如何打造信息化平台？

一、企业信息化: 企业以企业流程(优化)重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。（一解）“企业信息化”是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。（二解）企业信息化，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

二、企业信息化的内涵

1目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

2手段：计算机网络技术。

3涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

4支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。

5功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

6组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。

三、企业信息化的外延

1企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。

2企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。

3企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。

4企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

5企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。

四、企业信息化的分类

信息化可分为：城市信息化、政府信息化、企业信息化、教育信息化等。

而企业的信息化建设可以按照不同的分类方式，常用的分类方式有按照行业、企业运营模式和企业的应用深度等进行分类。

按所处行业分：制造业的信息化、商业的信息化、金融业的信息化、服务业务的信息化等。

按照企业的运营模式：离散型企业的信息化建设和流程型企业的信息化。

五、企业信息化的层次

企业信息化是一个发展的问题，同时也是一个层次问题，更据企业信息化的不同的集成度，可将企业的信息化分为：

1单元技术

2技术部门集成

3企业内部集成

4动态联盟集成

此外还可分为

1数据集成

2知识集成

3人的集成

六、企业信息化的意义

从宏观上看，企业的信息化建设：

1增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力；

2有利于迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。

3有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益。

4有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。

5现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。

6企业信息化实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

7增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平；

从中观上而言，企业信息化可以为企业带来：

1有利于增强企业的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。

2有利于理顺和提高企业的管理，实现管理的井井有条；

3提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量；

4降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本；

5缩短企业的服务时间和提高企业的客户满意度，并可及时的获取客户需求，实现按订单生产；

6加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有效的利用；

7加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用；

8加速知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用；

从微观上看，企业信息化可以为使用人员带来：

1降低技术人才的劳动强度，用计算机实现繁杂、重复的简单体力劳动，从而提升技术人才的脑力价值；

2可以改善职工的工作环境；

一：满足业务数据处理 对中小企业来说，其第一位是满足业务数据处理需要。因为中小企业信息化的需求的根本点是业务发展到一定量，手工记帐、统计无法满足老板经营、管理企业的需要。因此，中小企业才开始引入信息系统。 二：最关注投资回报率 中小企业首先面临生存问题，其次资金缺乏，这要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算，信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体实际的管理问题。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化，不求大而全。总之，企业信息化，它们想如何花小钱办大事，最关注的是投资回报率——产品销路切实的提升、生产成本的降低、市场规模的成长，不会搞一些花瓶工程。 