项目沟通的主要方法有哪些

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

1、互动沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。比如开会、打电话、视频会议等。这种也是比较常见的沟通方式。

优点：真实、拉近距离(很多误会可由此解开)；便于说明复杂问题；沟通效率高。

缺点：无记录；沟通成本略高;多人沟通时效率可能较低；一旦陷入僵局回旋余地较小（所以面对面沟通时心态一定要平和，以解决问题为目的）。

2、推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解。比如：发邮件、短信、派发传单、发送小广告。

3、拉式沟通：接收者自主自行地访问信息内容。比如上谷歌、上百度查询，上企业内网查询信息、经验教训数据库、知识库等。这种一般用于信息量很大或受众很多的情况。

简述项目沟通的内容有哪些？(

项目沟通管理（project munication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。 项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目沟通管理有哪些主要作用,为什么

沟通在管理中的作用

沟通有助于改进领导者以及员工做出的决策。作为管理人员，在制定方针、政策时，视角总是有所偏移或者考虑的问题不够全面，甚至不能很好的结合实际，那么，管理者就需要广泛的从员工沟通中获取大量的信息情报，让员工提出建议，供领导者做出决策；或是员工在认识一个制度或者政策时，由于所站角度不同，理解上存在偏差，沟通紶使员工的理解趋于理性，提高了员工的团队意识，提升了判断能力。

沟通能促使职工协调有效的开展工作。管理处的各个部门和各个岗位是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高，而协调就是通过沟通来实现的，没有适当的沟通，管理人员没有和下属就工作目标、工作方式、工作要求等达成共识，下属就可能对分配给的任务和下达的工作要求有错误的理解，不能完成工作任务，甚至带来效益方面的损失。

沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队。领导者与下属建立良好的人际关系和组织氛围，有助于提高职工的士气。除了技术性和协调性的信息，职工还需要鼓励性的信息，充分的沟通可以使领导者了解员工的需要，通过沟通，对员工的工作也能有一个恰当的评价。通过够，对员工的工作有个认可度、从而做出正确的评价，那么在决策中就会考虑员工的要求，做到有效激励，所以说，沟通是良好工作氛围形成的重要基础。

同时，内部良好的人际关系离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增强彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全的理解，至少也可取得谅解，使单位形成和谐的组织氛围。

项目沟通计划的介绍

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。

项目沟通管理的简介

项目沟通管理（project munication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。 项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信息拿出来共享交流。沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。计划要分长期计划，中期计划，短期计划。各期计划分清：主次、紧急与否之分，只有正确区分，才能一 步一步展开工作计划。 1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。有时候太过主观，认为有些东西不说，对方也是知道自己的想法与立场，每个人想法不同，不可能完全猜到对方的心思，只有及时沟通，才能取得好的成效。2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可能有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，要么不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。5、欠缺适当的沟通技巧：自己不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，但需要掌握一些适当的沟通技巧，主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。

什么是项目管理中的沟通管理？

就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，通常由日事清来参与沟通交流，效果明显。并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目管理中的沟通的重要性？

有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。当企业处于不利的市场环境威胁甚至面临危机时，会造成员工士气普遍低落和群体离心力，这时就需要大范围地交流沟通，鼓动员工的战斗精神，激励他们的信心和忠诚，恢复士气。当企业有重大举措，事先要尽可能地让更多的员工知情、参与，听听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；利用日事清是专业的工作计划、工作日志管理工具，方便团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作!

论文：谈判中的沟通技巧 的目的和意义 5分

是开题报告里面的内容吧

开题报告是需要多少字呢

你可以告诉我具体的排版格式要求，希望可以帮到你，祝开题报告选题通过顺利。

1、研究背景

研究背景即提出问题，阐述研究该课题的原因。研究背景包括理论背景和现实需要。还要综述国内外关于同类课题研究的现状：①人家在研究什么、研究到什么程度？②找出你想研究而别人还没有做的问题。③他人已做过，你认为做得不够（或有缺陷），提出完善的想法或措施。④别人已做过，你重做实验来验证。

