从程序员到项目经理（17）：你不是一个人在战斗--思维一换天地宽

一、总则

（一）适用范围

公司各部门、各项目。

（二）分析目的

1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

（三）数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司人事资料。

2、计算方法

员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数

二、离职数据分析

截止2017年6月末离职员工共计人，按照流程办理离职手续50人，自离人。2017年1月份在职员工人（其中新入职人），2017年2-6月份入职人。2017年上半年度在岗人数为4人。

（一）年度离职率（总体离职率）

2017年上半年总体离职率=人/（人+人）%=%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率未超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2017年上半年度3月份、6月份离职率偏高，其影响因素主要表现为：春节过后是人才市场活跃期，人才市场的人才需求数量明显上升，员工换新工作的愿望强烈。第二，新项目交付入职大量新员工，不能适应公司环境以及不符合公司要求的员工经过两至三个月考验不合格被淘汰。第三，公司进行了部分岗位及工作时间的调整，无法适应调整的员工申请离职，造成离职率上升

同时，公司在1月、4月、员工的离职率均未超过4%。其影响因素主要表现为：临近春节员工更换工作单位的愿望不强烈，且受春节福利等的影响。第二，4月因公司新项目即将交付，进行了大规模招聘，招聘大批量员工入职，影响了离职率。

三、员工离职因素分析

根据对物业行业各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属物业行业薪资总体偏上。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员了解的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员

工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的`建设关系公司人才队伍的稳定性。公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的重点之一，主要表现在公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位部门负责人的角色。由总公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除岗位上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，部门负责人作为“导师”要担负起辅导本部门员工工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。综合部应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和综合办负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。综合办制定明确的员工辞退、

离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

2017离职率报告 [篇2]

为了全面了解各部门人员流失情况，为制订稳定员工的政策与措施提供数据支持，现对2017年第一季度（1月、2月、3月）人员的流失情况进行分析，并提供一些对策措施和建议，为领导决策提供参考。

第一季度离职人数为160人（不含入职一个月内的员工），其中1月份离职率为423%、2月份离职率为 1078%、3月份离职率份502%。离职率详见附件一。

接下来将从离职时间分布、部门分布、离职人员在公司工作年限等三个方面进行分析：

一、离职信息

（一）时间分布

2017年第一季度各月份离职人数如下：

分析

第一季度中2月份的离职人数最高，主要是受农历年的一个影响比较大。

（二）部门分布

2017年第一季度辞职人员所属部门分布如下：

2017年第一季度辞职人员所属部门分布饼状图

（三）入职时间

2017年第一季度离职员工工龄分布情况饼状图：

分析

离职员工中多为工作1个月至1年的员工，其他人员相对稳定。员工离职原因多为培训协议期满后，由于年龄和身体原因而离职，当然也有少数员工是因为职业发展受限而离职。

二、离职原因

三、改进对策 （一）人力资源部 1、人资部经理：

（1）职业生涯规划，确保让有能力有潜力的员工能够看到未来，有足够的晋升空间。

（2）薪酬福利体系和绩效体系不断建设完善，更好的激励表现出色的员工。

2、人资专员（招聘）

（1）了解全年各月份人员流出和流入态势，做好人员的及时补给。 （2）从求职者进入公司开始，招聘专员应传递这样一种信息：“我是在做一份自己喜欢的事业”，同时也要帮助求职者树立这样的观念。

（3）面试过程中，通过专业的提问，较全面的了解员工之前的工作经历及家庭情况。

（4）通过入职培训，让应聘者在感知企业专业度的同时内心能够有所触动、有所收获。 （二）部门领导：

1、月度面谈。提高各部领导沟通面谈技巧，部门领导每月应定期与自己的一部份员工面谈，了解其岗位工作满意度、以及对于岗位晋升、办公环境（厂区环境和人文关怀）、薪资福利待遇等方面是否满意等，这样，一方面有利于人力资源部做好人力资源规划，从而更好的减少人员流失；另一方面，也有利于人资部组织招聘，做好人员的补给工作。重点关注不足一个月的员工和一年培训协议到期的员工。