三：产品价格主导信息化需用 中小企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对IT产品及服务的价格非常敏感，要求的是“价廉物美、性价比高”，产品再好但价格太高也宁愿放弃，因此价格是中小企业信息化建设的主要考虑因素。而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。 四：个性化应用需求较强 中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。 五：更多倾向于全价值链解决方案 我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商能提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、 性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、增值服务为主要需求特征。当然产品的品质、厂商的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。 六：“傻瓜安全产品”最受青眯 产品是否具备“简单、易用、快捷、安全”等特点是中小企业信息化选型的重要关注点。中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的IT产品才是它们最为需要的，通俗而讲就是要把IT产品做成“傻瓜机式”，一键搞定。尤其面对关键客户——老板，给老板服务的软件越简单越好， *** 作上越傻瓜越好。老板常日理万机，没多余的时间面对着软件中满屏的按钮 *** 作，那即便软件的功能再齐全，如果不能迅速找到他想要看的东西，他也会觉得繁琐、拒绝。 七：先做老板需要的产品 中小企业信息化工程更是“一把手工程”、“老板工程”。要做成中小企业信息化的生意，必须伺候好老总（板），中小企业信息化要从老总的办公桌上做起，要做老总需要的IT产品！如果老板认为不需要，那么产品在中小企业中就很难推广开，也谈不上投资建设。因此首先要把IT（主要指软件）做成能够符合老板的要求，说服老板应用；其次，要保证IT建设顺利推广、被采用，搞好公关营销非常重要，从老板身边的亲朋好友入手，做好客情关系，获得老板的好感，其余就迎刃而解。 八：IT外包日渐盛行 对于流程简单、应用单一、资金匮乏、人才缺乏的中小企业来说，不可能选择使用那些系统复杂度高、使用难度大而又非常昂贵的产品及服务，它们越来越多倾向于依靠IT厂商所提供的社会化、专业化的IT外包服务形式来进行IT建设，以降低IT采购成本、管理成本和维护成本，“多快好省”进行信息化建设。因此，IT厂商要深入中小企业认真了解实际需求，提供针对性强、能够快速实施的解决方案。 九：逐渐关注能否带来持久竞争优势 对于中小企业而言，它们也逐渐希望信息化是企业获得长足发展的必备的工具，信息技术的利用能带来企业持续的竞争优势。但也不是只要进行了信息化，就可能带来持久的竞争优势，中小企业也非常关心信息化战略与企业战略是否一致的问题，一旦信息化的战略目标与企业发展战略不想一致时，与企业生产流程、管理模式发生重大冲突，企业将付出沉重的代价。因此中小企业不希望信息化建设过多与企业原有管理体制发生对立，甚至成为“麻烦的制造者”，而是希望和谐共存，最终也给企业带来持久的竞争优势。 总之，所谓“人穷志短”，中小企业会更关注眼前利益，大多会急功近利，不像一些大企业在考虑业务的时候会“高瞻远瞩、高屋建瓴”，它们的核心需求也就是最关注的是总体拥有成本、投资回报率，这是一个信息化主要焦点。因此IT厂商必须改变服务意识，真正做到以客户企业为中心，而不是以自身的产品为中心；应以咨询顾问或者使用合作伙伴的身份，帮助中小企业勾勒出IT投资的回收办法和、周期、利益所在等，正确引导和帮助企业理顺内部管理和生产流程，为客户提供最适合的产品，使中小企业真正意识到信息化能带来怎样切实的好处，这是中小企业成功实现信息化也是双方实现共赢的一个前提条件。一般来说，我们公司为中小企业做信息化规划的时候通常建议按一下步骤进行 1、财务信息化 财务清晰是企业的立足之本。首先建立完善的财务制度，在信息化的基础上制定一个标准的工作流程，便于通过财务角度对其他部门进行管控和监督。 2、财务业务一体化 不涉及生产的企业，只需要将进销存和财务进行一体化，能够实现从客户的订单直接到会计凭证，中间全部环节都在系统内 *** 作，完全屏蔽掉了人工 *** 作可能出现的潜规则等情况。业务一体化也能帮助管理层更好的了解目前企业的运营情况。对涉及生产的企业，将生产、进销存及财务完全一体化之后，能够在各个环节上查下查此环节相关的各种数据。 3、OA，BI等 OA作为无纸化办公的工具，是未来办公的一种趋势，企业基本实现了信息化之后可以开始考虑OA上马。OA对于各种工作流的支持效果还是很好的，但不推荐在信息化前期就是用OA。BI作为商业智能分析工具，是每个企业CEO都需要的辅助工具，有条件之后可以考虑BI上马

信息化平台是针对于企业的实际业务而搭建的信息化环境，用于打破企业中彼此孤立的信息化系统，实现系统间的信息、业务、数据共享。构建信息化平台需要从企业意识文化、当前信息化水平、业务战略、发展形势、团队能力等多方面因素进行考虑。

意识文化

构建信息化平台首先需要管理者具有信息化意识，认识到信息化对企业的价值及作用，积极推进信息化建设，同时建立相关信息化工作制度及管理机制，有效监督、保障IT建设的执行，促进IT信息化进行更广、更深层面的建设，有效提升IT业务价值效果。

团队建设

若想平台建设成功，不能只依靠IT意识及IT系统建设，还需要建立相应的信息化部门来统一管理、推进信息化的建设，IT建设没有完成时，只有进行时，IT团队要抱有不断学习进取的态度，项目实施过程中不断加深对信息化的认知，有效支撑信息化的规划及落实。

统筹规划

信息化平台的建设不是一蹴而就的，需要统筹规划、分步实施，结合当前业务实情及未来发展战略方向，规划出一个清晰的框架，从IT、数据、业务三个层面进行建设，保证业务流程相互运转、信息化系统合理支撑、构建步骤有条不紊，逐步深入推进。