2、目的意义

目的意义是指通过该课题研究将解决什么问题（或得到什么结论），而这一问题的解决（或结论的得出）有什么意义。有时将研究背景和目的意义合二为一。

3、成员分工

成员分工应是指课题组成员在研究过程中所担负的具体职责，要人人有事干、个个担责任。组长负责协调、组织。

4、实施计划

实施计划是课题方案的核心部分，它主要包括研究内容、研究方法和时间安排等。研究内容是指可 *** 作的东西，一般包括几个层次：⑴研究方向。⑵子课题（数目和标题）。⑶与研究方案有关的内容，即要通过什么、达到什么等等。研究方法要写明是文献研究还是实验、调查研究？若是调查研究是普调还是抽查？如果是实验研究，要注明有无对照实验和重复实验。实施计划要详细写出每个阶段的时间安排、地点、任务和目标、由谁负责。若外出调查，要列出调查者、调查对象、调查内容、交通工具、调查工具等。如果是实验研究，要写出实验内容、实验地点、器材。实施计划越具体，则越容易 *** 作。

5、可行性论证

可行性论证是指课题研究所需的条件，即研究所需的信息资料、实验器材、研究经费、学生的知识水平和技能及教师的指导能力。另外，还应提出该课题目前已做了哪些工作，还存在哪些困难和问题，在哪些方面需要得到学校和老师帮助等等。

6、预期成果及其表现形式

预期成果一般是论文或调查（实验）报告等形式。成果表达方式是通过文字、、实物和多媒体等形式来表现。

项目沟通计划的实施在项目的什么阶段

全程吧，我个人觉得

项目团队与用户之间如何通过沟通达成目的

项目管理理论认为：用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是决定IT项目成功的三个主要因素。 但是现实情况是怎样的呢？据国外某著名管理咨询公司对近几年来美国IT项目完成情况的统计，如果按照时间、成本、范围三约束来衡量项目成功与否的话，只有大约28%的项目可以算是成功完成。如果以此标准来衡量中国IT项目的成功与否，那么成功的比率也不会超出28%。 很多不幸失败的IT项目，虽然它们具体的情况不同（因为项目有惟一性），但是失败的原因却大同小异，存在着某些共性。所以，有许多失败的项目常常会听到如下的抱怨： 软件公司项目团队：“项目结束的时间没办法估算出来，而用户总有很多工作要做，不能有效地参与项目的工作，项目的推进很艰难”、“我们制定了计划，不过用户总也不能按计划配合我们工作”；用户：“我们非常想配合你们，但我们总是不知道该做什么”、“你们制定的计划为什么总是与我们的工作有冲突呢”。 与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。参与信息化选型和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对所有可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许许多多新的问题出现。信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目，只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。 项目的沟通管理是指：“确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。”——摘自美国项目管理协会（PMI）标准委员会编撰的《项目管理知识体系指南》。 IT项目的沟通管理是以“沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障”为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、具体沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划；其次，以制定的沟通计划为指导，在项目进行的过程中及时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设，共同协作完成项目。 有效的沟通可以确保项目的成功，例如在某集团下属子公司的信息化建设项目中，信息系统供应商的项目团队（以下简称为项目团队）就进行了有效的沟通管理，从而为项目的成功立下了汗马功劳，博得了用户“你们的沟通非常专业”的好评。下面就以这个信息化建设项目为例来阐述IT项目的沟通管理。 项目背景：该项目是为某集团下属的子公司遍布在全国各个地区的数十家连锁分店进行信息化建设，在这个项目中，用户的沟通干系人有集团信息主管、子公司负责人、子公司信息化队伍、子公司各部门人员、各连锁分店的主管和人员。在信息化建设中，子公司的信息化建设既要参照集团的信息化战略和本身的发展战略进行，又要充分考虑各连锁分店的信息化现状，需要沟通的人和信息非常复杂。在整个项目的管理中，项目团队进行了有效的项目沟通管理。 多样化的沟通原则指导沟通 首先，借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人（以下简称为一把手）和集团信息主管、此项目的具体负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。 1．与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通 沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报