2、对于能力、态度不佳的员工要进行积极教育和引导，如果不行可以降级调岗或劝退，但是尽量在试用期内（1-3个月）进行劝退，这样不仅可以促进部门工作的开展，提高部门工作效率，也可以更好的节省公司的人力成本。

IT职业技能种类繁多，但国内起步时间较晚

培训课程大致可分为：软件开发类培训、网络推广类培训、网络运维类培训、软件测试培训、游戏开发类培训及新兴起的大数据技术培训和人工智能培训等。IT

培训更注重实践，在教学过程中与实际项目相结合，能够在较短时间内快速提升学员的专业技能，从而达到降低行业准入门槛的目的。

IT职业培训始于上世纪80年代末90年代初，主要历经四个不同的业务类型发展阶段。

第一阶段为基础职业技能培训的逐渐普及。二十世纪80年代末90年代初，我国电脑和计算机知识开始普及，此时主要以掌握计算机基本 *** 作、办公软件、网页制作、多媒体制作等的使用技能为主的基础职业技能培训。随着国内信息化建设与IT技术知识的普及与提高，由于学习者很多在学校或通过自学可以获得此类知识，到上世纪末本世纪初，对这类培训的需求基本消失。

第二阶段为IT(厂商产品)认证培训开始兴起。上世纪90年代中期互联网的建设时期，包括思科(CCNA、CCNP)、惠普公司(HP)、IBM公司、SUN公司及微软公司(Microsoft)等厂商都推出了与自身业务高度相关的人才认证培训。这些由国际互联网公司推出的资格认证一度是当时迈入高薪行业的敲门砖，但其本身的局限性限制了厂商认证培训的市场化进程。此类培训缺乏与学习者及企业的沟通，限制了它的培训内容不能够及时更新和根据市场所需来设定课程。同时，这类培训门槛相对较高，特别是随着大量真正从事IT职业培训机构的日益增多，厂商认证已经不能独当一面，而是渐渐成为培训机构的附属品，风光不再。

第三阶段为IT职业培训开始独立出现，“软件蓝领”模式风靡市场。二十一世纪初期，职业培训作为独立于厂商产品之外的培训开始出现，培训内容包括以培育“软件蓝领”为主的软件课程或以培育“网络工程师”为主的网络课程等。这一期间较具代表性的包括北大青鸟引进印度IT流水线人才培养模式，以培育“软件蓝领”为核心理念，凭借重金打造的“标准化”，实行连锁加盟模式，迅速占领IT培训市场。“软件蓝领”这一概念能很好地适应“软件外包”高度发达、IT行业高度精细化分工的印度市场，但并不能融入当时处于发展初期而更需求高素质综合IT人才的中国市场。照搬印度模式最终不能很好地适应中国土壤，加之连锁加盟高速扩张的品控难度较大，这一模式逐渐退出市场。

第四阶段，独立的IT职业培训愈发成熟，订单实训逐渐成为主流。目前，订单式实训逐渐被IT培训机构大量采取。培训机构和人才需求企业签订一系列人才输送及人才培养协议，培训内容根据企业需求来设计，课程设置实践性强，强调学员的动手 *** 作能力，采取“以需订产”完全市场化的招生和人才输送方式，开展订单培养，以就业为导向培养企业所需人才，是以满足市场多样化需求为根本目的的新型人才培养模式。

产业规模不断扩大，人才需求缺口仍有百万

根据前瞻产业研究院发布的《中国IT培训行业深度调研与投资战略规划分析报告》，2012-2016年中国IT行业整体收入和利润快速增长，IT行业整体收入由2012年24787亿元增长至2016年48511亿元，整体利润由2012年3366亿元增长至2016年6021亿元，2016年IT行业的企业个数2016年高达42764个，整体实现翻一番。据测算，2017年，IT行业的收入、利润约为57378亿元、6963亿元;全国IT行业中企业个数有望突破4万7千家。

