拥有这些能力，你将成为一名好的IT项目管理者

很多刚出道的IT小白最喜欢问这样的问题。一般而言，刚毕业，为初级程序员。首先要熟悉至少一门语言，熟悉网页基本架构，会配置相应的软件环境及数据库 *** 作，同时负责网站基础资源的开发。

工作了2-3后，成为中高级软件工程师，负责公司核心业务模块的整合与开发。熟悉语言框架，如Java高级框架及中间件产品。同时在这个阶段一定要多多积累行业解决方案。如金融、电信、保险等行业。这样你就可以顺利进军到下一个阶段。

3-5年后，就是高级项目经理。高级项目经理首先在开发领域是非常强的。通过这几年所做的项目积累，已经有了很多的行业客户。同时开始带领团队、领导一群人一起协作开发。

而5年后就可以成为公司的一把手，成为这个部门的总监，同时参与公司的决策，大公司还可以拿到期权与股份。这都是很不错的红利了。

一般程序员的职业规划大致是这样划分。

但是有一点很重要，就是一定要把握机会，它出现在工作中，你把握好了就可以缩短目标达到的时限。

当然你在积累了一定的资本后，可以选择自行创业，几个人一起可以接项目，通过以前客户关系及良好的口碑，接到项目不是没有可能的。

最后，希望你能加强自己的表达与沟通能力。程序员一般不太喜欢与人交流，也不善于发表自己的见解。可以试试多多演讲或参与培训新的员工。坚持一段时间可以克服你的羞涩与胆怯。这点不管你将来开发新的客户也好，跳槽也好，对于个人职业发展与职业品牌培养都有好处。

为什么选择IT项目经理职业生涯

1中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达40831亿元，比2003年同比增长170％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2项目经理是通向公司管理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3职业经理人职业成熟的一个阶段

每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，d性大，反映在两个方面，应用IT的目标的d性和项目成员产出的d性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的d性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的d性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2承担责任是能力的关键

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3项目经理的培养

项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法

下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础（包括IT基础实施、软件、应用）的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的****。

从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。

在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。

后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。

这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。

所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。

还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？

这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。

一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。

后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。

也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。

所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。

其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。

这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。

所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。

在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。

沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。

但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。

在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。

因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。

但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。

这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。

一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。

第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。

第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。

踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。

所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。

也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。

所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。

在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。

对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。

那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。

刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？

如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。

领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。

但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。

我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。

这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。

自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。

所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。

随着互联网时代的飞速发展，人们的生活越来越离不开互联网，他已经渗透到生活的方方面面。而计算机行业是当下热门领域之一，发展前景广阔，计算机有很多热门的课程，Java、前端，软件开发，软件测试，UI设计等，都是比较热门的课程，未来一片光明。

软件测试需要学的课程有：

①理论知识

首先是计算机基础、软件测试核心理论。

②功能测试

然后学习功能测试，最简单，就是给你一个软件，你去点点点就是了，没什么技术含量。

③自动化、性能

紧接着要学习自动化测试的技术，Python、Web自动化测试、App自动化测试，新增移动端测试，包括App兼容性测试，724小时稳定性测试，功耗性能测试，UI测试，交互测试等。

④接口技术

然后开始开始学习接口测试，主要包括接口测试核心理论、接口测试工具Jmeter、接口测试工具Postman、抓包工具Fiddler、Jenkins持续集成、Python实现接口测试等，最后要学习性能测试相关技术，学习包括性能测试理论、虚拟脚本生成器 *** 作、场景设计、报告生成和分析等相关的技术。

