it人力外包适合什么样的企业，有哪些企业需要it人力外包服务？

​“我们的信息化项目原先是基于传统IT架构的，扩容性非常受限，硬件系统上软件和硬件都要配套。”

“现在整个系统全部在云上，全市的资源都是开放的，我们只要管好应用池和软件。如今互联网+政务服务的服务能力已经有了显著增强。”

这是几天前，在浙江省衢州市大数据发展管理局听到的一番话。在衢州市大数据发展管理局总工程师顾闻看来，以往传统IT设备的局限性正在被云计算所打破，企业信息化的基础设施标配正在向云转变。

无独有偶，在和吉利 汽车 集团CIO王健交流时，他也谈到了类似的话题。吉利目前正在将碰撞仿真结果与VR（CAVE系统）结合，依托强大的HPC资源构建了吉利 汽车 安全体系，“目前的依托HPC系统与软件的匹配调优，效率提升了20%左右；任务排队时间缩短了3倍左右；整个开发周期也大幅缩短了。”

有人会说都2020年了，云计算、大数据早不是什么新鲜话题了。但是在了解到中石化、中国邮政、攀钢集团、新华书店和12306，以及包括衢州、杭州、九江在内的多个云计算项目后，你会发现云的势能正开始在传统行业、政府部门的管理服务中显现出来。而其中最大的变化，就是云计算正在让物理机从企业端加速消失。

云计算得以广泛应用，一方面是因为传统IT基础设施普遍存在的成本和管理维护难题，另一方面源自企业、政府在管理理念上的提升。

不过，从舆论的声音来看，对于将企业（政府）的基础设施迁移到云端，一部分观念是认可和支持的。但也有一部分观点认为，云计算在一段时间内无法取代传统IT基础设施，两者之间仍需要平衡很长时间。

那么，来自一线的企业用户、第三方机构又是如何看待这一问题的？

在和衢州市大数据管理局的总工顾闻交流时，他提到了一个感受明显的变化，就是“烟囱”的消失。以往衢州市各个委办局之间的数据是无法共享的，因为大量的系统都散落在各个部门、区块自建的信息中心，形成了信息孤岛。而现在基于云的能力打破了这些壁垒，“整个系统全部部署在云上，实现了数据的共享，也就是从底层上打通，带来了整个数据使用的便利。”顾闻强调，曾经部门“烟囱林立”的情况，现在已经不见。

对于大型企业而言，过去20年的信息化技术建设，主要是投入在了服务器、交换机、数据库、ERP等等软硬件上面。于是乎，这也造就了过去数十年IBM、甲骨文、SAP、EMC、HP等 科技 企业的辉煌。但是随着云计算的到来，你可以看到这些巨头也是最先衰落的一批。

​多家研究机构指出，基于云计算在硬件成本、场地成本，管理成本和网络成本方面的优势，企业采用云计算后，综合成本能够下降10～30倍。

根据IDC的调研报告还可以发现这样的趋势：目前云计算在全球IT基础设施中占比超过50%，云计算超过传统数据中心成为市场主导者；云计算服务商成为服务器、网络、存储等硬件的主要采购方，硬件设备正在从企业端消失。而埃森哲的报告也指出：企业更多向技术要增长，目前数字化转型投入比过去10年更多，但主要流向云计算、数据智能、中台等建设。

如果从09年阿里掀起的“去IOE”浪潮算起，这场国内传统IT业的交接棒也开局了10年。而最近几年，在传统行业逐渐接受IT基础设施云化的同时，政企市场的经营管理理念，也从类似交水电费一样地按需购买算力和存储，进而向数据智能、中台、智联网、AI的实践及方法论开始探究。

​所以，严格意义上说也不是亚马逊、阿里这样的企业用云革了传统IT的命，而是传统行业、政府部门、公众在数字经济发展中自发地产生了变革需求。政府要把数据打通并且跑起来，避免市民无谓的跑腿；而央企要做智能和创新、民企要向技术要增长，这些需求的基础都是云技术。可以说，对于绝大多数企业而言，继续观望和迟疑也就等于放弃了生存和发展的机遇。