分步实施

分步实施即根据企业具体情况出发，逐步搭建信息化平台，对于平台建设初期，SaaS类系统是最常见也是最基本的信息化建设，围绕人、财、物、产、供、销这几个要素构建，之后为集成中间件产品，构建统一入口，消除信息孤岛，实现数据治理，打造流程闭环，最后为互联网平台类产品，结合云计算、大数据、人工智能等理念或技术，助力步入智能企业阶段。

顺势而为

对于信息化的建设，需要根据自身发展情况而定，一味的追新、求快、求成、求见效，而构建与当前信息化水平不符的产品或平台只会带来信息化构建负担，一旦构建不得力、荒废或调整的时间、人力、机会成本将远超于项目的整体建设成本，得不偿失。

信息化建设的成功除了有赖于符

合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点； ·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任； ·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作； ·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT

管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务； （2）提供高质量、低成本的服务； （3）提供的服务如需要是可准确计价的。 数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求； 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则； 数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。 网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

编者按: 作为广东省经济重镇，佛山拥有较好的制造业基础，佛山市政府也一向对信息化建设非常重视，在电子政务、城市信息化和企业信息化等方面都取得了显著成效。为了促进广东中小企业信息化发展，推广成功企业信息化建设经验，8月17日，由《计算机世界》报社主办的“2006年中国企业信息化九州行（佛山）高层论坛”抵达佛山市。

广东历来以制造业闻名。从上世纪九十年代以来，广东省的经济总量和多项指标一直位居全国首位，其中制造业占有重要位置。据统计，目前广东省制造业的总产值占全省工业总产值的16％，居全省各行业之首。其高新技术产品产值也占全省高新技术产品总产值的14%，居全省第二位。而根据国家信息产业部公布的数字，在去年制造业6000万元的销售总收入中，广东以3000多亿元成为全国信息产业的老大。

挖掘信息技术潜能

作为广东制造业基础和发展形势较好的佛山，信息化作为佛山率先基本实现现代化的突破口，近来年取得了迅猛的发展。佛山市副市长杨锡基表示，“信息技术应用已向政府管理、企业生产经营等各领域渗透，已成为佛山产业结构优化调整、科技进步和技术创新的重要杠杆”。

然而，据资料显示，作为广东传统产业的制造业，其高新技术产品总产值仅占本行业总产值的78%，低于全省902%的水平。而占广东省制造业中绝大部分的中小企业，也因为制造资源短缺和高级人才不足，制约了企业的进一步发展。

信息产业部信息化推进司副司长徐耀明也表示，目前我国GDP的55％、税收的46％、就业岗位的75％都是由中小企业提供的，但中小企业的信息化率还不到10％。我国应用信息技术改造传统产业虽然不断取得进展，能源、交通运输、化工、冶金、机电等行业信息化水平正逐步提高，但也存在信息技术应用水平不高，企业信息化率低的问题。

企业信息化是我国信息化建设和发展的重要领域，对改造我国传统产业，提升企业核心竞争力，促进经济增长方式转变，拉动信息产业发展具有重要作用。2006年是实施“十一五”规划的开局之年，企业信息化建设面临着巨大的机遇和挑战。

为了有效推进市内企业信息化的建设，佛山近年积极探索新的建设模式。据杨锡基介绍，通过建立行业综合信息平台，建立试点示范企业，以及借助佛山电信、移动等通信运营商力量进行中小企业信息化知识培训等方式积极推进企业信息化建设。目前佛山已建成西樵南方纺织网、禅城名牌网、禅城陶瓷网等十多个行业平台，并建有美的集团、顺特电气、安得物流等30多家国家和省一级信息化建设试点示范企业。“通过行业平台搭建，示范试点的带动，以及信息技术的培训推广，企业信息化建设取得明显成效。”

在本次论坛中，九州行佛山站主办单位市信息产业局还联合《计算机世界》，对佛山企业信息化项目进行摸底考查，评出吉宝物流、顺特电气、雪莱特光电科技、安得物流和佛山市水泵厂等5个佛山地区2006年优秀信息化项目，同时还评出了顺特电气有限公司赵伟智等5名佛山地区的TOP CIO。

