关于IT行业

企业IT外包服务流程分为两个阶段：

一． 第一阶段为“设备调研”，在这个阶段，IT工程师会对公司的网络设备、计算机设备、外围设备、软件使用情况进行详细的调研和记录。 这个过程有助于工程师未来上门排除故障时缩短所需要的服务时间，具体工作如下：

11 建立全面设备档案，包括设备编号、购买时间、保修期限、使用人、详细硬件配置和软件配置；

12 根据设备硬件配置，建立每台设备的驱动程序库；

13 建立网络维护文档，包括网络结构图、网络设备（交换机、路由器和服务器）的具体配置调试说明等；

14 建立软件使用手册，包括 *** 作系统、常用软件的安装流程，特殊软件的建立过程和维护说明等；

15 建立标签体系，与设备编号一一对应，避免由于使用人的变更造成管理上的混乱；

16 登记特殊设备，并建立相关FAQ文档；

17 建立网络管理系统，通过指定网络管理软件，建立网络运行状况的直观图象显示；

18根据计算机具体硬件配置建立 *** 作系统备份库，若为兼容机并具体硬件型号较杂，应建立起相同配置机型较多的系统备份库，以及一些重要机器的系统备份库。（如财务，人事，主管，经理等）；

19统计出公司软件需求列表及版权情况，建立起公司所有常用软件的备份库并实施到局域网中方便安装，更新。

二．第二阶段为“方案制定”。这个阶段很容易被广大公司所忽视。很多企业搭建了基础网络后，虽然已经可以使用最基本的网络应用服务，例如：文件共享、宽带访问共享、打印机共享等，但是由于不重视网络安全、数据备份、权限管理、良好的 *** 作规范，引起IT设备故障及网络故障频频发生，严重影响到工作效率。问题产生的原因主要是网络管理人员不专业，对网络架构缺乏大局观。所以频繁陷入解决故障的事后处理中，不能做到对故障发生的事先防范。在这个阶段，外包公司会根据企业的业务需要和设备状况量身定。

一般的网站开发流程包括四个方面：

1、 总结需求

2、 设计界面

3、 前端开发

4、 后端开发

开发完成后会进行内部测试以及后续的优化等，其中2,3,4可以并行开发。

甲方一般是指提出目标的一方，在合同拟订过程中主要是提出要实现什么目标。

乙方一般是指完成目标，在合同中主要是提出如何保证实现，并根据完成情况获取收益的一方。

在合同过程中，甲方主要是监督乙方是否完全按照要求提供自身需求的满足。 在合同执行结束后，甲方一般需要付出资金或者其他，以获得自身需求所需要的东西。通俗点说，甲方就是出钱的，乙方就是出力的。

扩展资料：

IT行业中一些常见的术语：

1 CDN

全称是Content Delivery Network，即内容分发网络。其基本思路是尽可能避开互联网上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节，使内容传输的更快、更稳定。

通过在网络各处放置节点服务器所构成的在现有的互联网基础之上的一层智能虚拟网络，CDN系统能够实时地根据网络流量和各节点的连接、负载状况以及到用户的距离和响应时间等综合信息将用户的请求重新导向离用户最近的服务节点上。

2 DDL

数据库模式定义语言并非程序设计语言，DDL数据库模式定义语言是SQL语言（结构化程序设计语言）的组成部分。SQL语言包括四种主要程序设计语言类别的语句：数据定义语言(DDL)，数据 *** 作语言(DML)，数据控制语言(DCL)和事务控制语言（TCL）。

具体的范文模板

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不少企业可能抱怨：大量的it投资，却见不到明显的效益。当前，某些企业通过参考itil框架，实施it财务管理流程，获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到it财务管理流程中来。

尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药，但仍然可以采取一些方法，来提高财务管理的三个子流程，从而在不降低it服务质量的情况下缩减成本。其中，值得注意的是，不要仅仅集中在某个单一的方面，而是要综合起来考虑，才能达到显著地降低成本的效果。

六招措施

1 评估财务管理流程的成熟度

和绝大多数流程一样，财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsmf网站上获得，它适用于所有的it流程。

美国典型的评估工具，是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法，是给你提供更多的细节，和与财务控制有关的多重指标，像评估管理，项目实施，成本控制等。

综合的成熟度评估方法，会为你提供一个好的解决思路，包括指出目前你所处的状态，以及你应该怎么走等。

2 引进配置和能力管理流程

如果没有配置和能力管理流程的正常运作，你可能会随意决定it预算。配置管理主要针对it领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划it容量。来自这两个流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有it资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。

3 从“服务”而不是“功能”角度来考虑

应该根据正在提供的it服务（如电子邮件，人力资源系统，远程获取服务），来确定企业的预算要求和核算体系。以往，预算常常根据功能部分（如dbas, unix系统, 维护框架）的需求来设置。

对it服务预算和成本的理解越深刻，企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时，这种方法也有助于合理地进行对比。

4 关注一些方法和广泛搜集基准信息

针对it部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告，只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告，并从商业管理的角度分析它们。

企业向it部门提交需求报告时，主要关注那些相对于已经制订的目标（如项目投资的预期回报）来说，具有明确定义和可以获得进展的需求。

查阅有关行业分析报告或内部资源状况，以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算，这对管理it部门也具有很大的帮助。

5投资于作业成本管理(abm)

采取作业成本管理(abm)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而abm则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么，包括简单的工作行为，工具和流程，以及职责水平。