互联网行业目前还是最热门的行业之一，学习IT技能之后足够优秀是有机会进入腾讯、阿里、网易等互联网大厂高薪就业的，发展前景非常好，普通人也可以学习。

想要系统学习，你可以考察对比一下开设有相关专业的热门学校，好的学校拥有根据当下企业需求自主研发课程的能力，建议实地考察对比一下。

祝你学有所成，望采纳

把握当下，活在当下，阶段的工作过去了，我们收获了很多，只剩下一个工作总结要完成了，工作总结使工作更有效率，养成良好的工作习惯，大家都做好了写自己工作总结的准备了吗？以下为栏目我为你收集整理的it项目经理工作总结，欢迎大家与身边的朋友分享吧！

it项目经理工作总结 篇1

在分公司领导的信任和培养下，我于20xx年xx月被任命为x项目经理至今已有十个月的时间，在分公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：

一、工作方面

工作上，我处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场，我于xx月xx日就组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段，电站地理位置偏僻，交通和通讯极为不便，这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的情况下，我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作，得到了业主的肯定。至进入直线期以来，由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷，这给安装工作带来较大难度，并造成安装工期延误。为了不影响业主的发电计划，让厂内设备缺陷在短时间内得以解决，我组织项目部现有的人力资源，有序的展开工作：咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的最佳方案，并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。在全体同仁的努力下，现已完成升压站安装、1#机汇装、完成2#机发电机预装。

二、项目管理方面

在人事管理方面，我始终坚持以人为本的管理理念，根据工作需要和气候特点，在征求广泛意见后，制定作息时间：最大限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件，为员工解决后顾之忧，让大家全身心投入到工作中：根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组，充分发挥每个人的特长，从而达到提高工作效率的目的。

在质量和安全管理方面，设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地必须正确佩戴劳动保护用品，高空作业要求必须系安全带：施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。

20xx年初至今在担任项目经理，后担任xx项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。

it项目经理工作总结 篇2

一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料的整理各个环节，开阔了眼界，增长了见识。在领导的正确领导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩。现对这一年的工作总结如下：

一、把握项目本质的措施

项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。

二、项目计划控制

项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。

三、公司管理规章制度、行业规范标准的执行

作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。

四、项目整体控制的应变

项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的。通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。

时光荏苒，20xx年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从20xx年年初担任项目经理到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在领导们的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。以下是我作为项目经理的年度工作总结报告。

我是20xx年年末有幸被xx公司录用项目经理一职的，就职后因新的环境新的项目都比较陌生，所以在公司勤奋苦干，以求可尽快掌握公司的各项工程项目重点。在公司桥梁检测地铁部担任桥梁检测的工作，至今已有十个多月了。

这一年来，从刚入职时对检测工作的渺茫和不懂，到现在领悟了部分仪器的 *** 作，这一切离不开领导们和同事们的关心和指导。从最初刚接触到樱花西桥、把我领入了桥梁检测的领域，到后来春夏之季桥下那些日子的艰苦奋斗，师傅耐心且严格的教导下，在一次次一步步地磨练中受益到了不浅的知识。

在后来接触的桥、天桥、路三座天桥、与路五座天桥、等等又加强了我对桥梁检测行业的认识和学习。因自己所学与桥检专业跨度较大、知识尚浅，所以在工作方面领导们更是仁义至极，对我的尺度放宽，让我在工作和学习中获益不浅、动力十足。

后来公司又让我接触了许多桥梁检测的任务，例如：东单通道、安慧立交桥与安慧人行通道的检测工作，还有金融街旁月坛桥的检测工作，还有在寒风中让我和同事可以有机会并肩战斗两个通宵、记忆尤深的艰巨任务桥，到后来的桥、桥、从建造中到铺平后高粱桥，还有立交桥的检测工作、一号桥、等等还有很多让我学习和检测工作过的桥梁就不一一陈述了。

我和其他项目经理们在地铁号线、号线、直径线、还有人行通道与热力管线工程挖掘工作旁的桥梁间排回着，作着桥梁观测的工作。

虽然努力接触、学习桥梁检测工作的知识、以丰富自己，从而更快地跟上工作专业的脚步。但是出错在所难免，有时还因为一时的不清醒、冲动做事和同事发生口角上的冲突，给同事带来了的不快和对工作的不重视、让自己懊悔万分，事后让我也是受益匪浅。因为对专业知识知晓的少之又少，对工作也会带来少许不便。幸好有同事们的细心关怀与指导，领导们的不计前嫌，给与了我不小的信心与动力。