企业信息化建设走到今天，成功的有很多，但失败的也有不少。成功的经验是企业应该重视的，为了进一步推广信息化成功经验，记者实地走访了顺特电器和安得物流。

案例1: 顺特电气

顺特电气有几组数字颇为引人瞩目: 产值由4亿元上升到10亿元; 主要原材料之一的电磁线月库存由1000万元下降到90万元; 交货期由30天缩短至7～10天; 工作时间从6～7天缩短至5天，生产成本每年节约了500万元……对于信息化，顺特电气信息部副部长赵伟智有着很朴实的理解――系统不在于有多先进，而在于能解决多少问题。

从10％的不变计划入手

就在业界流行“不上信息化是等死，上信息化是找死”的上世纪九十年代末，顺特电气计划引进实施了MRPⅡ系统管理软件。经过8年的发展，顺特电气在外部市场竞争力和内部生产流程等各方面都出现了发展的重大瓶颈。

1996年，顺特电气在国内的竞争企业从初期的5～10家，增加到近80家; 而国外例如西门子、ABB等公司也相继进入中国市场，市场竞争压力骤增。与此同时，电力产品也面临着巨大的降价压力，每千瓦安产品从原来的300～400元下降到110～130元，成本压力也成为迫切需要解决的问题。

而在企业内部，生产流程上的瓶颈问题就更为突出。据企业信息部副部长赵伟智介绍，顺特电气是典型的“多品种、小批量”企业，生产的产品超过7000种，零件超过60000种，库存压力很大。但是，由于之前的生产流程主要由人力控制，缺料、错料的情况时有发生。更为严重的是，这些意外情况往往会产生连锁反应，影响了整个生产流程的畅通流转。“往往到产品组合的最后一环，才发现某个单元的零件缺货或者出错，又要逐步反馈到各个生产环节，抽调人力重新配料。”这不但使得正处于生产的流水线处于停滞状态，而且影响了其他生产线的正常运作。赵伟智表示，由于生产流程突变，经常出现“上班时停工待料、下班休息时却要加班”的情况。而由于工作效率难以提高，也使得企业面临严峻的交货期压力。“产品的工厂正常加工周期为15天，而我们一般的交货期为30～45天。从今天的标准来看，企业在时间效益上也比较逊色。”

但和信息化系统建设过程中遇到的主观阻力相比，上述这些客观因素还比较好处理。“上信息化的初衷是为了解决生产部门的问题，但实际上，信息化遇到的最大阻力也是来自于生产部门。”

“计划没有变化快”，是当时生产部门的普遍观念。生产部门认为，90％的计划都是变化的，而信息部要上信息化系统就是想解决计划问题，两个部门之间存在矛盾。另一方面，不同部门之前已经建有相对独立的信息系统，如果要上新的信息化系统，必须要改变员工原有的使用习惯，因此企业内部存在较大的抵触情绪。

经过沟通，信息部决定先从10％的不变管理开始入手实施。在实施过程中，赵伟智等实施人员发现，其实9成的变动计划中60％都是不变的，真正在变化的计划只有5％。但由于企业内部没有科学的信息化监控流程体系，这5％的变动计划产生的连锁反应，影响了30％的相关合同。

根据实际情况，信息部对MPRⅡ系统管理软件进行了有针对性的设计，使得变动计划中60％的固定流程全程由电脑进行处理，而30％由于连锁反应产生的变动则通过电脑监控进行及时的物料分解，剩下5％的突发事件则由人力去完成。通过信息化系统，生产部门从原来有90％的事件需要由人力进行处理监控，变为仅有5％的事件需要投入相关人力处理，大大解放了企业的人力资源。

通过事实的效率比较，经过一年的时间，顺特电气克服了企业内部的观念阻力问题，使得信息化系统在1998年年底顺利完成主要模块的实施并正式投入使用。

匹配流程是惟一标准

“美国有一种号称是世界上最先进的战机，各种零件都是最顶级的。但是，美国的这种顶级战机在实战中的表现，却不如前苏联一款采用一般零件的战斗机。前苏联这款战机正是‘1＋1＞2’的最好说明。”对军事颇有研究的赵伟智，在采访中用这个例子向记者表达了他对于信息化系统的理解。