随着我国经济产业结构不断升级，电子商务产业、移动互联产业的发展及云计算技术在全球范围内的推广，智能手机终端、移动应用、云管理、云物流、云手机等技术领域将产生巨大的人才缺口，催生出更多职位需求，为IT职业培训提供了广阔的市场空间。我国每年IT人才市场供给约200万新人，目前国内IT相关行业从业人员约1500万人，按照年增长15%的速度，每年约225万新增岗位，加上5%退休和离职率，每年大约有300万市场需求，预计国内每年IT市场人才缺口约100万人。

以上数据参考前瞻产业研究院《中国IT培训行业发展前景预测与投资战略规划分析报告》。

程序员和项目经理是两种完全不同的岗位，工作方式也大不一样。以前是一个人单干，现在是团队一起干，以前是自己亲自干，现在是指挥别人干，这是一种巨大的变化。要适应这种变化，首先必须要转换思维模式。思想决定行为，思维模式就好比在陌生城市找路用的地图，拿着过时的地图，自然无法到达想去的目标。思维不换走老路，思维一换天地宽。

1从单干到群干

从程序员到项目经理，不只是职位的变化，其工作性质也发生了根本性改变，简单的说，是一个从单干到群干的过程。

严格来说，程序员并不是单干，他们也是在团队中，需要具有团队合作的精神，但其实程序员的工作具很强的单干的特征。在项目中，程序员的基本工作，也就是完成项目经理分配的开发任务，而这些开发任务，是项目经理或团队进行工作分解后的小的工作包，是一个确定的功能点，一个人足可以胜任，因此程序员只需要自己构思、自己编码就可以了，并不需要很多人一起来合作完成。

项目经理不一样，他面临的不是某个确定的功能点，而是整个项目，无法一个人完成，必须要整个项目组齐心合力一起来做，这就是群干，也就是团队作战。项目经理不只是自己需要团队精神，更要能够激发其他人的团队精神。

我们看一看程序员和项目经理两种角色的比较：

正如黄健翔的名言说的一样：“你不是一个人在战斗！”项目经理要时刻记住这一点，不要只顾自己闷头编码。只有学会发挥团队的力量，才能管好项目，成为一名真正合格的项目经理。

2为什么软件企业人难管

从单干到团队做战，项目经理最大的变化就是以前只需要管自己一个人，现在你要管一个团队，以前独善其身就可以了，现在要兼济他人了。可以说，项目经理最重要的一项工作就是管人。

但是软件企业的人是出名的难管。软件公司的经理管人有两难，一是留人难，人才流失成了很多公司的心病；二是用人难，要把程序员用好，把大家的潜力发挥出来，决非易事。

（ 1 ）留人难

每年春节过后大约三月份，是很多软件公司的人力资源部经理最“兴奋”的时候，一方面他们要大量招人，另一方面，大量程序员辞职流失，让他们叫苦不迭。

程序员的离职率高，一直是行业的普遍存在的问题。据前程无忧网站2012提供给《中国经济周刊》的信息表明，IT行业人才流失率高居所有行业的首位。另外据CSDN的一份调查显示，436%的开发者在5年内换了3份以上的工作，这么高的跳槽频率真是让人瞠目结舌。我们不禁要问，为什么程序员这么“喜欢”跳槽呢？