反过来看，作为国内最大的云计算服务商，如今超过80%的中国 科技 企业、超过一半A股上市公司、超过38%的世界五百强企业都“跑在”阿里云上。当运营商、银行、政务、央企等传统行业开始全面拥抱云计算，阿里云究竟能为他们起到哪些助力？

“向云迁移的过程，需要大家观念的转变。我们原有硬件系统的云化都是滚动地发展，不是说上云之后就一刀切，这需要循序渐进。”顾闻总工说起当年的系统迁移，并不忌讳“阵痛”一词。

虽然今天衢州市的老百姓可以通过一证通办、一网通办等服务享受到极大的便利和效率，但这并非是一蹴而就，而是经过了几年前的顶层设计、协调沟通、逐步迁移、数据打通、系统搭建等过程，一步一步转过来的。

用顾闻的话说，早在2014年，市里所有的硬件采购基本上就不批了。“在我们项目审批当中，基本上把服务器、交换机、存储等先行卡牢了，是在我们顶层设计的时候就先行卡牢。那时候的新建项目，该缓的缓一缓，该替代的替代一下。”

衢州市有关部门在五年前所做的顶层设计，就是坚持“五个一”：一张政务网（全市统一）；一朵云（全市统一的政务云）；一支数据（数据共享平台全市统一）；一个政务中台，支撑全市互联网+政务服务，而且是全市统一在推进。

​这之后，就是长达五年的转型过程。整个系统的迁移、数据的打通、软件的开发、政务云的运维和保障等等工作，衢州市大数据管理局工作人员的身边，总会有一个“陪跑”的身影——阿里。总结成一句话，就是各方都要耐得住寂寞。

衢州市政务云从2014年开始实施，截至2019年底，总共开出去了2100多个云资源。“上云一般都要有2~3年的提前期做准备，一步一步进行迁移，目前大概有90%左右应该都已经切换好了，最后一小部分还在替换。”顾闻强调，当整个政务云上线后，基础资源、硬件资源的支撑也就和软件开发过程剥离开了——软件开发、定制好直接上线；各部门需要多少资源，则可以在线进行申请。

就此，一个数据、系统“烟囱林立”的衢州市IT基础设施，变成了互联贯通的互联网+政务服务“云上平台”。

在阿里云落地浙江衢州、桐庐，武汉、北京以及杭州、天津、海口等众多城市的过程中，都可以看到这种长期陪跑的耐力。也正是这份耐力，让阿里云等到了新旧技术转换的拐点。

阿里云真正攻入传统IT的核心阵地是在2015年的春节，12306使用阿里云来支撑春运订票开始，到2019年达到了拐点：阿里云服务工商银行、中国邮政、浙江“最多跑一次”、中石化、中石油等大型政企项目，阿里巴巴AI每天调用超过一亿次，“浙里办”服务浙江一半以上的常住人口……生于互联网也服务互联网的云计算，已经成为传统IT产业的变革者。

不过，从另一个角度来看，这位变革者的使命远未结束，而且随着能力越大，更大的责任和使命也在未来五到十年接踵而至。

“类似亚马逊、阿里这样的企业，当自身规模达到一定程度时，就要向下定义软件的生态（包括人工智能的算法等等）以及数据中心和硬件等基础设施，也就是软件定义硬件、算法定义芯片。”在阿里巴巴集团副总裁刘松看来，因为云正在逐渐成为IT的重要底座，很多硬件产品的业态也会发生变化。

“举个例子，我估计最晚十年，服务器就不会在市场上单独销售，而应该是另一种模式，类似神龙云服务器这样的模式。”

刘松将这种变化称为“云在定义一切，一切也在定义云”。而阿里的科学家基于这种理念所勾勒的未来超级场景，呈现出来的可以能是城市大脑，也可能工业互联网，因此阿里要成为一个“翻译者”，能够将需求通过软件、算法向下定义到芯片、硬件、服务器、机房等层面，“现在正是云定义一切的时候。”

​如果按照这样的定义去理解，未来整个信息系统的演进，首先是软件定义一切，这是云计算落地后持续发展的前提；其次是底层基础设施的规模化，底层真正向硬件延伸，即IaaS层反向定义芯片、云服务器、数据中心；最后到PaaS层，包括数据库、AI和微服务等等，直至延伸到应用层。随着云层越来越厚，将不断变化出更多通用技术，用户的门槛也将随之越来越低。

