沃尔玛超市工作有哪些部门呢？

eWEEK 2008年年度100名IT****排行榜前20名简介：

1、拉里·埃里森(Larry Ellison)

职位：甲骨文CEO

评价：在埃里森的领导下，甲骨文商用软件影响力日益提高。目前甲骨文已在数据中心业务占据优势地

位，从而成为全球最重要的商用软件和中间件销售商之一。

2、史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)

职位：苹果CEO

评价：除消费市场外，苹果在企业用户领域的影响力也日益增强。

3、史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)

职位：微软CEO

评价：虽然微软最近面临着一些挑战，但在鲍尔默的领导下，微软仍在向前发展。

4 彭明盛(Sam Palmisano)

职位：IBM董事会主席兼CEO

评价：在彭明盛的领导下，IBM不但能在美国市场上获得稳定收入，而且还积极进入国际市场，以向其他

国家的企业用户销售IBM应用软件。

5、玛丽萨·梅耶尔(Marissa Mayer)

职位：Google搜索产品和用户体验副总裁

评价：在素有“美女”副总裁之称的梅耶尔领导下，Google一向注重提高普通网民的搜索体验。

6、吉恩-菲利普·卡托伊斯(Jean-Philippe Courtois)

职位：微软国际部门总裁

评价：在卡托伊斯的领导下，微软全球市场销售、市场营销及服务等业绩大幅增长，业务遍及除美国、

加拿大之外的其他240个国家。

7、乔·图斯(Joe Tucci)

职位：存储软件开发商EMC董事会主席、总裁兼CEO

评价：乔·图斯正带领EMC进入存储业务以外的其他市场。

8、马克·赫德(Mark Hurd)

职位：惠普董事会主席、总裁兼CEO

评价：自赫德担任惠普CEO以来，他非常注重加强软件和服务业务。

9、约翰·钱伯斯(John Chambers)

职位：网络设备制造商思科董事会主席兼CEO

评价：互联网已成为世人沟通的最重要渠道之一，思科不但提供硬件产品，而且还提供软件和解决方案

。

10、拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)

职位：佩奇为Google产品总裁，布林为Google技术总裁

评价：作为Google联合创始人，佩奇和布林改变了人们对搜索引擎的原有看法。除了核心搜索业务外，

Google也在大力实施业务多样化战略。

11、约翰·约翰逊(John Johnson)

职位：英特尔首席信息官(CIO)

评价：在约翰逊的领导下，英特尔实现了完成了一项重大移动计算转型：目前85%英特尔员工已从台式机

中解脱出来，从而使员工工作效率实现了两位数增长。

12、凯文·特纳(Kevin Turner)

职位：微软首席运营官(COO)

评价：特纳曾担任美国知名零售商沃尔玛(Wal-Mart)的高管，他的加入，为微软管理层注入一新鲜血液

。

13、雷·奥兹(Ray Ozzie)

职位：微软首席软件架构师

评价：奥兹也是从外部公司加盟微软的高管之一，他主要负责制定微软的服务战略。他首先规划出服务

战略平台，然后让其他高管执行，并甘愿充当幕后英雄。

14、马克·本尼沃夫(Marc Benioff)

职位：客户关系管理(CRM)在线服务商Salesforcecom首席执行官

评价：本尼沃夫可谓“软件即服务”(SAAS)商业模式的先行者，目前他仍在该领域具有重大影响力。

15、林纳斯·托瓦尔兹(Linus Torvalds)

职位：Linux *** 作系统创始人，程序员

评价：作为Linux *** 作系统的创始人，他改变了计算机产业的格局，并通过互联网与其他程序开发员共享

开发代码。

16、乔纳森·施瓦兹(Jonathan Schwartz)

职位：软件开发商Sun总裁兼CEO

评价：自施瓦兹担任Sun首席执行官以来，该公司加快了进军开源产品领域的步伐。

17、杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)

职位：知名网上购物服务商亚马逊董事会主席兼CEO

评价：对于亚马逊的日常运营，贝索斯每事亲躬。

18、迈克尔·戴尔(Michael Dell)

职位：PC制造商戴尔首席执行官

评价：戴尔计划重新在企业用户市场占据优势地位

19、巴巴拉·德索尔(Barbara Desoer)

职位：美国银行(Bank of America)首席技术官(CTO)和首席运营官

评价：在美国经济低迷背景下，德索尔将银行、房产抵押及业务并购等业务加以整合。

20、黛安妮·格林(Diane Greene)