在艰巨的桥检工作过程中、我和同事在放弃平常假期与国假、清明节和国庆节、以求努力完成单位给与的加班任务。大家都认真苦干、做好本职工作，加强学习，尽可能地完成可完成的任务。在勤奋工作中受到了领导和同事们的认可与好评，在工作实践中丰富了桥检工作的知识，使我对桥梁检测的工作和学习领悟又迈上了一个新的台阶。

截止十二月底我和同事们都尽力做好单位所属的桥梁检测工作，为明年工作打下十足稳固的准备和基础。

不知不觉的跨进了20xx年这一新的开端。今后我将更加努力工作，加强学习，实事求是，完成工作所需任务，强化意识，关心同事，关心领导和公司建设，为人生竖立坚实的目标，用苦干回报公司，用知识丰富自己，让自己能在项目经理的工作和专业知识的领域更上一层楼，从而可以为公司的效益做出更好的贡献。

it项目经理工作总结 篇3

我于20xx年x月xx日进入xx集团置业公司，并于x月xx日进驻xxxx百货大楼项目工地担任项目经理，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今日，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有本事完成各阶段工期目标。下头我将20xx年以来的工作情景做以下汇报：

一、前期施工准备阶段

xxxx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮忙，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。

1、地下室控制边线放样。

2、建筑物放线。

3、规划部门进行验线工作。

4、将测绘部门供给的水准点、坐标控制点提交总包单位。

5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。

6、桩基施工图设计交底及图纸会审。

7、规划部门供给本项目周边市政管线图纸。

8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。

9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。

二、施工阶段

打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。研究到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方坚持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终经过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。

基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，进取组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。

万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方供给的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日供给桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石（工地收集到最大卵石粒径接近四十厘米），极易堵管。之后，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一齐被拉上来，成孔十分困难。研究到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南侧开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出提议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未到达需要的效果。

北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。

裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%。

it项目经理工作总结 篇4

20xx年就要过去，一年来在集团公司各级领导的监督管理下，xxxxx项目部高质量、高标准的完成了年度各项任务，取得了优异的成绩，得到了甲方、监理单位的高度评价。回首一年的工作，担任技术总工和项目副经理职位的同时也收获了很多新的知识和经验。我从以下几个方面对20xx年工作进行总结。

一、紧密配合、合理组织施工

本工程于20xx年9月底完成了主体结构封顶，提前合同工期两个月。成绩的取得离不开项目部各成员团结一致的意识和超强的凝聚力。作为项目副经理，我工作中以项目经理xxx为核心，把建好大学生公寓楼作为工作重心，紧密配合项目经理和同事，精心编制针对性强的《施工组织设计》、科学制定各项施工方案、合理制定各项工作计划。

由于公司管理模式特点，工程施工班组较多，利益关系复杂，作为总工要合理组织施工，这就需要具备一定的专业技术能力和出色的管理技巧，与施工班组进行有效沟通，合理组织施工，克服一个又一个难题，使工程各个班组高效运转，保质保量完成各分部分项工程。工作成绩也得到了业主、监理的一致好评。

二、坚持生产例会、抓好工程质量

每周一下午组织各施工班组召开安全生产会议，总结本周工作中的成绩和不足，扬长补短，避免安全、质量问题重复发生，把实现项目质量目标作为一项义不容辞的义务和责任，尽职尽责。第二制定下周工作计划，做到有组织有计划去实施各项工作。

作为技术负责人依据施工组织设计及图纸的具体要求并结合现场的实际情况写出详尽的有针对性、可 *** 作性的施工技术交底。并书面交接到班组施工层面，对每个工人进行技术指导，最终监督落实到施工过程之中。在本工程的混凝土结构施工中，要严格控制砼结构的浇筑，模板安装等，对结构柱的垂直度、现浇构件的保护层厚度、截面尺寸及标高等进行严格把关，为本工程创优质主体结构奠定了一道坚实的基础，也为申报20xx年度河南建设工程“结构中州杯工程”奠下有力基础。