在刘松眼中，未来数字经济的更大变革要看五年、十年后，他将其称为“大科学大技术大产业大 社会 进入大交叉的时代”。这样的产业变革也是阿里这种生于互联网、成长于互联网的企业，与“IOE”等传统IT企业在做云服务时的差别。“到今天为止，无论是IBM还是Oracle这些企业，他们还是没有把互联网当回事，他们的故事其实还是在讲IT思维。”刘松如是说。

如果说未来十年之后的变化太遥远，那么回想十年前，当阿里用飞天系统“去IOE”的时候；再到几年前进入企业级IT市场，阿里云用数据智能、中台、智联网、AI等内部孵化的技术、实践和方法论，帮助政企用户All in Cloud的时候，谁又曾想过全行业数字化变革的步伐会迈得如此之快。

不未雨绸缪，只图眼前的“卖产品”，也就是放弃了“未来”的市场。这，也正是传统IT的短板。

结束语

云计算已经发展了十年时间，随着云计算的成熟，整个IT面临着新旧技术的交替，云计算从传统IT手里接棒，开始成为数字化的基础设施。

可以说，在IT基础设施层面，云VS传统IT有绝对压倒性的优势。从目前发展现状来看，云计算厂商的业务范畴已经从最初的基础设施领域，延伸到芯片、服务器与数据库领域，同时整合了大数据、AI、物联网、区块链与量子计算等最前沿的IT技术，更衍生出无服务器计算、云原生软件架构、软硬一体化设计与智能自动化运维等全新的技术模式。