以下哪种情况对于促进项目成员之间的沟通意义最大

回答：集中办公。谢谢采纳。

需求，是为了满足人生理或者心理上的需要而产生的；放到项目中来，就是为了满足企业发展的需要，而产生的想法，是项目（产品）的来源。

显性和隐性： 需求可以分为显性需求和隐性需求，显性需求是表面的，隐性需求是表面之下，需求人无意识、模糊、没有明确需要的“潜在性需求”，往往一个项目成功与否都和是否充分get到隐性需求有关。

不稳定性： 从心理学来讲，随着知识面的深入和扩大，人的期望值是逐渐提高的，项目结果也是在不断完善、优化过程中变化。

渐进明细： 一个项目从产生想法到最终落地，从无到有，会随着对项目理解的深入、知识面的扩展、其他参与人员对项目的期望，逐步变得清晰，产品细节也逐步凸显出来，最终形成一个被大部分人员认可的且具备技术方案的可落地产品原型。

因此，在需求分析过程中，既要保证充分挖掘用户的隐性需求，又要保障项目不会因为隐性需求显性化带来的范围失控，同时要针对需求进行逐级细化，最大限度、最小粒度的清晰化需求内容，最终保障需求在实施过程中的平稳、高效。

在需求收集过程中，我们需要结合各种因素判断需求的有效性，即到底要不要做，如何做，价值有效性主要来源以下两个方面：

战略层面： 任何需求都必须符合企业发展战略，在商业模式、经济价值、预算成本等方面进行统一考量。例如，抖音要做“直播带货”，这是一个很大的动作，必须要考虑市场环境、商业价值、竞争环境等因素。战略性需求全部属于强需求。

用户层面： 我们需要考虑这个需求到底能解决用户的哪些痛点、带来什么影响，为用户带来的价值是什么，用户体验如何等等。

产品层面： 产品定位、功能、内容、安全性、阶段规划等，聚焦产品本身，即使需求合理，但是不属于当前产品应该做的，也属于低价值或无效需求。其次还要考虑 新需求对产品技术、架构等次要层面的影响。

其他层面： 例如资源、预算、技术储备等，巧妇难为无米之炊。

需求的最原始最基层的目标是保证项目落地。但是满足这种目标是远远不够的，还要考虑各个需求人对项目的态度、期望值、企业环境政策（PMP的事业环境因素）等等，所以 需求的目标是一个综合性的，要想达到最终目标，就要在需求中更深更广的挖掘这些因素，并在后续过程中逐一实现。

需求分析是在“获取-分析-获取”中不断循环进行的，逐步将项目清晰化、固定化，直到项目交付上线结束。

日常项目中常见的需求收集方式就是访谈（面对面沟通），与主要需求人、被影响方、依赖方进行一对一或者组织会议的方式进行收集。需求来源主体主要包括：

明确了需求来源的主体，就可以通过各种方式进行沟通收集，例如 一对一访谈、头脑风暴、问卷调研、标杆对照、专家顾问等。

分析过程中，首先要把握住客户需求的核心内容，“客户需要的不是一艘航母，而是一艘能过河的船”，因此，我们有很多可替代方案去满足要求，而不是做一个大而全、不伦不类的东西。

针对需求收集结果，结合业务场景、目标结果、紧急重要程度等，进行分类，定位核心内容和优先级。

四象限原则

按照紧急重要程度排列优先级

重要紧急：尽快细化需求，分配优势资源，抓紧完成

重要不紧急：重点关注，保证质量按时交付，避免转化为紧急任务

紧急不重要：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

不重要不紧急：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

金字塔模型

定义基础的核心的功能，优先满足核心基础需求，然后再考虑能力扩展，最后形成业务生态。

目标产品是为了实现主要需求，并不能满足所有人的需求，因此需求细化过程中，要注意取舍。

项目管理之沟通

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是我为大家整理的项目管理之沟通，希望对大家有所帮助。

项目管理沟通技巧 篇1

沟通的目的是发送信息给对方，让对方理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项目的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项目管理中 的沟通计划一般采用5w1h的方式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。

who是指项目管理中的所有相关人员。沟通计划会随时添加项目干系人，会在计划中将干系人进行定位。并根据干系人对项目的影响，制订相应的沟通计划。

when是指何时和干系人进行沟通。有的干系人有固定的沟通时间，有的干系人沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达方式，如碎石、不定时、每周一等。