我曾经接触过数以百计的人员离职，根据对他们的分析，我将程序员离职的主要原因分为三种：

表 程序员离职原因分析

以上枚举显然不能穷尽所有的问题，但能抓住主要原因就可以了。

这么多问题中，最重要的还是薪资问题。据《北京青年报》的调查显示，“职业收入高低”是促使人们跳槽和选择新职业的首要原因。然而在这一问题上，公司其实也有其苦衷。

很多人从学校毕业，对开发基本上一无所知，经过在公司一年多的培训学习，取得了巨大进步，个人能力提升很快，此时必然对薪资要求也比较高，这是可以理解的。然而，站在公司的角度，这一年你基本上还谈不上什么贡献，公司却付出了较大的成本，大幅加薪一时难以接受，难道我把你招进来就是为了培训然后再涨工资干活吗？你也许会认为公司非常短视，这样的公司不待也罢，殊不知，软件行业看似光鲜，其实大量的企业挣扎在生死线的边缘。据工信部统计，2011年上半年我国软件行业利润仅占软件业务收入的128%，这么低的利润率，能活下来就是成功，对公司提出过高的要求也是不现实的。

在这一场博弈中，没有谁对谁错，但公司肯定是受伤的一方。真正将员工利益与公司利益统一起来的凤毛麟角，大部分公司里，公司和员工就像一对冤家，虽然互相需要，却又矛盾重重。

当然，其实公司也应该转变思路，不要总抱着我培养了你、你应该感谢我的心态，在程序员进步巨大的情况下，还是要给员工相应的薪酬，真正留住人才，毕竟软件项目禁不起人员剧烈变动的折腾，从长远来看，公司还是划算的。

（ 2 ）用人难

留人难，用人更难，要把程序员用好，则是难上加难。员工用得好，每个人都奋勇当先，以一当十。用得不好，员工死气沉沉，没有朝气和干劲。在我所见过的软件项目中，虽然有不少程序员工作主动积极、富有效率，但更多的是缺乏激情、消极怠工、甚至不服从项目经理工作安排情况。

为什么软件开发人才就这么难用呢？这是由多方面的因素所决定的：

●软件开发的特点

软件产品有一个非常显著的特征，就是它是一种无形的东西，在生产过程中看不见也摸不着，完成以后可以看到运行效果，但你还是无法知道它是不是一个“豆腐渣工程”。它里面暗藏的问题也许若干年后才能看到，也就是说它的质量评价非常困难。这与传统的制造行业有着非常大的差别，比如你是造一栋房子，生产过程中我们就能看到它的结构设计是怎样的，它的地基是不是够牢固，它有没有用“牙签钢筋”等等。

第二个重要特点是对人的依赖性非常大。同样的一个功能点，由不同的程序员来做，所花的时间可能会相差很远，比如有经验的人来做可能只要1天，没经验的人来做，可能1周甚至1个月都完成不了，做出来的质量也可能有天壤之别。即使是同一个人，由于其工作状态的差别，也会产生巨大的差异，如果主动积极做，可能只要1天，消极怠工的做，就无法预期了。这样的情况，在传统行业是无法想象的，只要按规定的程序和规范来做，即使换一拨工人，也可以在同样的时间建造出来，建出来的房子的质量也不会相差太远。要知道，再烂的挖土机也能挖出一个大坑。

总之，软件开发存在非常多的不确定性，非常依赖于每一个开发人员。虽然管理专家们发明了很多方法企图来减少这种不确定性，减少对人的依赖，让软件开发像传统行业一样变得可控，但迄今为止，仍然没有一个通用的行之有效的方法，专家们也不得不无奈的发出“没有银d”的感慨。

● 程序员的个性比较强

不得不承认，与其它行业人员相比，程序员显得更加内向、不合群，有些人自视甚高，看不起别人。他们做事冲动、不服管，也就不足为奇了。

●程序员的想法比较多

程序员都很聪明，对自己的期望值也很高，不会满足于现状。有想法本来是好事，但人人都很有想法时，经理就没那么好当了，没有高超的领导技能是难以应付的。

综上所述，软件企业对人的依赖性非常强，却又面临着留人难和用人难这样两难的困境。要解决这些问题，一方面要求软件企业真正要做到以人为本，另一方面也对管理者提出更高的要求。

