN

金蝶荣获中国软件明星企业奖——中国软件行业协会

金蝶荣获“财务软件服务满意度第一”——计世资讯

金蝶荣获中国SMB推荐ERP供应商——第三届中国中小企业信息化论坛

金蝶荣获制造业领域中国IT服务专家——计算机世界传媒集团

金蝶K/3 荣获“中国软件市场产品质量用户满意第一品牌”——人民日报社市场信息中心

金蝶荣获HR优秀解决方案提供商——计算机世界传媒集团

金蝶公司BOS产品荣获中国企业新纪录——中国企业联合会

金蝶BOS荣获集团财务首选技术平台——计世资讯

2003 2003金蝶公司成功通过CMM三级的评估。

2003年度管理软件最佳服务承诺兑现奖。——中国电子信息产业发展研究院

深圳市南山区区长质量奖

FY04FY04微软金牌解决方案提供商——微软（中国）有限公司

中国IT（通讯）行业最佳雇主——21世纪人才报社

ERP软件品牌忠诚度第一、财务软件行业应用满意度第一、财务软件服务满意度第一、ERP软件方案设计第一、ERP软件行业应用满意度第一——全国用户委员会2003中国IT用户满意度调查

制造业ERP解决方案荣获“2003年中国制造行业解决方案用户满意奖”——中国电子信息产业发展研究院

金蝶K/3荣获2003年管理软件中国IT用户满意品牌——中国电子信息产业发展研究院

2002 被科学技术部火炬中心认定为“深圳软件园骨干企业”。

中国IT用户满意度调查，金蝶ERP软件获“用户忠诚奖”、“用户选择奖”。

中国IT用户满意度调查，金蝶财务软件获“行业应用满意奖”。

计算机世界市场研究中心报告显示：金蝶K/3ERP居国内外各大ERP软件品牌之首位。

2002金蝶公司成功通过CMM二级的评估。

“金蝶现代企业客户关系管理系统”和“金蝶现代企业资源计划管理系统”获国家级火炬计划项目证书。

在“首届中国信息化优秀解决方案评选”中荣获CRM&CALL CENTER 类优秀解决方案奖。

金蝶K/3ERP荣获“计算机世界2002年度产品奖”。

“金蝶K/3 ERP”被互联网周刊评选为“CIO选择将——最佳IT产品品牌管理软件”

2001 K/3系统获深圳市信息网络促进会“电子商务解决方案优选项目推荐证书”。

金蝶2000系列财务管理解决方案获深圳市信息网络促进会“电子商务解决方案优选项目推荐证书”。

2001年2月，金蝶软件科技（深圳）有限公司经科技部认定为“国家重点高新技术企业”。

2001年9月，K/3系统V88获国家级火炬计划项目证书。

被深圳软件行业协会评定为软件产品开发优秀单位。

2000 金蝶公司被评为深圳市信息系统开发单位资质等级一级单位。

看吧理财网被评为“最佳特色服务网”。（21世纪首届中国百佳品牌网站评委会）

微软授予“优秀行业合作伙伴”称号。

微软授予“独立软件开发商提供的解决方案”优胜奖。

金蝶K/3标准版获国家火炬计划项目证书。

一九九九年度计算机软件产品开发最佳单位（深圳软件行业协会）。

独立软件开发商提供的解决方案优胜奖（微软）。

全盘行业合作伙伴（微软）。

金蝶现代企业资源计划管理系统获深圳市科学技术进步三等奖。

金蝶公司获计算机信息系统集成资质一级单位。

广东省著名商标。

金蝶K/3系统V88被中国软件行业协会评为2000年度推荐优秀软件产品。

2000年度经销商喜爱的国产软件品牌。（电脑商报）

1999 金蝶公司获得质量体系认证证书（ISO9002）

金蝶财务软件标准版V6。1（单机版）被评为优秀软件产品。

金蝶现代企业资源计划管理系统（基础版）获国家级火炬计划项目证书。

金蝶K/3系统获国家重点新产品证书。

金蝶公司被评为1999年度计算机软件产品开发最佳单位，金蝶2000网络财务软件V8。0、K/3系统标准版V1。0、金蝶2000网络企业管理软件V8。0为最佳软件产品。

金蝶2000网络财务软件V8。0和K/3网络企业管理软件V8。0荣获“用户最满意产品”称号。（中国计算机用户协会）

1998 金蝶决策支持型财务软件获国家级火炬计划项目证书。

金蝶公司在MCSP大将赛中获年度最佳ISV应用方案大奖。

金蝶决策支持型财务软件获科学技术进步奖二等奖。

金蝶财务软件在成都电脑节上被评为最受欢迎十大软件。

金蝶医院财务管理系统软件（局域网络版、单机版）》经财政部、卫生组织的医院会计核算系统软件评审委员会审核，获得合格证书。

金蝶公司被认定为深圳市重合同守信用企业。

金蝶财务软件V3。1（WINDOWS）被列为国家重点新产品。

金蝶决策支持型财务软件获深圳市科学技术进步二等奖。

金蝶公司获质量体系认证证书。（ISO9001）

1997 金蝶财务软件标准版For Windows/ NT 在1997年度全国Windows 版财务软件评测中获得总分第一名。

金蝶财务软件工业版V3。2产品荣获第三届中国PC应用软件设计大奖赛优胜奖。

金蝶公司被深圳计算机用户协会评为软件开发先进单位。

金蝶财务软件WINDOWS版荣获第八届中国软交会推荐优秀软件产品。

金蝶VMRP制造业管理系统荣获第八届中国软交会推荐创新软件产品称号。

金蝶软件获97中国（深圳）财务管理软件及硬件展览会用户满意将。

1996 金蝶财务软件标准版V2。51 FOR WINDOWS获得中国软件评测中心的优秀产品证书。

金蝶财务软件V2。51 FOR WINDOWS被中国软件行业协会评为推荐优秀软件产品。

金蝶财务软件在第七届中国软交会上被推荐为优秀软件产品。

金蝶财务软件WINGDOWS版项目获96上海财务会计软件联合展示会特别贡献奖。

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