where是表示在何地与干系人进行沟通。和项目成员进行的大部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进行考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。

what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对方的沟通内容，需要进行充分考虑后再确认。

way就是指沟通渠道，不同的干系人，会有不同的沟通渠道，但项目管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的文件。在沟通时最好面对面沟通，这样效率最高们也能够达到最佳的沟通效果。有一些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时工具发送。

how是指如何进行沟通。根据干系人的职位和主要工作内容并结合对干系人性格的了解，找出最适合的沟通方式。

制订沟通计划的目的就是为了更好沟通，更好地让对方理解我们的想法，最终双方意见达成一致。沟通中反馈也是非常重要的。

另外，项目管理的沟通中一定要注意保持良好的沟通氛围，让项目管理团队始终保持在一个稳定、积极、分发的环境中，无论何时都不要把怨气、愤怒等负面情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正面指导性反馈和建设性反馈良好总，对方做的好的，需要正面的支持和鼓励;而对方做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对方参考并完善工作。

项目管理沟通技巧 篇2

1、官方沟通与非官方沟通

所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。

非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。

2、上行沟通、下行沟通和平行沟通

上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。

下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。

平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。

单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。

3、书面沟通和口头沟通

书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。

经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。

项目管理沟通技巧 篇3

在项目管理过程中，沟通是项目经理作为项目管理角色的一项基本技能。几乎所有的项目工作事务都是基于沟通的基础上进行，无论你是通过面谈、电话、互联网即时通讯工具等，都是一样的。那么，沟通都发挥什么作用呢？

<1>控制

项目经理力求达到项目管控的计划目标，要求项目成员遵循项目组织中的权力层次的正式指导原则，遵循项目工作制定的制度与程序。当项目成员需要通过申诉满足自身需要时，可以与直接上司进行沟通，实现项目可控的目标。另外，非正式沟通也能够引导、控制着项目成员的工作行为。

<2>激励

在漫长的项目工作过程中，长期的高压工作是使得项目成员产生疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项目成员充分明确阐述他们要完成的工作任务、了解他们具体工作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项目成员设置具体目标 、为实现这些目标而努力并及时获得目标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去支持以上的项目管理行为。

<3>发泄情绪的需要

项目工作场所是许多项目成员主要的社交场所，在该群体里发生的沟通是项目成员表达、分享失落感和满足感的一种基本机制。沟通为项目成员提供一种途径，去充分表达自身情绪且满足社交生活的需要。

<4>信息传递

项目成员个体与项目组织群体需要具体明确的信息来完成组织中的工作任务，而沟通就是实现传递信息的必要手段。

最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全面的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项目管理的工作过程中发挥具体的作用：如项目管控、项目成员行为激励、个人情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项目管控的某一环，哪怕是你天天熟以为常的普通工作。

项目管理沟通技巧 篇4

高效沟通是产品经理必备的软技能之一，它是一门集情商、心态、见识、技巧为一体的综合型学问，甚至说缺一不可。

01主动尽早

在项目进程中，总会面临内外部风险，未知令人恐惧，恐惧令人胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，日程排满的情况，人们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避而不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。

新同事小A负责的一个项目的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗自忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有人去考虑是否会影响交付。

后来我们产品小组会议，发现了这一情况，小A无奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，而这似乎打击了团队成员的士气。

我们决定立即汇报上级，最后调整了计划，使项目如期交付，避免了产生巨大损失。

我们要记住两个词，“目标”和“心态”。做项目要时刻谨记我们的项目目标是什么，日渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响目标的达成，保持好积极应对的心态，有问题及时请示上级或请求资源来解决。

02抓住本质

在工作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”而引起的，往往忽视对方的诉求。产品经理在内部工作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运用于此。

比如小B提出的BUG管理方式给小A带来很大的工作量，影响其工作进度，小A并公开质疑小B。小A以BUG管理方式给他带来的问题为沟通的开始，如果小B以自卫的心态来维护自己的想法，那么一定不欢而散。

我们工作一切都是围绕解决问题而展开的，不能被“甩锅”“面子”以及情绪所蒙蔽，错失寻找问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。