3转换思维提升领导力

留人难、用人难，难道我们真的就无能为力了吗？这两难困境中，有行业原因、有公司原因，对于这些，作为项目经理也许力不从心；但也有程序员的原因和项目经理自身的原因，对于这一类问题，项目经理并非无能为力。即使在同一个公司，不同项目组中的人员流失情况、团队士气也会有很大的差别，这说明项目经理完全是可以有所作为的。对于有强大领导力的项目经理而言，人员的流失率会更小，工作效率会更高。要提升领导力，首要的是转换思维。

在前面博文中曾介绍了管理的五大思维：以目标为中心的思维、整体思维、平衡思维、以人为中心的思维、团队思维。其中前面三项与理事有关，而后面两项与管人有关。下面我们对这两种思维进行详细的解析：

表 管人的两大思维

可以看出，这种以人为中心的思维和团队思维，真正体现了以人为本的思想。它们与程序员的机器思维、单干思维大相径庭。许多项目中的问题，就是由于项目经理的思维还停留在程序员阶段造成的。

管理学之父彼德德鲁克说：“管理是一门反映人的内心，与人性息息相关的科学。”项目经理只有跳出程序员思维的局限，实现思维的转换，尊重人性、遵循人的社会法则，才能真正把人留住、用好，项目团队才能具有更强的战斗力。

4项目经理也是人事经理

在管人的方面，除了要建立上面两大思维之外，还要提高一项认识，那就是项目经理其实也是整个团队的人事经理。

很多项目经理对下属关注的重点往往是他有哪些具体技能，比如他有几年工作经验，他会用JQuery吗，熟悉NHibernate吗等等，而对于项目组成员培训、薪资、离职这些事情，则认为统统是部门经理或人力资源经理的事情。如果将问题交给人力资源部，需要跨部门协调，比较麻烦，因此干脆直接全部推给部门经理。

我担任部门经理的时候，曾无数次遇到这样的情况：

项目经理找到我说：“经理，某某要辞职了，帮我安排一个人。”

“你跟他谈过没有？”我问道。

 “还没有。”

“他为什么辞职？”

“还不清楚，可能是工资问题吧。”

我找员工沟通过之后，原因自然是五花八门，有要求加薪的，有抱怨环境的，还有跟项目经理合不来的，不一而足。经过多轮沟通，该开导的开导，有合理要求的尽力帮助争取，还有一部分可以承诺延迟满足，或者用前景来“诱惑”等等，采取这些方法之后，还是有不少人愿意留下来继续做的。其实，大部分辞职的人并不是喜欢换工作，而是有一个心结，需要上司来帮他打开。

其实我做的这些工作，项目经理一样可以做。项目经理与员工朝夕相处，要时刻关注员工的动态，发现异常情况，及早介入沟通，也就不需要其上司费尽心力了，而且员工可能根本不会走到辞职这一步，沟通效果会更好。

项目经理还有一个普遍存在的误区，就是在评价下属时，习惯于说某某不听话、不好管。殊不知，一个员工好不好管，其实也取决于项目经理本人的态度和做法。一个看似不好管的员工，经过引导，同样可以成为项目的骨干，这样的例子屡见不鲜。

所以项目经理在碰到管人的难题时，不要再总是想“这个我管不了”、“那个我没办法”，而应该抱着“我也是人事经理”这样的心态，主动沟通、想办法。如果经过分析或者努力后，确实需要上司出马的，才去请上司来帮忙解决。直接把问题丢出去，当然是最简单，但这样做一方面你在团队中的威望会受到影响，项目的凝聚力下降，另一方面你的个人价值也大打折扣。