对于未来那个“大科学大技术大产业大 社会 进入大交叉的时代”，我们没有理由不去期待。

——————————————————————————————————

微信关注公众号“懂懂笔记”每天第一时间为您奉上最新最热的 科技 圈资讯~

多年 财经 媒体经历，业内资深分析人士，圈中好友众多，信息丰富，观点独到。

发布各大自媒体平台，覆盖百万读者。

《小米生态链战地笔记》、《微信思维》、《微信力量》三本畅销书的作者。

在建筑业等传统行业的工程项目中，工程监理制是早已得到普遍采用的一种项目质量监控方式。它的产生源于对我国传统的工程建设管理体制弊端的改革，是为了适应向市场经济体制过渡而采取的改革措施。通常，项目监理是由甲方（用户）委派的第三方监督机构人员，代表甲方的利益，发挥其在所属工程项目领域的专业特长，从工程项目的开始至结束的整个项目期间，负责对乙方进行质量监督。 工程项目监理通常承担以下职能： （１）加深用户与工程承建方的沟通，使承建方能够更全面、更准确地了解用户的实际需求，同时用户能及时了解项目的进展情况。 （２）保证项目建设的全过程有一套明确、合理、可行的计划或者规程，以及相应的审核制度。 （３）保证系统的关键技术指标在项目实施过程中处于受控状态，及早预测可能影响施工计划的各种因素，及时纠正可能影响系统功能与性能的缺陷。 大量成功的工程项目实践证明，通过实施项目监理制，能够有效地降低工程建设风险，控制建设经费，保证工程进度和质量。二、当前IT项目监理制的主要表现形式 ＩＴ行业作为新兴行业，理应借鉴项目监理这种在其他行业被证明行之有效的质量保证手段，并在实施过程中结合行业自身的特点进行适应性改造。事实上，目前已经有越来越多的ＩＴ企业开始实施软件项目的项目监理制。 从存在形式看，当前ＩＴ项目监理制主要有以下两种表现形式： （１）沿用传统行业项目监理制的模式，建立信息系统工程监理制度。甲方聘请软件质量测评中心等作为第三方监理机构，代其行使对乙方质量监督的职责。信息化系统工程监理代表用户的利益，以圆满完成用户的信息化系统工程项目为目的，站在第三方的公正立场，对工程的全过程进行有效的监督管理，使工程建设全过程处于严格的监控之下，同时协调用户和承建方的关系，确保项目的实施。 （２）在企业内部设置项目监理岗位（以下简称内部项目监理），通常由质量保证部门或项目管理部的人员专职担任或兼任。企业对承接的ＩＴ项目启动后，每个项目即配备一名项目监理，在项目实施过程中，项目监理既承担ＣＭＭ体系中的ＳＱＡ（软件质量保证）的职能，同时也实现项目辅导、项目跟踪监控（ＳＰＴＯ）等职能。这种形式的项目监理实际上只是借用了传统工程项目监理的概念，但它沿袭了传统项目监理制的精华，项目监理独立于项目之外，对软件项目或产品质量不负直接责任，从而保证了其监督软件项目过程及软件产品质量的公正性。由于项目监理是组织内部人员，他对项目所处的微观环境有着深入的了解和体察，因此能及时和准确地发现问题并协助项目经理解决项目存在的问题，从而强化和突出该岗位对项目的辅助和指导功能。三、内部项目监理制在厦门建行的实施 近年来，厦门建行在进行行内应用软件系统项目的研发过程中，总结多年的项目研发经验，根据自身的项目管理需要，建立了一套切实可行的项目监理机制。厦门建行采用的是内部项目监理制，即在行内ＩＴ部门设置项目管理和质量控制部室，该部室人员直接参与各个项目，并担任项目监理的角色，在项目过程中行使项目监理的职责。１．承担项目辅导、项目跟踪监控两大职能 （１）项目辅导①协助项目经理制定项目计划，做好项目总体策划。②在项目实施过程中，从项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、交接管理等方面协助项目经理进行项目过程管理，提供实时帮助指导，协助项目经理对项目中出现的各类问题确定解决方案。③进行工程进度的协调，监督可交付成果的提交，实施有效的项目过程控制和时间管理。④必要时临时接替项目经理的工作，代其行使对项目的领导职责。 （２）项目跟踪监控①项目实施过程中，从进度、需求、成本、工作量、规模、风险等方面跟踪项目执行过程，进行相应数据采集，并进行基础统计分析。②及时对项目组提出有关项目执行方面的意见和建议。③定期收集整理有关项目执行及管理的数据，并交项目审计人员统计。④定期向项目管理部经理汇报项目的进展情况及存在的问题，对项目重大问题或紧急危机情况及时报告。⑤对项目经理的业绩进行总结评价，为人力资源部门对项目经理进行绩效评估提供参考依据。２．在项目实施过程中扮演项目经理的督导员、项目信息枢纽的角色 （１）项目经理的督导员①项目组织结构定义：在项目启动时，和项目经理一起进行项目组角色及职责定义，并制订项目。②组织进行项目管理和开发流程 含立项流程、测试流程 定义：在各项目组推行设计、开发、测试制。③初步建立项目风险记录库及项目历史数据库：积累项目经验，为项目经理实施有效的项目策划和项目管理 提供历史经验参考。④组织建立技术研发人员人力资源库，跟踪记录岗位技能及个人项目经验档案 初步实现资源合理调配。⑤组织建立技术等级制度，组织制定并实施技术人员技术等级、晋升规则。⑥制定并实施年度培训规划，组织技术研发人员各项培训实施；负责提供项目管理的相关培训资源及相关培训规划；为项目组提供充分可靠的技术人力资源保障。⑦组织开发人员建立构件库，实现代码重用，提高开发效率。 （２）项目信息枢纽 在项目信息（包括质量信息）沟通方面，项目监理起到了上传下达的信息中心枢纽的作用。①上传：进行质量信息系统策划，明确主要项目信息收集渠道，负责项目状态审计及项目信息汇总统计与分析，及时向管理层提供项目的可视化信息及分析评价意见，供决策参考。②下达：及时向各项目组传达并贯彻落实来自分行管理层的决策信息。 厦门建行在应用系统项目研发过程中，通过实施内部项目监理制，提高了项目质量，降低了项目风险，有效控制了项目经费，保证了项目进度，项目管理水平得到了很大提高。四、推行内部项目监理制的实施要点 根据厦门建行实施项目监理制的经验，笔者认为，在ＩＴ行业中推行内部项目监理制需要注意的问题包括以下几方面。１．需要明确项目监理的职能及其与项目组的关系 项目监理岗位从设立伊始，就应当明确其岗位职能，特别是其与项目组的关系，否则难以保证项目监理与项目组的独立性，或者使得监理人员的项目辅导作用减弱，最终与传统意义上ＳＱＡ人员毫无二致。２．高级管理层应当给予项目监理足够的支持 从项目监理所承担的沟通协调作用看，要使项目监理的职能在企业中得以顺利实现，高级管理层应当给予足够的支持。要实现这项要求，最重要的在于高管要给项目监理在质量否决、资源调配等方面进行充分授权。３．选取合适的人员担任内部监理 从专业技术角度来看，项目监理应当具有丰富的项目实施经验，对产品研发有较深入了解，熟悉产品开发的过程，对各种应用开发技术有较全面的了解。从管理技能来进行职位分析，项目监理应掌握项目管理知识，熟悉软件开发工程各个环节的实施和控制方法，具有优秀的项目推进实施能力和领导、沟通、协调能力，有团队合作的精神。只有符合上述要求，在专业水平、管理技能等方面均具备较强综合素质者才是合适的人选。 在ＩＴ行业设置内部项目监理还处于摸索阶段，因此，与之相配套的组织形式设置、项目监理的权责范围界定等方面还存在诸多问题，具体的实施方法和项目监理手段还远未成熟。这需要广大ＩＴ业项目管理工作者不断地摸索并加以完善，在实践中汲取工程项目监理及第三方信息工程项目监理的经验，逐步形成较为成熟的ＩＴ业内部项目监理制体系和实施方法。

