it项目的特点

it项目经理需要挑人。项目经理看起来是一个光鲜亮丽的职位，很多人都觉得应该是社会金领，都是年薪百万，其实项目经理的薪资水平也是参差不齐的。做了项目经理一段时间以后，很多人便会感慨：为什么同样是项目经理，有的人可以在一两年的时间里完成升职加薪，而自己却还是一名普普通通的项目经理，拿的工资甚至还没有一个技术人员多

在海外，由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与国内存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，国内的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身及所在国的文化、传统与法律的需要。这个调整是一个实践的过程，但我们不能因为有这么一个过程的存在而去交学费，轻则影响自己的工作、重则会产生比较负面的结果。所以，有必要就如何能在海外当好一个部门经理这个话题做一个讨论。1 正确认识部门经理这个岗位的重要性。在以前我讲过，一个海外项目经营的成功与否在很大程度上取决于总经理的能力、经验和水平，但总经理再能也不能什么事都由自己来定，尽管有这样的人存在。他的工作应该是更高层次的：是目标、方针与策略的确定。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是勘探、开发与生产作业方面的负责人的表现与能力（performances）更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。2 你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：1）较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。假如你是负责勘探的，那你就最少要是地质或物探专业毕业，受过专门的训练并在勘探或相关领域里有过长期的工作经验，掌握勘探的流程与技术前沿等信息，既能把握方向更能做好具体的工作，做到在有专业工程师在的时候你是经理，没有的时候你就能取代这个位置照样把活干好。2）很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。3）较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。5）敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。6）不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。3 制定明确的部门的工作目标。这一点是非常重要的，年度季度甚至是月度的工作目标和内容都要非常清楚，年度计划是个大的柜架，季度和月度则是进一步的细化和实施。如果部门的工作任务和目标不明确或者是靠摸着石头过河是绝对不行的，也不可能取得什么好的成果与成绩。然而，这些目标和任务又不能是空乏的和理想化的，它必须是现实的并且是可能实现的。在确定了任务与目标之后就要制定相应的时间表，具体的工作和任务要分配到人或者是小组，进而实行大小不等的项目管理，严格按照已拟定的计划进行工作，并且在实施的过程中不断地根据需要进行相应的调整以使预期的结果更加符合我们的目标要求。除了控制好时间进度与工作质量外还要控制好成本，做到预算不超。如果只是把活干了，但超支很多那也是不行的。4 分配工作。分配工作到人头则是一件很具体的事，这也不是随便一做就行的。在安排工作时你要根据工作或者是任务的内容和重要程度等分配到不同的个人，要有对专业、经验和工作能力方面的考虑，工作要是安排不好就会严重影响结果甚至是出现问题。当然，在具体地安排工作之前，你还要让全体同事清楚地明白与理解部门的各项任务与目标以及它们的重要性等，这是前提。尽管在制定部门的目标与任务时不少人都已经参加了这个过程，但仅凭这一点也是不够的。5 监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进

具体如下。

IT项目特点：1、时间紧迫性。任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。2、项目独特性。按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。

但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。

因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。

3、不确定性。IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。

浅谈一下个人观点，希望能帮到你

IT企业中，矩阵组织有许多优点：

1）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同部门的工作。

2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个IT项目都可以独立地制订自己的策略和方法。

3）提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。

4）当有多个IT项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。

5）当指定的IT项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

6）由于关键技术人员能够为各个IT项目所共用，可减少组织中人员冗余的问题，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。

7）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。

但矩阵组织也有一些缺点：

1）是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面。

2）是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。

3）每个IT项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。

4）是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误。

5）对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。

一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个IT项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。

您好亲，it金融经理主要工作内容如下:

1 基于公司战略、市场需求、竞品分析及用户研究，负责产品的定位、规划及顶层设计；

2 协助业务部门完善产品从前端到内管的体系化需求，设计产品原型，编写产品需求文档，包括业务结构及流程等内容；

3 负责业务团队、研发团队共同确认产品可行性与执行方案；，协同开发、测试团队工作，推动配合产品开发进度，把控产品质量；

4 负责跟踪产品运营情况，收集产品问题、收集数据，针对性优化产品；总结、创新、迭代更新改进产品。

5 协助其他项目推广与领导交办其他事项，与相关部门保持良好沟通与协作。

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