5打造“凝胶型”团队

著名职业经理人唐骏说，管理的任务就是“造一条船，然后让船划起来”。对项目经理而言，我们已经有了一条船——就是项目团队，现在的任务要把它划起来。

软件质量之父沃兹汉弗莱曾经提出，一支高效的团队应该是一种“凝胶型”的团队。在这样的团队中，大家有着清晰的共同目标，彼此合拍，每个人都全身心投入，团队显示出超常的战斗力。

我曾有经过一次项目灾难拯救的经历，这一段时间我真正体会到了凝胶型团队的力量。项目上线后发现软件运行效率极低，故障不断，人人疲于奔命，客户发出最后通牒，三天之内搞不定就下线。在这种情况下我临危受命，临时接管项目。接手后我主要做了以下几项工作：

1找出当前影响最大的几个问题，采用头脑风暴法一起找出解决方案，在短时间内让客户体验有较大改善，让客户重拾信心，然后不失时机安抚客户情绪；

2每天客户下班后开会，与项目组成员一起进一步研究项目存在的问题，按轻重缓急做成任务列表，制定阶段目标，并检查上一阶段完成情况，更新任务列表；

3向公司申请了充足的经费，保障后勤，改善工作环境和吃、住条件，解除后顾之忧；

4与团队一起加班加点，一起分析问题，并亲自完成一些力所能及的功能修改。

有随后一段时间里，项目团队的状态让人难以置信。项目组虽然夜以继日的工作，却没有一个人说出一句怨言。其中一位同事才刚当上爸爸一个星期，就驻现场无法回家；还有两位同事的女朋友半夜打电话过来，他们只能躲在一边苦苦安慰；还有一位同事，由于个人原因早先已经申请了离职，仍然与我们一起奋战到最后一刻……经过一个多月辛苦修改完善，项目总算彻底摆脱了危机，项目组高高兴兴打道回府。

在这一次经历中，虽然大家都很辛苦，但每个人都过得很充实。大家同心合力，每个人都贡献了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前难以想象的事情。

我为什么举这个一个非正常项目（陷入灾难）的例子呢？这是因为要建设一个真正的凝胶型团队非常不易，不只是依赖于项目经理和每一位成员，还与公司的制度、氛围、项目的任务特点等多方面的因素密切相关。在这个例子中，项目灾难显然也是激发大家战斗力的一个重要因素。不过，即使是不能完全做到，但通过项目经理努力，还是可以近似实现的。

根据项目经理团队中充当的角色和发挥作用的不同，凝胶型团队可以分为两种，即星型和网络型，如下图所示：

图 两种“凝胶型”的团队

● 星型

项目经理处于中心位置，好比一颗红太阳，把大家吸引在自己的周围，整个项目组依靠项目经理领导力团结在一起。这要求项目经理个人能力极强，富有魅力，具有绝对的权威。星型团队的决策方式常常是这样的：项目经理收集意见，项目经理决策，再反馈给大家，或者由项目经理单独决策，再分发给大家。

● 网络型

网络型的团队中，项目经理看似在其中不占主导地位，项目经理的权威被弱化，实则项目经理的对团队的控制已经内化到每个人的潜意识之中，达到了一种近似于“无为而治”的境界，因此对项目经理的要求更高。

这种团队的决策方式一般采用民主制或民主集中制。把大家联结在一起的不只是项目经理领导力，更是富有挑战性、具有吸引力的目标，以及共同的认识和价值观。项目经理往往是外柔内刚，能够不动声色，于无形中实现对项目掌控。

能够建成星型团队的项目经理已经寥寥，能做到网络型更是可遇不可求。不管有多难，目标不能丢。我们就好比是一群已经出发的登山者，来到了山脚下，怎么能够因为看到山太高太难爬就放弃攀登呢？

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145%。根据相关资料显示针对2022年的职场流动情况进行的人群调查，调查显示，截止到2022年主动离职率仅占145%，对比疫情后的2020年及2021年数据来看，员工主动离职率进一步降低，因为随着疫情的常态化发展来看，更多的人面对社会性压力还是不敢轻易离职。

