什么是IT项目，IT项目与ERP项目的区别是什么？

IT项目管理中开发项目时都分四大类的角色：管理、前端UI、后台开发、测试这几类角色。

部门经理

协调部门内和企业内的资源分配，协调各部门的沟通，并承上启下地为部门的整体业绩负责

项目经理

协调项目内的资源分配，如日常沟通，进度管理等，为项目负责

产品经理

调研客户需求，进行需求分析，形成MRD文档，对产品规划，根据市场需求和分享规划产品发展路线，设计产品商业和服务模式，并定义相关功能模块

技术经理

协调项目内的技术活动，推动主要技术决策，技术的可行性研究，评价、确认并文档化软件架构等

UI设计师

旨在设计项目开发中的具体界面，与人进行交互的UI界面

绘画制作

根据需要来绘制设计各种不同的静态资源

后台开发

项目组长

协调小组成员分工，指导、分配、落实小组成员工作，发挥团队职能优势，不断提高小组成员工作效率，优化工作流程，推进项目研发进度

系统架构师

主要负责大系统项目的架构设计

软件工程师  

编写代码，同时编写项目文档，如需求，详细设计，架构设计，用户手册，开发计划等；

程序员

编写代码，实现功能；

测试

软件测试工程师 

主要工作是测试，质量保证人员日常工作重要内容是检查与评审，测试工作也是测试保证人员的工作对象

扩展资料

软件质量保证

创建或者制定标准和方法，提高促进软件开发能力和减少软件缺陷。

IT项目管理

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

特点

1、任务的明确性

2、管理工具的先进性

3、信息沟通的及时性

4、资源提供的必要性

5、测试完善的严谨性

6、度量的准确性

7、项目管理的贯穿性

参考资料：百度百科—IT项目管理

VUCA一词起源于上世纪90年代的美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的首字母缩写。VUCA概括了后互联网时代的世界特征——复杂多变。我们所处的世界变化越来越快，知识边界不断被突破，项目管理也不例外。

传统的项目管理虽然认识到项目具有渐进明细的特点，但在计划、执行、监控过程中还是明显强调瀑布特点：制定计划前要“清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW)，作为整个项目工作的基础”，然后是“分解出足够详细的工作步骤(WBS)”， 把WBS作为整个项目计划、执行、监控的核心。虽然传统的项目管理中也提到滚动计划，但还是以稳定为基调，把适应变化作为辅助，而VUCA时代恰恰是以变化为最大特点，传统的项目管理方法很难适应这个前提，从而使得计划赶不上变化，项目计划往往成为一纸空文。

传统的项目执行出现问题，多归因为项目工作范围界定不够准确、项目计划不够详尽。应对的策略也很粗暴：一方面是在合同谈判的时候尽量界定清楚、不含糊其辞；另一方面在合同执行的时候，据理力争，合同约定之外的尽量拒绝。

由于各种原因，合同约定一般很难满足SMART原则，“聪明的”乙方则会跟客户约定以“签字后的需求规格说明书”作为验收依据。这样“需求规格说明书”就成了双方的“必争之地”。在项目费用、执行周期固定的情况下，甲方项目经理自然希望乙方能提供更多的、更高品质的功能，至少可以更好地向领导交差；乙方项目经理则希望能以最小的资源投入、冒最少的风险、尽快交付，能拿到更多的项目奖金。

在“合同谈判”胜过“合作共赢”的情况下，乙方项目团队虽然在需求调研上投入大量的精力，但客户不愿配合、拒不签字的场景时有可见，更有甚者乙方会设计晦涩的需求文档、复杂的变更流程，甚至应用了多种心理效应，就是为了约束客户不要再变了。

对于第一种变更，乙方需求分析人员如果有丰富的领域知识与实 *** 经验，能设身处地地分析，大多能够避免。但由于人的思维定势及碎片化倾向，一次很难考虑周全，难免会有遗漏，譬如酒店管理系统中的入住功能，“团队入住希望能住到相邻房间”这样的约束，可能事先很难想到，只有在系统投入使用后才能发现这个不便。为避免这类变更，传统的做法是加大需求捕获与分析的力度，这容易事倍功半，也容易造成“过度工程”的问题。

对于第二种变更，传统的项目管理中一般归到风险范畴，譬如甲方换了领导或项目负责人，组织结构调整，外部环境发生重大变化、设备不到位等等，这些都是风险，都会给项目工作范围带来变化。传统的应对策略是识别、分析、跟踪、应对风险，增加缓冲资源与时间。但风险的概率特性，为管理层提供了侥幸的借口，风险缓冲很容易被上级砍掉，风险被直接转嫁给员工，通过员工的加班加点来弥补。

第三类变更，不是由于问题变了，而是解决问题的方式变了。在汽车没被发明的年代，客户希望更早到达目的地，只会想要一辆更快的马车，而福特却造出了汽车。同样的问题不同的解决方案，效果自然不一样，项目工作范围也会截然不同。

VUCA时代，复杂与变化已经成为主旋律。在这个强调以客户为中心，强调为客户带来价值的时代，项目还要因循计划、不拥抱变化，一方面确实不易做到，另一方面也一定会损害客户关系。

VUCA时代的IT项目管理该如何开展呢？

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写，ERP项目是一个大型企业管理信息化项目，是一项系统工程。 大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案; ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去，并对项目进行持续的支持；ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导；ERP项目经理是整个项目的负责人，全面负责项目的进展，推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。 目前，随着信息化的快速普及，ERP项目中的项目经理和咨询顾问人才十分短缺，而大学生和其他从业者入门ERP职业又特别难，ERP人才专业培养机构的诞生，国内最大的管理软件厂商用友率先创办了用友管理软件学院，为管理信息化行业培养高品质、专业化、应用创新型人才。包括ERP项目中的项目经理和咨询顾问。

不知道你是大工程还是小项目！？工程实施前的准备：项目市场调研报告，项目申请报告（可以2合一）；项目可行性报告，项目论证报告（可以2合一）。立项后的需求分析阶段：项目需求分析报告书，项目风险评估报告，假如你已签订合同或者立项，则还需要：项目施工合同书，工程合作备忘录（大项目或者工程才用到），项目（工程）规划书，项目经费预算报告（可以和前面的规划书2合一）。工程施工阶段：项目工程设计报告（必须附带细则和对应的甘特图）。与信息系统有关各表的编码规则，阶段性报告。项目测试与验证阶段：测试计划书，测试报告（有两个，一个给合同方一个给自己内部人员）。项目收尾与后续协议：软件用户手册（帮助文档），售后服务协议，还有给自己人看的结项报告。非常仔细吧，呵呵，小工程有很多报告是可以二合一的，大工程那就要逐步细化的产生报告了！

以上就是关于IT项目管理中开发项目时都有哪些角色全部的内容，包括:IT项目管理中开发项目时都有哪些角色、VUCA时代的IT项目管理（一） ——困境、什么是IT项目，IT项目与ERP项目的区别是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！