03共情引导

人们总是有好为人师的天性，相比倾听，人们更乐意去指导他人，殊不知，当别人觉得你没有真的倾听自己内心的声音时，你的一切指导都失去效用，然后双方失去了彼此促进信任感的沟通机会。

当我们需要反对他人主张的时候，不能带有批评的方式或语气，建议采用“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对方理解。

反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？一定要放下已有的想法和判断，不要一开始去分析问题以及辨别正误。听到对方的诉求，我们可以主动描述或复述对方的感受和境况，先取得共情，针对问题引导至解决方案去，这时候才可以去客观理性分析问题。

这里我推荐小伙伴们看马歇尔-卢森堡的《非暴力沟通》，从这本书里或许可以得到一些关于沟通的心态与技巧的启发，不过在一些正式的工作场景需酌情而用。

04完整解决

项目沟通并非生活中一次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项目目标而进行。

这也要求了我们首先得具备强大的愿力和内心，愿力指的是对目标的期待强度，这里包含整个团队对达成项目目标的信息与共识；而愿力是强大内心的前提，只有共同的愿力，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过一个又一个障碍。

其次我们需要敏锐的洞察力和审时度势的能力。团队成员越多，心思越杂，做项目沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是一样重要。

最后，沟通技巧在其次，心态为先，营造团队的积极心态需要从我们做起，塑造自己的影响圈，让沟通更有说服力和影响力。“积极主动”并不容易。

项目管理沟通技巧 篇5

为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：

“WIIFM”原则

WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What's in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。

据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。

“主动性”原则

项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚项目的进展情况以及遇到的问题。客户关于项目运行情况的第一手资料必须来自项目经理。

假如有一个项目，设计制造一个安全阀但产品却没有通过安全测试。项目经理应该直接打电话告知客户，比如可以说，“项目产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进一步的信息，我马上向您汇报。”项目经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项目出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。

“简洁高效”原则

过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信大家越来越依赖邮件进行交流，不少人可能有过这样的经历。

某人发了一封邮件到很多人注册的留言板上，结果成百上千的人收到了这封邮件，另一君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要用留言板，有事邮件给具体的人。”但马上又有人“回复全部”说，“请你不要用回复全部。”就这样你来我往，很多无辜的人在短时间内会收到大量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与干系人进行交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。

譬如，如果项目运行良好，下次例会又不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项目经理完全可以告诉员工，“因为项目运行良好，所以本次会议取消”，这样对员工传递的是满满的正能量。

“有始有终”原则

沟通交流始于项目启动而止于项目结题，与干系人进行交流没有一劳永逸的方法。但制订有效的沟通交流计划可以提高沟通交流的效率，使在这方面的管理变得简单和有章可循。

作为经验，项目状态报告一般可选择10个。假定一个2个月(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项目，每4天项目经理就应该提交一份报告，详细程度以大概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充足又不至于过于冗长。

“各取所需”原则

项目干系人所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通方式也不一样，这需要项目经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。

项目沟通管理的作用及方法

1、沟通目的：在项目环境下，项目经理要花费90%以上的时间来进行沟通。

2、沟通方式：由于花费在沟通上面的时间很多，项目经理就有责任改进沟通管理过程。

沟通管理就是正式或非正式地对上下左右交换信息的方式进行指导或监管。项目表现的好坏与项目经理管理沟通过程的能力有直接的关联。

沟通过程绝不仅仅是传递一条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员工参与到行动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，又进行激励。

3、沟通障碍：对于每次沟通的努力，都会有障碍存在。这些障碍包括：

接收方只听他希望听的。这是由于人们做同一件事的时间太长，因此听不进别的内容。

发送方和接收方有不同的认知。这对解释合同要求、工作说明和提出信息需求而言，是相当重要的。

接收方在进行沟通之前对事情已经做出了自己的评价。

接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他乐意的方式采取行动。

对不同的人，词语有不同的含义。

沟通双方忽略了非语言的提示。

接收方可能存在感知信息的障碍。

因此，就项目经理而言，沟通能力的提升是第一重要的事。

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很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢

其实项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。

项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！而不是事必躬亲！

1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。

2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”；

3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作；

4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录；

5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。

最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。

这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。

1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？

2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。

建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值：

1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。

2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。

3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付

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