对IT技术人员的激励机制有哪些

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位 一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标 散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法 王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊!” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考 制定工作职责，打好考核根基 宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准 文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”(图1)中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。图1 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图(图2)来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。图2 共同参与，划出定量指标 关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。 针对不同企业，IT部门的定位也不同，结合性的目标可以由简入繁，持续改进。通常对“研发”来说是数量、质量和产品化规模效益为考核指标的，由部门分解到个人;对“技术服务”包括了软件和硬件的运行和能耗等指标，客户(外部客户和内部服务部门)满意度等指标来考核。 王主管可以结合自己企业的情况，先把握主要的工作成绩统计手段，领导在表扬哪个部门时，其核心的数据，首先应该是部门主管提供给领导决策使用的。 3定性的指标和定量的指标相结合 图3是我在确定绩效考核个人目标时的三个方面“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”，定性与定量指标的结合，主要是因为在IT部门工作中很多项目是难于用数据来测量和记录的，定性的指标即体现了部门主管的管理权利，又能有效地了解其它部门对IT部门的意见，案例中王主管对“批评意见”的态度是非常不可取的。图3 科学的考核数据是最有说服力的依据，同时也最能直接指导工作水平的提高，对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高，考核数据的不断积累和完善，逐渐加大在绩效考核中所占的比例。针对IT部门的职能，考核初期主要的定量指标如下(图4)。图4 由于企业的具体情况不同，对考核目标的统计与测量也是需要注意的工作环节，这里不再进行深入的探讨。 “IT部门绩效考核”是部门主管的主要职责，同时也是落实管理责任的有效手段，希望王主管能结合以上建议将自己的绩效考核体系建好，这完全能够很好地解决案例中所遇到的问题。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。 以IT支撑为目标 IT部的目标是实现对其它部门的IT支撑，而不是对企业领导和其它部门诉苦。 目前，只要是规模稍大一点的企业都设立了IT部门，但不同企业里的IT部门职能是不尽相同的。有的企业的IT部门是IT管理部门(主要承担技术规划和技术管理职能);而有些企业的IT部门则是IT管理部门和IT服务部门(具体IT系统、网络和终端的维护工作)的综合体。因而，不同企业对IT部门的评价考核指标就有所差异。 不只是IT服务部门 对于本案例中的企业来说，是综合IT管理服务部门，而不简单是个IT服务部门(因为IT管理工作不可能再单设一个部门来执行)。 对于这样的部门，企业对其考核显然需要考虑其定位问题和不同职能的考核问题。 对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决，但这种方式并不能解决IT部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量，因而一般不用平衡计分卡法来考核IT部门。 那么，IT部门该如何考核呢既然是职能支撑部门，IT部门一定要起到对业务部门以及其它职能部门工作的IT支持作用，否则就是未达到企业对该部门的定位要求。 那么是否起到对其它部门的IT技术作用，其考核必然是通过其它部门对IT部门的评价(满意度)来体现了(只针对IT服务功能，而IT管理功能，由企业领导对IT规划和技术管理的合理性和预见性等方面来定性考核)。具体包括其它部门对IT部门服务反映速度、IT技术问题处理时间、IT部门人员服务态度等来评价。 不要一味诉苦 但就本案例中，存在的各个部门都要求IT部门支持，而IT部门只有有限的几个人的现象，其实是IT服务需求和服务能力之间的矛盾问题，这一矛盾问题不可能通过考核机制来解决(恐怕现有人员每天比正常情况多工作一、两个小时也不可能从根本上解决这个矛盾问题)，而是要通过人力资源合理配置来解决。 所谓企业的IT人力资源合理配置问题，实质上就是根据企业对IT管理服务的实际需要来配置人力资源。 一般规模大的企业由于IT管理服务需求很大，因而均配置较健全的IT管理服务队伍，甚至有些企业的IT管理服务部门还可以对外进行IT技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。 这时，这样的企业的IT管理服务部门人员数量很大，而且根据企业的具体情况设立更细分的IT部门(如IT管理部门和IT服务部门成为两个独立的部门)。 对于规模小的企业来说，由于人员数量小，而且对IT服务的需求也少，所以一般不单独设立IT部门，其职能往往划归到其它职能部门中来代管。这样的企业，其它IT职能的承担者往往是由于外部IT服务公司来承担(IT服务外包)，企业内部只设置一个岗位以及少数的IT人员作为接口。 比较复杂的是对IT服务有一定的需求，但规模又不是很大的企业，其IT管理服务工作往往出现了三种不同的情况：有些是IT服务外包(但有IT管理岗位);有些是设立IT管理服务部门;还有些是设立了IT管理部门，但具体IT服务工作外包。 对于本案例中IT部门经理面临的问题来说，其解决方案有三个。要么进一步招聘人员充实其IT部门;要么将IT服务外包，现有的IT部门转化为IT管理部门;要么就是将某类IT服务工作外包，其它IT管理和IT服务工作仍由现在的IT部门承担。 不管是选择哪种解决方案，其目标都是实现对其它部门的IT支撑，而不再是对企业领导和其它部门诉苦。这一点本身也正是IT管理职能的工作范畴。 突出IT部门工作重点和功能 根据组织目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用。 考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。 以组织目标分解个人目标 作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。这样就能根据这个目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用，这样就能够比较容易地建立一套考核体系。 虽然科学的绩效考核体系承担着“指挥棒的作用”，但同时考核也是一个难题，特别是对于一些业绩难以量化体现的单位，例如品牌推广、公共关系、IT服务等。 因为这些部门与企业实际的业绩有辅助或者重要促进作用，不能等同于单纯的服务部门，可以简单地用服务满意度等指标来进行考核，所以文中人事部简单地将IT部门定义为服务部门是不对的。 文中没有过多的交待该企业是从事什么业务，其企业目标是什么，以及该企业的主要业务流程，但是一般说来，作为一个企业，其目的不外乎是追求相关利益群体的利益最大化，所以我们简单假设该企业的目标是追求营业收入和利润的最大化。 在追求营业收入和利润的最大化的过程中，IT部门起到什么作用呢这里初步判断是，作为工程配备的一部分，为各项目提供技术性支持。 这里的技术性支持有两部分内容，一是配合项目提供其需要的技术支持，另外就是超前研发，将领先的技术优势反过来对项目起到推进作用。毋庸置疑，主动地进行研发与创新，从而推动公司主营业务技术的拓展加强，这才是我们所希望IT部门能够发挥的作用。 我们从文中可以知道，现在王义所在的IT部门就是忙于从事第一类技术性支持，就如上文中提到的，有什么样的考核，就会有什么样的员工行为。 假设现在给IT部门定位为服务部门，并以此来设置相应指标进行考核，其结果不难想象，IT部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门，而不能将其业务支持部门的重要性进行发挥。 而如果希望IT部门发挥对公司业务技术的支持，甚至希望能够依托其研发的领先地位来拉动业务技术的话，对该部门的考核就不得不重新进行思考和设置。 用创新、经济、服务来考核 那么，如何设置IT部门的指标呢个人建议，采取创新性、经济性和服务性三个维度来进行设置。 创新性，是指以前没有做过的，根据需要进行了一定改进的，或者完全自主研发的技术都算具有创新性。创新性从研发内容或改进项目的可靠性、准确性与研发难度等方面进行综合考虑。 之所以在这里考虑创新性指标，是因为这个指标的考核可以使IT部门从被动地给技术部门和业务部门提供服务，转变为一个能够做技术储备和超前研发的，对技术和业务部门提供根本性的前瞻性支持的部门，从而改变IT部门救火队的地位，成为公司重要的战略部门。 经济性，是指IT部门的研发内容或改进项目具有现实可行性，并且能够具有一定经济性，比如说可以带来成本的减少，或者明显的利润的增加。 这个指标的设置，可以保证IT部门的工作内容紧贴企业的目标，即追求营业收入和利润的最大化。 服务性，是反映IT部门在满足现有业务的工作情况，因为对各个项目的技术配合和支持是IT部门工作内容很大的一部分内容，如果没有这个考核指标，无疑，现有业务将无法获得很好的技术支持。 这个指标可以从IT部门对业务部门需求的相应时间、实际工作时间、故障排除率以及文中提到的服务满意度等方面进行考核。 以上三个指标的设立，基本能够有所侧重地对IT部门的工作重点和功劳。但是王义和公司人力资源部门还应该注意，这三个指标的使用应该是根据不同时期的要求有权重的区别的。 这是因为，不同的时期，不同的外部和内部环境，要求IT部门发挥的作用是不一样的，假设现在该企业是处在一个极度成熟的行业，IT技术的更新已经不太可能引起业务的拓展，也即公司所处的环境不要求创新性，那么我们建议将创新性指标的权重减少。 很多企业都反映，确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，这里因为篇幅所限不做赘述，但是可以扼要概括的是，对于一个意欲持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出相对科学的考核指标体系的。