制造业企业和其他企业不同，对信息化系统的要求有着较为集中的要求。“设计型企业可能较为注重PDM（生命周期管理）的概念，财务投资型企业可能较为注重财务管理软件方面的投资，但制造型企业更为看重的是ERP系统”，赵伟智表示，“制造业的运作流程是相对固定的，但是企业的发展却使得流程的复杂程度大大增加，引进信息化管理是为了更好解决难以控制的人为因素问题。”

对于信息化创新，赵伟智表示，系统重要的并非是多先进，而在于能解决多少问题，是否匹配生产流程，是信息化系统合适与否的惟一判断标准。

系统上线之后，顺特电气从按台套组织生产，转变为按零件组织生产，计划从每周变为每天计划，同时，企业也改变过去只考核计划完成日期的模式，转而变为控制开工、考核完工、监控中间工序的计划模式。经过实践检验，顺特电气取得的成效也相当明显。

根据企业内部数据统计显示，系统上线以后，调度会从每周一次到全面取消; 工作汇报 从半日报、日报、周报、月报到取消内部往来报表; 工作时间也全面改为5天制。企业的市场应变能力和竞争力也大大提高。顺特电气的交货期从30天缩减到7～10天; 原材料库存从7～10天变为2～3天; 立体仓库的存放量由110%下降到35％; 主要材料电磁线月库存由1000万元下降到390万元。顺特电气的产值也由4亿元上升到85亿元，2005年产值和销售额更分别突破10亿元，企业发展规模也由国内最大上升到亚洲最大、世界前三。

对于信息部门的定位，赵伟智表示，“信息部永远是一个服务部门”。面对企业在高速发展的过程中产生的许多意料之外的问题，赵伟智认为，要以“平衡生产”的法则来衡量问题的紧急性和重要性，进而作出判断。

在赵伟智的脑海中，时刻有一个两维坐标轴，一轴是重要性，一轴是紧急性，对于赵伟智来说，“企业的资源是无法覆盖所有事件的，但是如果不首先解决‘最重要’的事件，信息部就像‘落雨背稻草’，面临的压力将会越来越重”。

案例2: 安得物流

安得物流有限公司是国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。先进而高效的信息处理手段，是安得不断进步的有效保障。今天的安得物流，以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。对于成功，安得物流认为，关键在于信息化的系统设计和业务流程的紧密挂钩。

从被动到主动

和其他物流企业的发展经历有所不同，安得物流成立之初便处于高速发展的进程之中。“由于80％的业务都依托美的集团，公司的业务发展非常迅猛，每年有上千万的业务量。” 但由于美的集团服务网点遍布全国，对于新生的安得物流来说，网络化协同办公成为企业发展遇到的最大问题。

据安得物流支持部IT经理卢少艺介绍，当时的安得物流对客户订单没有任何的监控手段，货物在什么地方，处于何种状态，公司一无所知。另外，信息传递失真的情况也比较严重，公司无法有效监控司机，企业效率极其低下，“公司运作基本处于失控状态”。

在这种情况下，安得物流决定引入信息化系统管理，并交由国内一家软件开发商进行系统设计和实施。由于物流企业在当时属于一个新兴行业，对于物流信息化的应用，在国内并没有太多的经验借鉴。经过一年的摸索，信息化系统在2001年正式上线。但是，由于安得物流的业务变化太快，系统与企业快速发展的需求存在一定差距。在应用的过程中，安得物流发现，系统只能解决低层次的问题，但对于一些根本性的问题却无从解决。

2003年，是安得物流信息化建设的分水岭。

经过前两年的应用，安得物流决定重新设计信息化系统流程。在这一年，安得物流主动对体制、管理、流程作了梳理和规划，为新的信息化系统上线铺平了道路。

但经过上一阶段的信息化建设经验，安得物流意识到，由于物流行业业务的特殊性，一般的软件开发商难以理解物流企业的关键业务应用，而当时市场上也找不到能指导安得物流搭建信息化系统的公司。因此，公司决定，从公司内部组织人员组建开发团队，负责核心业务系统的开发工作。