IT人力外包服务简单来说是指在企业内部IT开发运营工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部或部分开发工作转交给专业从事IT外包服务的公司来进行全方位的服务。

01

▼

什么样的企业需要IT外包服务

1 缺团队

IT信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作。

2 不专业

企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际IT技术人员专业化程度不够。

3不系统

企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度。

4高成本

招聘专职的IT技术人员，势必会增加企业的运营成本，工资成本，招聘成本，管理成本等等。

02

▼

IT外包的服务内容和流程

IT人力服务领域包含IT行业各个专业的人员合作比如：

1Java开发工程师

2前端开发工程师

3项目经理

4产品经理

5UI设计

6、测试工程师

7、net开发工程师

8C++开发工程师

…………

专业的服务流程：

1、用人单位提出用人需求

2、用人单位与外派公司签订技术服务框架协议

3、外派公司安排候选人员到用人单位参加面试

4、面试通过，针对项目签订单项协议，技术人员到用人单位指定现场进行开发和技术服务

5、用人单位按月支付服务费直至人才派遣服务结束

项目结束后，人员可以回到IT人力外包公司，企业用人不养人！

03

▼

IT人力外包对企业的作用

驻场开发工作不仅需要较高的技术性，还需要大量的人力和财力，企业需要雇佣专业人员甚至是一整个开发团队，这就是一笔不小的开销。而选择IT外包，在为企业带来高效、专业的服务的同时，也减少了其在开发上的投入支出。

软件开发工作关系到企业运行发展的方方面面，甚至掌握着企业的经济命脉。因此工作繁琐、复杂，如果企业精力不够人员不足就会耗费大量的人力和财力。选择IT人才外包服务，可以帮助企业将精力集中在核心业务上，集中优势发展主营业务，创造更大的发展机会。

我理解为：客服经理为前端！设计为后端支撑！说错不喷！

产品经理既不属于后端，也不属于前端。

如果你的问题是指：产品经理是属于前端研发人员，还是后端研发人员，那么两者都不是。因为严格来说，产品经理是属于运营人员，在很多公司都归属于运营部门。

如果你的问题是指：产品经理是属于前端销售人员，还是后端研发人员，那么答案也是同样的：两者都不是。

因为产品经理是沟通前端销售人员，和后端研发人员的渠道。所以，你可以认为产品经理是前端和后端的中枢。

这个岗位需要把前端销售人员接收到的用户需求，转换成具体的功能，在产品上实现。也需要把后端研发人员的能力，转换成文档或者其他材料，供前端销售人员使用。

所以，产品经理既不属于前端，也不属于后端，而是两者之间的中枢。

你好，谢谢你的邀请。产品经理，在互联网行业，我感觉应该即使后端客户经理，有事前端。产品经理负责从设计规划到具体实施落地的整个生命周期和价值的。在一个物联网企业一个产品经理其实就是企业的CEO；而互联网方面一个可独立运转的子系统也可能构成一个产品，那么她的产品经理可能是研发人员、销售运营或者其他设计相关的人员。前端的工作主要在根据用户和市场挖掘需求。后端的工作主要是根据业务和发展规划需求。