职位：虚拟软件开发商VMware总裁兼CEO

评价：数年前，尽管业界并不看好虚拟软件市场前景，仙黛安妮却坚信该业务将有巨大潜力。目前

VMware已成为虚拟软件业务的领头羊

问题一：沃尔玛和哪些企业合作 这个问题比较复杂，沃尔玛的供应商数以千计，这些供应商都属于中国沃尔玛的合作伙伴。

不过，沃尔玛体系内，有几个特殊的合作伙伴

天祥公司

该公司是美国ITS公司的中国分公司，主要从事消费品检测业务。沃尔玛超市内有大量的沃尔玛品牌惠宜明庭等，这些品牌的商品都是沃尔玛自有品牌部门委托国内加工企业加工生产的商品。

中国沃尔玛会每年2-4次对这些商品进行检测，检测的方法为，沃尔玛质监部门通知天祥公司，天祥公司前往沃尔玛任意一门店购买指定的商品按照国家相关标准进行检测，并同时通知该供应商支付检测费用以及商品购买费用（需要注意的是，无论供应商是否及时支付该费用，检测工作都将进行，只是如果供应商不支付，天祥公司会要求沃尔玛支付，沃尔玛支付后会从供应商的货款中加倍扣除）。检测完成后，天祥公司会将检测结果一式两份，分别通知沃尔玛质监部门和供应商。在这个过程中，供应商绝对没有任何可能公关修改检测结果。

天祥公司的检测费用并不很高，只是略高于国内一般质检机构的价格。

海格物流

海格物流公司是一家深圳的物流企业，从事代替沃尔玛超市的退货和天津、嘉兴DC的配送业务。海格物流的收费很贵，尤其是退货的收费极贵，但是天津、嘉兴DC的配送业务收费由沃尔玛方面支付。

某标牌制造公司

该公司是一家美国商标制造企业，理论上所有沃尔玛品牌商品的商标都必须由该公司制造，但是由于该公司价格超贵，服务水平差，因此大多数供应商都是首单商标在该公司制造，其他的自己找人做。

至于如何成为中国沃尔玛的供应商，这个问题相对复杂。

沃尔玛采购体系分中央采购体系和区域采购体系二者结合。大多数没有保质期或保质期较长的商品，都是全国联采的，即在沃尔玛总部采购。

不过进入沃尔玛中央采购体系有一定难度，因为沃尔玛中国总部拥有数千家与沃尔玛多年合作的供应商，除非新供应商的产品有特殊优势，否则大多数采购员不愿意轻易与新供应商合作---10%以内的价格优势不属于特殊优势。

区域采购体系比较容易进入。

最后，与沃尔玛合作一定要小心（与国内任何超市合作都要小心），建议采取的方式为：寻找某个现有供应商的业务员，设法与该业务员达成协议，雇佣该业务员作为你公司的 业务员，让其帮忙带一带你的业务员，这样能让你的公司在第一年不会交学费。

2007年度的沃尔玛供应商会议上，福建某公司获得了当年最佳创意供应商奖，那位年轻的老板上台领奖时说了句大实话：我们和沃尔玛合作，第一年巨亏，第二年小亏，今年看来能赚一点。

全场大笑！

问题二：沃尔玛的中国供应商有哪些，是谁？ 15分 世界各地，只要达到沃尔玛

要求的，低廉、优质、快速，沃尔玛进行全球采购。它的供应商每时每刻都在变化。

沃尔玛只要更好的！

问题三：到目前为止沃尔玛在中国共有多少家连锁店？ 这个问题我帮你查了很多资料,得到的结果是:两家

而且这两家都是在深圳

沃尔玛社区店深圳嘉里中心分店 广东省深圳市罗湖区人民南路深圳嘉里中心地下一层 (0755)82361475

82361440

沃尔玛社区店深圳南新分店 广偿省深圳市南山区深南大道与南新路交界处鸿州文鼎家园1-2层 (0755)26460707

800-8305938(免费)

问题四：如何成为沃尔玛的供应商 它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。 成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件：1．所提供的商品必须质量优良，符合中国 及地方 的各项标准和要求。2．所提供的商品价格必须是市场最低价。3．必须提供全部的企业及商品资料。4．首次洽谈或新品必须带样品。5．有销售纪录的增值税发票复印件。6．能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与改供应商的合作关系。7．供应商应提供以下的折扣：　A年度佣金：商品销售总额的15%　B仓库佣金：商品销售总额的15---3%　C新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助　D新品进场费：新品进场首单免费8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。

问题五：谁知道沃尔玛供应商的详细名单？？ 呵呵，你是哪个兄弟单位的啊，要这有甚用？我在沃尔玛的配送中心上班啊，呵呵，基本上所有的供应商（除了鲜食等之类的）激有送到我们这啊

问题六：沃尔玛百货有限公司的供应链 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。2、装货平台配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔>>