第三方物流企业的业务需求与特点，决定了围绕三流（物流、资金流、信息流）及资源的调配与整合是安得物流企业信息管理系统的核心管理目标。因此，IT部在系统设计的时候，非常注重供应链的整体设计原则，系统涉及包括销售终端（电子商务）、客户经销商、客户和客户的分公司、客户供应商、安得物流、安得供应商等多个主体。正是由于采用了一个科学、高效的内部管理与客户服务体系。目前安得物流在全国60多个战略城市设立了90多个营业网点，通过功能强大的信息系统，安得能实现对信息的随时互通和快速反应，形成了高效的物流服务网络。

循环创新效应

对于创新，卢少艺认为，当一个事物发展到不适应当前环境的时候，“创新的需求就会自然出现”，否则，强迫一个适应企业发展的系统进行创新，例如增加新功能、融入新技术，“就是违规行为”。

安得物流供应链管理信息系统（ALIS）的上线和良好运作，离不开IT部门的努力。作为企业信息化系统建设的指挥部门，卢少艺却认为，IT部门并不是总是处于指挥的角色。

在自主开发管理信息系统之初，IT部门的员工无疑是对信息系统认识最充分的部门，因此，在流程规划的时候也考虑得最为全面。“但是，信息化系统只是管理思想的载体，同时也只是一种工具，不通过应用的系统是没有任何价值的。”卢少艺强调，在开发过程中，系统设计与业务流程挂钩非常关键。对于目前不少企业建设信息化系统时希望“求大求全”，卢少艺指出这其实是一个误区。“信息系统不可能也无法解决公司所有问题，要解决的是最主要和最重大的问题。”

在系统运作成熟之后，IT部门便逐渐从指挥角色转变为配合服务的角色。但是，正是这一配合服务的角色置换，使得IT部门更能了解业务部门在使用信息系统过程中遇到的问题和困难，从而引导IT部门在下一轮创新建设中开发出更加完善的功能和应用。“IT部门从指挥到服务，再从服务到指挥的循环作用，是推动企业信息化建设创新发展的强大动力。”

也正由于这一动力，目前安得物流正考虑在RFID、集成仓库、智能调度等新领域进行有计划的开拓。

IT运维管理系统中，信息化管理体系建设包含哪些内容？

IT运维管理体系要真正发挥效益，避免“为技术而技术”，需要融合人、流程、技术。根据信息化的发展要求，配套的管理措施应包括组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、运维费用、技术支撑等内容。

组织模式：中心从全局的角度定位IT运行维护和服务工作，将中心目前分散进行的各项IT运行维护和服务的工作职能逐渐整合，进行集中统一管理，统一调度IT运行维护和服务的技术力量，并结合中心实际情况和管理需要进行配套的组织机构的设置和逐步完善。第一，成立IT运维管理领导小组。初期可以成立由中心领导和各处（室）负责人组成的IT运维管理协调小组，从总体上负责IT运行维护和运维管理的统一组织协调，监督检查各处室服务质量；将来根据IT运维管理发展，可以成立由部领导、中心领导和业务司局领导组成的信息化治理领导小组。第二，建立面向用户的服务接口。初期以服务台为统一服务接口，不断扩充与完善服务台的功能，统一受理客户的IT服务请求，记录事件和一线解决，对解决不了的较为专业的事件派发给专业的二线技术人员，各相关处室提供二线技术支持，并明确相关技术支持人员及职责；将来逐步建立独立的IT运行维护和服务机构（运维中心），专门负责IT运维和服务工作，合理划分建设与运维的边界，实现建设与运维的分离。第三，设置合理的组织机构。初期保持目前组织机构和职责不变，进一步理顺关系；将来随着信息化发展和管理成熟度的不断提升，逐步建立起完全适应体系运行的IT治理组织机构；

管理制度：管理制度是指IT运行维护和服务工作必须遵循的内部管理规定，用于提高工作的协调性和管理的有效性。借鉴IT运维管理体系国际标准标准ISO20000要求，管理制度分为 “总办法”、“分办法”、 “实施细则或 *** 作指南”和“配套表单”四个层次，见图13－6。

资料来源：中国IT治理研究中心（ITGov），网址：>

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