当然在互联网企业里有侧重点，后端主要特点：梳理复杂的业务流转、管理配置复杂类似矩阵化结构的功能、进行接内部外部的不同系统数据的对接、保持企业的产品技术优势、对业务数据进行监与保护。

前端客户经理主要特点：需求分析，完成产品设计、编写产品需求文档、和各方进行有效沟通、从初期的概念设计到上线后的数据分析和用户反馈收集，不断优化产品品质、推动项目开发进度、合理分配资源、有高效的时间管理策略和经验等等

所以具体产品经理属于前端还是后端，需要你个人的分析和公司需求策略决定！

这个前端、后端，如果是公司角度：

IT行业产品经理有可能属于前端。类似售前的工作。

如果是技术角度：

产品经理分：前端、中台、后端、业务条线、全栈

产品经理要区分前端或后端，我们先从产品形态本身去看，传统行业的产品偏于整套解决方案或软件集成为多，要求产品经理技能倾向于解决行业问题，其中要参与较多产品方案中的技术方案的理解、研究与设计。而互联网产品经理，独立的商业模式，更多的to C 业务，导致产品形态区别于传统行业，它更面向用户与要实现的商业模式，产品的展现层需要更多的交互设计，虽然有很多产品经理配备了交互设计师，但交互仍是产品经理不可逾越的技能。

以上并非绝对，因为互联网下一个时代也是向产业端发展，逐渐也形成了大量的解决方案，而另一方面传统行业也在互联网化，本身也孵化了大量的to C业务，所以传统行业与互联网行业在其软件产品的结构是相互交织的。

前端与后端的定义也看公司怎么定，不同公司有区别。

在我看来，此问题还是要回到产品经理的职能与工作职责，就是分析市场、定义产品、设计产品、迭代产品，趋向越来越好，实现产品的价值所在。所以，产品经理的深度应该是一个全栈产品经理，或者广度理解是产品线产品负责人，就是前后都会。

1 产品经理需要理解客户的需求，需要不定期去和客户交流，获取对产品的意见和建议。需求调研和获取阶段，产品经理的角色属于前端客户沟通和落实需求的角色。

2需求明确后，产品经理需要在研发组内部，进行需求讲解，对开发和测试，UI设计等同事的问题进行解答。产品经理此阶段的工作，偏向与后端沟通需求和细化需求的角色。

总结: 产品经理是链接前端客户和后端研发的纽带，沟通需求和协调研发资源实现需求。

产品经理：

第一、产品经理既不属于前端也不属于后端；

第二、产品经理的工作内容：

1、熟悉产品的需求，与需求方沟通产品的需求，或者根据现在市面上的功能，推导出产品出来；

2、根据收集的产品需求写出产品稿；

3、与前端、后端的技术人员评审产品稿，核对产品稿的可行性；

4、当前端、后端的开发人员根据产品稿把项目开发出来后，产品人员还要初步验收项目，产品人员验收完项目后，才有测试人员介入去验收。

所以说产品经理更像一个设计师的性质，但是又没设计师的范围大，因为前端、后端的很多实现方式，产品人员是不负责的，只是效果方面的范围管控。

你好，很高兴可以回答你的这个问题，希望我的回答对你有帮助，我认为产品经理是一个项目的交接人，和项目开发关系不太大。这是我个人的想法，说错了别怪我哦。

都不属于。算是技术开发、运营、设计的统筹与粘合岗位。

首先需要明确 产品经理的概念是什么。

百科对产品经理的定位是 企业中专门用来负责产品管理的岗位，负责市场调查并根据产品、市场及用户等的需求，确定开发什么产品，选择什么业务模式，商业模式等。并推动相应产品的开发组织，还要根据产品的生命周期协调开发营销运营等。