问题七：如何联系沃尔玛采购 诖舐20多个城市开设了342家商场。因此，没有供应商能够拒绝沃尔玛合同的诱惑。但是，许多实力不弱，知名度不小的企业面对沃尔玛却屡屡碰壁，这主要是因为他们对于沃尔玛的采购原则与程序了解不多，在以对供应商苛刻著称的沃尔玛面前，谈判又不得要领，结果自然是无功而返。那么，如何才能成为沃尔玛的供应商呢 一、沃尔玛跟谁打交道 在与沃尔玛打交道之前，首先要做的事情是：认清自己的身份。这一点相当重要，希望成为沃尔玛供应商的企业，基本上可以分成两类：制造商与贸易商。从沃尔玛的一贯风格来看，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛同样会对中国贸易商们伸出橄榄枝。 不过，贸易商与沃尔玛的合作有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务。 对于制造商，更多地是需要权衡自己的实力。沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险消防设施是否齐全工人有没有饮水处食堂环境如何厕所是否干净等等。这些因素可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与合资企业上。因此，如果企业实在太小，管理能力不够，就不应该再去凑热闹，浪费时间与精力。 除此之外，一个特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方 工作人员，他们希望用 的信誉为自己辖内的企业取得订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为， 部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真，一般不会与之打交道。 二、沃尔玛需要什么样的商品 要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店在采购模式和顾客基础上的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。 沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。 还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商自己的品牌名，但只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品的 20%～25%。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。 不少实力雄厚的供应商发现，虽然自己的产品在国内知名度不小，但沃尔玛却完全不感兴趣。造成这种情形的主要原因是对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。

问题八：沃尔玛有哪些供应商及供应商图标？ 5分 太多了，建议您没事做的时候去逛逛！

谢谢!

问题九：沃尔玛中国如何选择供应商 沃尔玛选择供应商很严谨，严谨到可以说是苛刻！

沃尔玛对供应商的供货实力都会进行严格的审查，包括供货商的货物来源地、加工地、工厂的管理等各方面。

储 但是，最近一两年的时间，沃尔玛（中国）出现的一系列影响很大的事情，可以说是把沃尔玛严格到苛刻的供应商挑选准则丢到太平洋外去了。

问题十：谁知道沃尔玛供应商的详细名单？ 亲爱的，你知道供应商是什么意思吗？

所谓供应商是指所有供货给沃尔玛的企业，个人

沃尔玛作为在全世界最大的零售企业，在中国的分支机构，你有空可以到沃尔玛超市看一下有多少种商品，就有多少个供应商。

而且各地的沃尔玛应该都是独立核算的，各地的供应商都不一样

如果要名单的话，可以用恐怖2个字来形容

你胆这个问题。。呵呵

回答完毕

营运部，后区（资产保护部，人力资源部，工程部，收货索赔，总经办五大部分）\x0d\营运部有以下部门：\x0d\收银部：有前台收银、服务台、大单\x0d\UPC票据（IT)\x0d\DOME（促销部\x0d\现金房\x0d\楼面部门：分为食品FOOD和非食品NOFOOT\x0d\ 食品有01和28，鲜食，下面有干货，休闲食品，酒类，饮料，方便食品，营养品，奶制品，冻品，果蔬，肉类，海产品。\x0d\ 非食品有，大服装（鞋品，成衣，婴儿用品），日化（04/13，HBA），床用文玩，家电14部门\x0d\ 资产保护：即AP,单独一个部门，为沃尔玛的独立部门，不受商场管辖，由资产保护经理负责，职责分为：内部调查，损失管理，风险管理，质量保证，安全管理等\x0d\人力资源部门\x0d\工程部\x0d\收货索赔\x0d\总经理办公室

沃尔玛的物流与供应链管理

引导语：苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。下面是我为你带来的沃尔玛的物流与供应链管理，希望对大家有所帮助。

沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是13%，在凯马特是875%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18625亿美元，比希尔斯少425亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的'方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网;20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS)，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF(Radio Frequency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术(RFID)，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省835亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为964亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作

当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

案例分析

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因。

答：原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。

原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。

原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。

原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。

原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。

分析：沃尔玛的启示。

1、建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。

2、加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。

3、加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。

总结

沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。

沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

;

