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多项目并行管理的关键点

“十二五”信息化规划将进入实施阶段，新一代信息技术应用即将全面启动，由此而产生的新一轮信息化建设浪潮将更加汹涌澎湃。在“十二五”期间，随着信息化对业务支撑作用的日益凸显，信息系统与通信网络必将成为企业战略执行与运营管控的重要武器，企业的IT投资将逐年增长，信息化建设项目数量持续增多。这一方面将使得企业信息化水平大幅度提升，另一方面也将给企业的IT部门带来巨大的项目管理压力。

我国的企业IT部门将更多地面对多个项目并行的情况。单个IT项目管理难，多个项目并行管理更难。 IT部门要从组织、流程、制度、考核以及工具五个方面开展体系化的改进、优化，从而使得各类并行的IT项目在组织完善、制度健全、流程优化、考核有度、系统高效的环境中稳步推进。

企业的IT部门在对并行的多个项目进行管理时，要从组织、流程、制度、考核和工具五个方面开展体系化的改进、优化，从而使得各类IT项目在组织完善、制度健全、流程优化、考核有度、系统高效的环境中稳步推进。其中，关键是抓好以下三个抓手。

1、构建矩阵型组织架构

构建矩阵型组织架构，明确项目内部职责与项目间责任关系，是高效项目管理的根基。

有调查显示，很多企业的IT部门在进行多项目并行管理时，经常采取设置虚拟项目管理办公室(PMO)的方法，根据项目性质不同，将IT部门人员分配到多个项目组，并指派具体项目负责人。采用这种方法，仅仅能解决项目分工责任制的问题，却忽视了各项目间密切的关联关系。比如说，网络扩容项目中的技术需求(如各系统带宽容量、网络承载用户数等)可能来自ERP、OA系统等建设项目，信息安全项目中的RTO、RPO指标也要依据软件系统项目要求而定。

因此，IT部门应该建立矩阵型的项目组织架构，在落实各项目负责人的基础上，进一步明确项目间的关联关系。

矩阵式项目组织架构的建设，最重要的是明确各项目组的工作职责与项目组间的责任。为防止“责任真空”的出现，在组织职责定义中，一方面要明确内部责任分工与各岗位工作内容，另一方面要定义外部职责，即为保证其他项目正常开展而要做好的工作。比如说，ERP项目组不但要明确筹建工作任务分工、实施进度监控责任要求等具体内部职责，还要定义对网络项目、安全项目外部支持工作责任内容(如进一步明确编制网络技术指标需求书、提出安全防御要求建议等工作责任)。

2、制定制度体系和项目流程

要以制度、流程、考核为重要抓手，实现项目管理合规、可控。

在健全的项目组织架构下，能够驱动项目规范执行的是严明的制度体系与高效的项目流程。企业IT部门在进行大规模信息化项目建设之初就应该建立完善的项目管理制度与技术标准，进而规范未来项目的有序开展。

大量案例表明，企业在缺乏技术标准情况下匆匆上马项目，极易造成系统开发技术复杂化，信息孤岛，以及IT投资重复等问题发生，给后期的IT运维工作带来无尽的苦难。同样，如果没有严明的制度、流程作为约束，IT项目往往会出现工作无序、检查无规、进度失控等问题，严重影响项目最终质量。

项目绩效考核是量度项目制度与流程执行效果的最好方法。IT部门可以通过建立科学、合理的考核指标体系，对项目工作进行量化评价，同时在考核中检查并发现潜在的问题。因此，如何构建科学的考核体系是企业IT部门项目管理中重点工作之一。

IT项目制度标准应包含技术标准规范(包括系统技术应用标准规范、系统数据管理标准规范和系统安全标准规范)、项目建设

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开发部：根据市场需求进行产品开发

技术部：进行技术这块的开发，前台和后台的管理

网销部：进行网上销售产品，推广产品

市场部（销售部）：跑市场，进行市场销售，面对面的销售。

财务部：记录公司的收入和公司的支出

行政部：负责公司的办公用品，体力方面的活

人事部：负责招聘人员，负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培 人事部公务员面试培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期的人事考核、选拔工作等等。