对网维护管理的要求应站在企业的高度，从多方面进行简要的逻辑分析。立足运营资源、运营能力和核心流程，网络运维管理标准指数可分成三类：第一类是关键性能指标KPI(Key Performance Indicator)，反映网元层设备的性能。第二是关键质量指标KQI(Key Quality Indicator)，由不同网元设备的KPI值集合而成，反映单一业务的质量。第三为服务等级协议SLA(Service Level Agreement)，由KQI值集合而成，分成内部组织间的等级服务协议和最终用户间的服务等级协议。从这三类指标可看出，网络维护管理与引进的设备质量、网管系统质量、不同部门间的协作管理密切相关。

首先将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

对网维护管理的要求应站在企业的高度，从多方面进行简要的逻辑分析。立足运营资源、运营能力和核心流程，网络运维管理标准指数可分成三类：第一类是关键性能指标KPI(Key Performance Indicator)，反映网元层设备的性能。第二是关键质量指标KQI(Key Quality Indicator)，由不同网元设备的KPI值集合而成，反映单一业务的质量。第三为服务等级协议SLA(Service Level Agreement)，由KQI值集合而成，分成内部组织间的等级服务协议和最终用户间的服务等级协议。从这三类指标可看出，网络维护管理与引进的设备质量、网管系统质量、不同部门间的协作管理密切相关。

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