第二点，产品经理在不同的公司的定位是不一样的。根据从属部门不同会有不同的定位。有些小公司，产品经理的权限很小。他们只需要根据上级提出的需求画出原型，然后理顺逻辑，负责最后功能把关，有些还兼任着测试等各种奇葩的任务。

大公司的产品经理，对整个产品的生命周期负责，从竞品分析市场调研，到需求分析流程梳理，研发流程测试进度等等都会进行参与协调。

在IT或者互联网行业，如果从这个业务或者整个公司的角度去看前端和后端，那么产品经理其实应该属于后端，因为站在业务或者公司这个宏观角度，和客户直接接触的职位才应该算作前端，比如销售，售前、售后咨询等等。作为产品和业务的设计和规划者，应该作为后端，比如产品，设计师，工程师等等。

但是，在IT和互联网行业，通常不会以这样一种宏观角度去区分前后端，而是会细化到部门或者职位，而前端和后端通常会指技术岗位中的前端和后端，即前端工程师和后端工程师。而这两个职位都不包括产品经理。

前端工程师是指做用户端产品的工程师，主要包括用户界面，用户交互等。后端工程师主要是指做服务端业务开发，中间件、基础设施等开发。

而产品经理主要是负责产品设计，包括功能设计，流程设计，产品交互设计等等。

综上，前后端的区分主要是看在什么角度上区分。而不是单纯的某个职位属于哪一端。

如何成为优秀的IT项目经理

项目经理必须通过项目成员的共同努力来完成项目目标，必须具有沟通和领导能力。项目经理作为项目小组的核心，必须对项目从开始到结束每个过程负责，对于项目进展期间所有的活动进行管理，协调项目小组成员之间、外部客户、供应商以及其他相关利益团体的关系。他必须掌握一定的管理技能：激励和领导能力、沟通和协调艺术、决策能力，以及掌握时间、把握预算和技术的技巧等。此外，由于有的项目团队的人员处于流动状态，项目经理必须具有不断整合项目团队，并且能够发挥项目成员的作用。还要做到知人善任，发挥每个成员的优势。在项目进展过程中，环境不断变化，项目活动也可能会发生变化，项目经理应该具有适应变革的能力，根据变化调整、改变领导方式。

项目经理必须具有良好的技术背景。虽然不一定要精通该项目所需求的技术，但应该具备基础的识别和判断能力。他要明白项目的关键技术是什么，以及该技术在项目进展过程中的作用。如果项目经理对技术知之甚少，那么他就很难和技术专家进行有效的沟通、合作，也很难做出正确的决策。作为一个软包装企业的项目经理，必须掌握软包装基本的知识，这样他在领导项目小组时，就不会因为技术方面的问题做出错误的判断和决策。

项目经理必须能够熟练运用工作分解结构工具。所谓的工作分解结构是一种用于项目活动列表，活动序列和具体预算的初始计划表。项目经理应该尽可能地详细描述所有的活动，并对所需活动建立逻辑框架图，找出活动的重点，工作结构分解合理与否还直接影响、决定了项目活动的时间预测和成本估算。

对于项目活动的进度计划非常复杂，一般采用关键路径法（即CPM技术）对项目进行分析，确定项目的关键路径。项目经理必须能够根据具体的项目要求，找出关键路径，这是任何项目经理必须具备的最基本的素质。在确定关键路径的同时，必须充分重视非关键路径。由于随着时间的推进，与项目相关的一些因素往往要发生变化，非关键路径有可能变成关键路径，进而影响整个项目的进展。项目经理必须洞察环境因素的变化，随时根据具体情况做出可行的调整，杜绝非关键路径转化成关键路径，以保证整个项目进展顺利，并且保证不超过预算。简单的项目可以人工完成关键路径分析，对于复杂的大型项目必须应用项目分析程序借助大型计算机来完成。