IT信息部主要负责网站、论坛等的建立与维护。

其具体工作包括网页设计、数据库的建立、项目计划等。

补充：

人力资源管理有关于“H型”职业发展通道的理论，其管理理念源于经典的职务升迁定理，即彼得原理：“在任何一个职务等级体系中，每个职员都趋于达到自己不能胜任的更高级职位”。H型职业发展通道的设立有助于延长职员的有效职业生命周期，规避对金字塔顶端职位的无谓企求。政府公务员中非领导职务的设计理念亦基于此道理，我认为也满适合传统企业IT部门的专业人员。

如果把企业IT人员做大致的工作岗位区分，可分成运行维护、实施、开发和专业管理四大类，多数岗位需要IT专业知识、技能和经验，行政管理职能较少，任职的IT人员属专业人士，对内提供顾问式的服务，除了部门经理、副经理等行政管理人员外，企业常规的行政管理职务体系不太适合多数IT人员，因为不管IT部门的职责和定位如何，在企业搞IT应用虽然需要经理类以管理为主的杂家，但需要更多各有所长的IT专业人士，而其中的大多数并不一定适合、能够或愿意走上行政管理岗位！还有一个重要的原因是传统企业的薪资福利制度大多是以行政管理级别和资历为基础建立的，往往跟IT行业的薪资制度或惯例有比较大的差异，不解决这些问题，企业IT人力资源的选、用、育、留就会问题多多，影响企业信息化建设。

以我所在企业为例，04年经我建议并努力游说，公司开始试行IT专业职位和薪酬体系，05年进一步改进完善，今年最终形成了管理、职能、专业与工勤辅助四个平行的系列职位和薪酬体系，可以说，除管理系列外其他系列都是所谓的“非领导职务”，IT专业系列简单介绍如下：

1、 设见习工程师、工程师、资深工程师/助理、高级助理、（IT专业）经理五个等级，简称见习工程师－工程师－资深工程师/助理－高级助理－经理，可根据岗位性质加其他专业定语区分，如：高级实施/开发/运维助理，系统/网络/数据库/开发/实施/维护工程师等；其中见习工程师仅适用于应届生任职后的前半年，之后聘任为各类专业工程师；

2、员工专业成长路径为：维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师­－资深维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师或开发/实施/运维助理－高级开发/实施/运维助理－开发/实施/运维经理；

3、IT专业人员与公司管理、职能系列同时履行聘任审批手续，一年一聘，其中高级助理和专业经理由部门经理提名上报公司审批。符合一定条件的专业系列人员（如高级助理、专业经理）可以转管理或职能系列，管理或职能系列人员也可以转专业系列；

4、各个专业职位设立若干薪资等级，可跨职位级别；具体薪资等级根据员工学历、专业水平和资格、工作经验和年限、系统大小和难度等因素由IT部门和人力部门共同协商、套定；

5、实行年薪制，年薪由工资和奖金组成，月工资总额不超过年薪的70-90％，年薪的10-30%为奖金，奖金浮动比例随等级增加而增加；半年考核一次，可兑现不超过50％的奖金。

上述制度实行后，我在部门内部管理上相应地实行以行业应用为主要纬度和项目管理为主线的项目经理责任制，项目经理根据项目性质和大小可以由各个职位等级的员工担任，并且由专业经理辅助部门经理、副经理履行部分专业管理职能；另外以各个专业为另外一个纬度跨项目将员工划分到各类专业小组，如财务组、J2EE开发组、网络安全组、DBA组等，平时可进行知识交流和解决方案的研讨，这样可以有效解决知识、经验的共享和紧急情况下的人员调配问题。当然这种做法适用于比较大规模的、共享服务中心性质的IT部门。

传统的IT架构使用了这么多年，所有的监控设备以及网络架构都是基于此打造，那么在传统架构虚拟化、云化后的今天，如何针对虚拟化、云计算的环境如IAAS、PAAS进行运维？

传统监控系统主要是基于传统的环境构建。主要是针对基础的硬件设备、业务系统的监控，对于虚拟化环境的覆盖是不足甚至可以说是零覆盖的，特别是在虚拟化技术引入之后，每台宿主机里面的众多虚拟机怎么去运维？众多的容器 、微服务 、APP怎么运维

如何监控是云化后运维监控面临的挑战。

博睿数据依托完整的IT运维监控能力，公司利用大数据和机器学习技术构建的先进智能运维监控能力，可基于自身的通用性，满足最为广泛的用例，有效控制企业成本，确保数字化业务平稳运行，保证成功交易，保障良好的数字化体验，更有针对性地向客户提供服务。

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