三、依据公司管理制度、做好安全文明生产

安全生产是工程顺利进行的有力保障，文明施工是现代化施工的重要标志。越是工期紧，任务重，越要重视安全文明工作。“安全不能成就一切，但安全可以否定一切”，这是公司领导对安全工作必要性的精辟慨括。工作中我带领大家认真学习集团公司“012345”安全理念，贯彻企业文化、加强“双基”建设，取得了全年伤亡事故为零的优异成绩。

我自进驻现场伊始，就把安全文明工作作为重要开展内容，在安全文明上狠抓落实，加强培训，认真检查，踏踏实实的做好安全生产工作。加强日常隐患排查，发现一处消灭一处，并对责任人进行安全教育，对上级单位下发的隐患通知，积极整改，并以“五定表”格式回复，认真总结学习，为后续施工积累经验。

本工程为一类高层建筑，“四口五临边”防护是最大安全隐患。我要求各施工班组明确安全目标：“将安全隐患消灭在萌芽状态”，一是坚持每天开安全碰头会，每周进行工人安全教育，佩戴“三宝”，确保了工程安全生产。二是健全安全文明生产规章制度，根据集团公司要求制定了一系列的安全生产规章制度，对安全管理行为进行规范，做到有法可依，有章可循。三是加强施工安全检查，安全检查是一项综合性的安全生产管理措施，是建立良好的安全生产环境，做好安全生产工作的主要手段，也是防止事故发生，减少因安全问题而造成不必要损失的有效办法。结合工程实际情况，以“三宝四口五临边”为安全重点，组织开展定期或不定期的专项检查活动，严肃查处检查中发现的问题，分析原因，消除隐患，限期整改。

一年来，xxxxx项目在集团公司各级领导的监督管理下，认真贯彻执行各项规章制度，高标准、高质量超额完成本年度各项工作任务，成绩有目共睹。作为项目领导，更要立足本职，爱岗敬业，勇挑重担，带领项目部人员攻坚克难，争创一流业绩，努力成为现场管理的能手。展望未来，在今后的工作中，我将更加坚定信念，一如既往地将建设事业进行到底，努力为集团公司作出自己的最大贡献。

it项目经理工作总结 篇5

在公司领导的信任和培养下，我于20xx年x月被任命为xxx项目经理至今已有xx个月的时间，在公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：

一、进取采取的措施，精心组织、精心管理

1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

经过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

2、完善激励机制，调动员工生产进取性

经过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动进取性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

3、提高生产效率，降低生产成本

经过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

项目部每月x日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改善，要求各项比较实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。

5、xx工地建设

继续加现场xx施工管理，根据实际成立了xx施工班和xx施工班，总人数x人。专门进行xx工地建设相关工作，坚持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民和环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。

6、认真搞环保、水保工作

进取与业主和地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。

7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦

进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

二、及时总结，及时调整

项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

三、注重自身修养，努力做好表率

领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。所以，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

一是不断丰富知识，提高工作本事。

二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

三是严格约束自我，力求做到公平公正。

自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节俭，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

总而言之，20xx年是我们丰收的一年，在各级领导的大力关心和支持下，我部精心组织合理安排，克服了工期紧、任务重、外观质量要求高等种种不利因素，严格按设计图纸、施工技术要求及相关的规程和规范进行施工，按质保量完成了本工程的施工任务。施工中做到了无一安全事故及质量事故。同时，业主、设计与总承包、质监站和监理单位对我项目部的施工给予了很大的帮忙和指导，在此，我们表示最衷心的感激！我们也将更加努力认真的完成好工程的后续工作。

最终，愿所有xx单位事业蒸蒸日上，蓬勃发展！

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