这种方法可以识别出it支出的真实驱动因素，发现节约成本的机会，使预算变化易于理解和控制，有助于实现服务计费。

abm的实施，使得企业对it服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说，它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。

6使it部门掌握一些财务知识

培训员工是提高it部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到it部门。让双方相互交往，彼此学习和欣赏，并从中受益。

三个问题

it财务管理难在哪儿？

根据itil框架， it财务管理流程包括三个主要的子流程：投资预算，会计核算和服务计费。由于这三个部分给it系统管理带来了明显的效益，因此，当今它们已经普遍受到人们的重视。

尽管人们开始重视it财务管理流程，但是，这三个方面仍然存在如下一些问题：

1投资预算：难在两个方面

投资预算是成本核算的起始点，因为它可以引导人们去考虑，如何用最少的钱，提供相同的服务。

作为it管理的一个工具，目前，投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为it系统的投资预算是相当困难的。为什么呢？

首先，从逻辑上说，投资预算应该跟随业务预算来制订，而实际上，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后，其他所有支持部门的预算明确之后，以及实际的业务需要都明了之后，才能进行。

根据所确立的业务目标和需要，投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于it部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。

其次，能力管理流程未实现或运作不当，是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测，一些企业的it部门比较有特色，因为它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此获得所想要的某种地位，甚至可能是某种妥协的结果。因此，在这样的企业，投资预算肯定是无法推进下去的。

2会计核算：it部门缺乏必要的财务知识

许多it部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。it部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制，常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化，都会制造混乱。

在许多情况下，公司领导乐于从it部门得到一些财务方面的数据。但是，与服务级别管理相关的财务报表，在许多公司的it部门都不存在。

“救火式”的it管理方式，决定着资金会首先流向最需要支持的部门。it部门也常常用高技术为借口，来搪塞他们超出预算的原因。

许多企业的it人员都面临着财会知识的挑战， 比如，他们中的绝大多数人不知道（或是不在意）常规支出和核心支出的区别，或是租用设备和买设备间的差别。

3服务计费：难在转变认识

内部服务计费，常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此，它的潜在利益，以及对最终用户行为的影响，经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中，通常也存在着服务计费流程不明确的情况。

某项服务究竟价值多少，或者某个部门在享用该服务时，应该支付多少，诸如此类问题，最终客户很少会获得一个清晰的提示。

一、部门管理：

1、根据公司内部需求，协助领导负责公司整体信息的管理：主要是信息化项目的立项、招投标、评估评审、开发跟进、验收和合同执行工作，并负责对项目全生命周期内的其他项目管理工作，包括申请研发协助做前、中后期开发、实施、调试、运维、培训等，并合理安排调配人员参与跟进。

2、IT内外部流程、制度的完善和制定：IT内部资产管理，例如员工入、离职办理IT领用、退库流程、IT采购流程、IT设备出入库流程、IT设备返修流程、与行政之间的IT资产管理流程；IT外部流程，例如公司内部IT管理制度制定，IT相关文件档案管理归档，IT设备、配件、权限开通等申请审批流程。

3、IT部门的人员的工作考核和业务水平的提升：主要是IT内部人员KPI考核、项目考核，内部IT培训。

4、负责协调本部门和公司其它部门之间的工作关系：例如对其它部门的支援，申请其它部门技术、资源支援。

二、IT基础设施：

1、负责公司内部的弱电系统及IT工程的建设维护及管理工资（弱电布线的建设和管理、视频监视、门禁系统等）、

2、负责公司内部的网络等通讯设施设备的部署及维护管理工作（IT机房机柜硬件设备维护管理）

三、桌面系统维护：

1、负责公司各类客户PC机的 *** 作系统安装、配置（计算机名、IP分配、基本办公软件的安装）、病毒及木马防、查、杀；

2、各类软、硬件故障的分析检测、处理修复（送修并记录）、以及各类办公设备的安装与调试、故障的分析检测、处理修复（送修并记录）；

3、为用户培训计算机基础使用以及办公设备使用方法。

四、部门级应用：

1、参与公司业务流程的制定、推行及结合各类业务应用管理系统根据实际业务流程做相关调整。

2、负责主动服务公司各类业务系统（OA办公、网络视频会议等）的项目规划、推进、实施、执行、管理维护。

3、同时负责各类业务系统的培训指导工作。

五、网络管理维护：

1、保证网络的正常运作：负责各类网络硬件设备、服务器软硬件的安装配置工作（防火墙、交换机、IP电话语音系统、无线AP、网络打印机等）。

2、各类的网络服务：路由策略、***、DHCP、DNS等的安装配置、开设、删除修改各类应用及权限。

六、数据信息安全：

1、负责公司内外部网络信息安全系统的部署及跟进；

2、制定信息安全管理制度并执行；

3、同时担任网络防火墙、入侵检测、网络信息监控等工作事项；

4、以及各类信息安全法律法规及正版化项目的实施。

七、IT部门设备采购、预算控制：

1、协助公司领导进行IT设备选型和采购；

2、协助公司领导制定公司内部IT部门的预算，控制降低费用成本； 主要是体现机房、网络建设费、服务器费用、交换机费用、台式机、笔记本、IP话机、IT办公设备(打印机、无线AP等)、耗材（硒鼓、线材、网线等）、配件（CPU、内存、显卡等）、IT维修费、IT外包费、IT备用金

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