项目经理必须在项目开始前就能较为准确预测项目所需要的时间，并且在项目进展的过程能够较好地把握项目时间。对时间的预测主要采用两种方法：单点时间预测和多点时间预测。多点时间预测相比单点预测要准确合理。在项目进展过程中，项目经理通常采用时间——费用均衡模型来缩短关键路径的时间，也就是增加费用换取时间的方法。一般的情况下，缩短关键路径上成本最低的活动。如果项目有两个以上的关键路径，通常是缩短成本最低的关键路径。对时间的把握还体现在对松弛时间的运用上。项目经理必须科学合理地运用松弛时间，松弛时间的合理运用是项目能够按时完工的重要因素。优秀的项目经理知道什么情况下运用松弛时间，什么情况下不能用。

项目经理除了对项目所需时间最为关心外，对项目的成本也是非常关心的。通过以往绩效的分析和项目评估可以确定成本标准，并据此制定项目预算。在项目进展过程中，成本会计系统检测实际成本的状况，并与预算相比。并将结果告诉项目经理。如果实际成本和预算有偏差，项目经理必须采取措施进行控制。项目经理必须在规定的时间内以最小的费用来完成项目，也就是项目尽量不超过预算。虽然，大多数项目都超过预算，但是优秀的项目经理都把预算作为项目进展费用的最终目标。上文已经提到了时间——费用均衡模型，它除了控制项目的时间进展外，还是控制费用的工具。

项目经理应具有良好的道德素质。

在项目进展过程中，经常有一些项目经理伪造记录、漠视成员的安全、允许不合格活动等，并有意压低成本或者隐藏项目信息以期项目能够通过验收。故项目经理在项目进展过程中要遵守独立、公正的职业道德，遵守相关的法律、法规，在保证社会利益的前提下，尽力寻求项目相关各方利益的均衡。在项目小组中，项目经理的行为准则还影响到其他成员，进而影响到整个项目小组。所以项目经理应该担负起维护道德标准的使命。在软包装行业中，由于国家相关的环保规定相对较少，如果项目经理为了获得额外利益而有意采用危害人民身体健康的包装材料，那就是违反了职业道德，不是一名合格的项目经理。

此外，项目经理必须有风险管理能力。在项目的开始阶段和结束阶段，风险发生的可能性一般比较大。项目经理应该具有识别风险的能力，尽可能多的在开始阶段发现风险，采用定性和定量的方法分析、评估风险，确定风险发生的概率和可能会造成的后果，以尽可能地规避风险发生。在包装新产品的研发过程时，市场上找不到原先一直使用的胶粘剂，项目经理必须对采用其他胶粘剂造成的风险进行评估、分析，做出决定，这就要求项目经理具有较高的风险管理能力。

项目经理还必须熟悉质量管理、合同管理、会计方法、销售、市场战略，必须知道项目怎么管理一个项目才能使其盈利，一个不能盈利的项目没有现实意义。

做到以上的要求，就已经是个及格的项目经理了，但是要成为优秀的项目经理，还需要注意更多的东西，以下几点非常重要。

一、管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

1、项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

2、给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

3、告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

4、尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

5、保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

二、管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入"重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

三、管理平台的重要性

建议使用微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的Internet项目管理平台。

根据使用者的反馈信息，效果如下：

1、使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

2、利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

3、根据项目计划，建立动态提醒机制；

4、建立项目数据管理系统（Data）：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

5、电子文档管理系统（Document），对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

6、建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

冰封三尺，非一日之寒。通过以上的各种条目，我们可以清楚的知道，要成为优秀的项目经理，需要经过很多的磨练，需要经验与汗水的累加。 ;

还是决定走，交接工作不到位，之前说只能问客户方的一个领导，呵呵～从我入职到现在都还在休假，说五一过后才来上班，平时有问题问她，次次都是叫我去找别人，离职的也让我去找，没人可以请教，同类岗位就一个人，外包工作确实有很多风险。 来自职Q用户：匿名用户

先做吧，如果实在不行，不用等你辞工，公司都会把你辞退的 来自职Q用户：张先生

以上就是关于再过几年，为什么连物理机都没法卖了全部的内容，包括:再过几年，为什么连物理机都没法卖了、如何在IT行业实施内部项目监理制、it人力外包适合什么样的企业，有哪些企业需要it人力外包服务等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！