由于目前计算机行业飞速发展的趋势，导致大批学子都投入到了互联网这个大的浪潮中，而在其中有不少人都在为行业的选择上感到为难，本次我们来为大家分析一下目前互联网行业中不同的人才类型的需求情况。行业分析1人才供求情况我国每年IT人才市场供给约200万人，目前国内IT相关行业从业人员约1500万人，按照年增长15%的速度，每年约225万新增岗位，加上5%退休和离职率，每年大约有300万市场需求，预计国内每年IT市场人才缺口约100万人。2行业专业分类计算机行业根据目前的发展趋势主要可分为以下几个专业（排名不分先后）：1人工智能；2应用开发3数据库；4产品测试5云计算；6区块链7大数据；8数据结构9平面设计；10视频处理

3行业收入职务年薪WEB开发工程师（前端）13-20万WEB开发工程师（后端）15-30万人工智能工程师30-50万数据库工程师14-30万测试工程师11-20万云计算工程师17-39万大数据工程师29-52万算法工程师20-40万平面设计师6-15万视频处理工程师20-30万为确保数据不存在夸大，以上数据均在取得普遍工资数量后进行了一定的降低，实际招聘数据工资上限可在此基础上上调3至10万，下限可下调3至5万。

社会需求状况被调查的企业近6家，其中有与计算机专业相关的单位（如电脑公司、软件公司）、服务类企业单位、制造业企业单位，事业单位，民营企业及其它企业。与我们的专业关系密切，供参考。1主要企业人才分析首先针对主要企业人才需求我们进行了调研和分析。分析结果显示，不论是网络公司的规模如何，主要的技术人员分为两类：网络工程设计人员和网络工程实施技术管理人员。一些规模较大的网络公司都是采用具有一定工作经验或者中学历的人才进行网络的设计工作，而聘用的中职生主要是进行网络工程的实施和实施过程中的管理工作；而规模较小的网络公司则希望招聘的人才最好具有网络设计和网络实施管理双重能力。891%的企业认为聘用人才最优先考虑的因素需要团队意识、81%的认为需要职业道德、675%的认为需要专业知识；567%的企业对IT类就业市场信息的了解主要通过各种媒体；702%的企业最希望的岗前培训方式是就地自己培训；普遍企业认为毕业生必须具备网络设备集成能力、网站管理能力、网络安全、系统安全保障；普遍企业认为计网中职专业课程至少应包括数据库开发、网页设计与开发、网络布线与工程、服务器配置、网络施工、网络管理与安全技术等课程；621%的企业认为中职学生工作起薪1200-1500比较合适；大部分企业认为有必要让员工继续学习，可不脱产培训。2企业对毕业生的评价一般企业认为毕业生在本专业知识方面知识基本恰当，能基本满足工作需要。但是对计算机类企业（如软件公司，电脑公司等）来说，学生的专业知识还是有待加深加强的。另一方面沟通协调以及团队合作精神也是很重要的，特别是在计算机公司非常注重合作意识培养,本专业毕业生在这方面有一定的欠缺。此外，在创新能力上还是存在着很大的不足，对于发展迅速的计算机行业，创新能力是必不可少的能力之一。所以在校期间需要加强学生以上能力的培养。

高端人才和普通员工离职率始终保持在合理区间，近5年平均离职率为115%，其中高端人员为9%，低于行业平均离职率，2019年医药研发行业外资企业平均离职率为279%，内资企业为208%。

你是想问楚微半导体离职率高吗？楚微半导体离职率高，湖南楚微半导体科技有限公司（以下简称“楚微半导体”）成立于2019年6月28日，注册资本72亿元，位于长沙高新开发区青山西路60号，在楚微半导体行业下游的封装测试这一部分，离职率更是达到了17％以上，这个离职率跟其他行业比还是比较高的，因此楚微半导体离职率高。

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