当然有

外设的涵盖范围很广，键盘、鼠标、打印机、扫描仪、显示器乃至U盘都属于外设。

沃尔玛里面自然这类东西不少，店面够大的电脑都卖。

只不过沃尔玛里面的商品大多也就属于“能用”的级别，想要高端货色或者特定品牌型号的，还是得去电脑城一类的地方或者淘宝京东等等

人民币升值，国内的产品的美元价格就等于上涨了，所以很多原来在中国采购的公司就会选择和中国原来价格相同的地区的该类产品，而不再在中国采购，当然就引起资金的外流。还有一种理解，就是外汇的收入减少，也可以理解成资金外流。由于人民币的升值，使得国内出口产品的国际成本相对升高，降低了我们产品的国际竞争力，造成出口减少。创汇的减少，也等同于资金的向外流动。另外一种情况就是人民币升值，相同美元所换取的人民币减少，很多投资就转向了汇率更好的地区进行投资，这也引起了资金的大量流出。

认真回答你一下，更重要的是针对的是买场这个行业

1，首先，超市是一个零售终端，所以最直接的工作就是买场的运作，你到超市里看到的一些加货，整理货物的人员，这些人员负责把商品摆出来，整理，维护，后面仓库维护，盘点，绝大多数你看到的出销人员属于特定的厂商，不属于买场，不过是买场管理。相对于前面的人员，有些人员是要一些技术的，例如卖肉的，卖面包的。整个上面是最基层的。待遇也最基层，唯一的好处是门槛不高，有经验就行。

2， 其次，是管理那些基层人员的基层干部，一般而言，这些职位是要求响应的资力的，即有一定的买场经验，一般是内部提拔上的 ，或者是其他买场跳过来的，这个层次的位置在国内有些买场是招聘大学生来培养，然后担任这位置上的职务。但重要的更是有没有实际的工作经验。

3，是管理1，2的中高层，属于部门经理直至总经理，那不仅要求一定的学历，更要求在这个行业里摸爬了有些日子的人，在国内的一些规模少次的超市里更注重经历。

4，辅助的部门或旁支部门，例如客户服务部门，防损，修理，人力资源部门，公司的电脑维护部门。明显，你学人力资源的可以到应娉到人力，你学公共关系的可以去客户服务，你从警察学校毕业的去防损做安全保卫，你学机电的可以去维修，你计算机系的可以去做电脑维护。当然，你看到别人的回答里还有翻译，应该是英文的，家乐福估计就是法文的了，从要翻译的角度看，相比其他的买场，外资的似乎要感觉层次高一些。

5，上面的是一家单体店里的情况，另外超市一般还有总公司，能到总公司，那层次更高了，除了可能一般性的行政办事人员外，你多少在这个圈里混了几年才能进得去，比如采购，不可能招个大学生就去当采购，（当然，比如你学的是食品专业，那你在食品采购上有优势，可以曲线救国，先找个文员当，你学的是会计，法律类似）

6，对于你来讲2，4最有可能，1怕你不愿意，能5最好。1，2买场运营比4更可能得到升迁，1，2的目标是进3，5。但1，2技术含量低，是劳动密集型的，对于自我期望比较高的来讲如果达不到3的话会很没有成就感，

7，买场是一个纯粹的服务行业，注意与IT，公务员不同，其更多的是劳动密集型，尤其是1，2，超市营业时间较长，365天无休，年节更是最忙的时候，不是年节，也要“创造”年节。所以作为员工你就不可能像普通人有正常的生活节奏，尤其对于1，2，3。所以如果你在家是一个饭来张口的人，在学校衣服也不及时洗，睡觉到9，10点，你不要考虑了，同时你也断了3的念想。但是对于锻炼非常有益，你能适应就说明你改变了，你能做下去就是涅盘了。

8，对于211工程以上大学的学理工课的学生来讲，建议谨慎从事买场，哪怕所谓零售第一沃而吗，而且虽然就业难，第一，这不是一个技术行业，或者说是一个低脑力的行业（特定的职位除外，如翻译，总公司还有财务，法务）你把技术扔了，从事的职位却是低技术的，低意味没多少门槛，你得到的位置有你的努力在里面，但更有别人给的成分在里面。而你在你自己的专业里做精后是谁也拿不走的，越老越吃香。第二，通过正常途径考进大学的一般自我要求较高，尤其是成绩较好的人，但买场整体从业人员还处于较低层次，至少现在这样，所以人文环境是不太另人满意。（希望不被人骂，形容还是客观的）

会有很大的不满足感（特定的职位除外，比如能在决策部门做，但一般需要你花很长的时间，）

9，如果想锻炼锻炼，或者通过体会觉得自己非常适合做，很愉悦，或者要反问说：拜托，你市社么动东，要条者条那或者还有N的理由，把8望了，应为着村是个人观点

10，当你正式捉了以后对你所：努力，努力，别人离开就是你的机会，别人在离开，你就有跟多机会，着样，你就会成功了

以上就是关于IT业界的领军人物有哪些全部的内容，包括:IT业界的领军人物有哪些、沃尔玛的供应商有哪些、沃尔玛超市工作有哪些部门呢等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！