计算机业中的ERP是什么？

全写是 Enterprise Resourse Planning,汉语是--企业资源规划!是一种现代的企业管理软件或者说管理思想!

ERP系统的概念及其管理思想

本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术IT（Information Technology）的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，并提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）这个概念。

近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。过去在工业经济时代通过规模化生产以降低成本的大型企业已难以取得今天市场上的竞争力，过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRPII应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式与业务流程上的重组（Reengineering）、管理手段上的更新（Reform）（汉普公司称之为3R），这从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。

一、ERP系统的发展历程

ERP系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。为了完整地了解ERP这个概念，需要首先回顾一下ERP系统的发展历程。

在十八世纪工业革命后，人类进入工业经济时代，社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产品生产成本上的竞争，规模化大生产（Mass Production）是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步，大生产给制造业带来了许多困难，主要表现在：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长，资金使用效率降低；市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。总之，降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。

为了解决这个关键问题，1957年，美国生产与库存控制协会（APICS）成立，开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。随着六十年代计算机的商业化应用开始，第一套物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）软件面世并应用于企业物料管理工作中。在七十年代，人们在此基础上，一方面把生产能力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中，同时在计划执行过程中，加入来自车间，供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从而围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP，闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统，这是企业物流管理重大发展。

闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好，那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。降低了效率，浪费了资源。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终，在八十年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRP II可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。

到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。

二、ERP系统与MRPII的区别

ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统，为了进一步弄清ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRPII之间的区别。

1、在资源管理范围方面的差别

MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链（Supply Chain）并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

2、在生产方式管理方面的差别

MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。

3、在管理功能方面的差别

ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

4、在事务处理控制方面的差别

MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。

5、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别

现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6、在计算机信息处理技术方面的差别

随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互 *** 作。

三、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。尽管如此，ERP系统中也存在着一些不足之处，主要表现在以下几个方面：

第一，ERP系统虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，但并未从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求。目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此，ERP系统的进一步发展需要将管理模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重整过程。

第二，ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业（工业经济时代的主导产业），可以说ERP的先进管理思想在制造业管理上发挥得淋漓尽致。虽然ERP系统可以应用于非制造业，如ERP中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能，这时将难以完整地体现ERP的先进管理思想。在当前知识经济时代，服务业是社会经济的主导行业，ERP在服务业的应用，特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务（如同国外HelpDesk类软件系统的功能）方面，难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。

第三，在工业经济时代，企业价值主要是有形资本（包括实物与资金）与无形资本的价值，在工业经济时代后期，人们认识到人力资源及其资本价值。而今在知识经济时代，智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分。为了提升企业智力资本价值，人们认识到知识管理（包括知识的获取、加工处理、共享使用等）的重要性。ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。

第四，ERP系统虽然提供了对工作流（Work Flow）的管理，但ERP系统中的工作流与ERP系统功能组成的业务流程（Business Process）并没有紧密融合在一起，从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。

随着IT技术与现代管理思想的进一步发展，ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。

ERP系统的成功应用模式

北京汉普管理咨询有限公司 张后启 博士

一、信息技术应用的“黑洞”

计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。

根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在信息技术（Information Technology, 即IT）应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。

另据我国有关方面调查，八十年代，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。

在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种替能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。

二、信息技术应用失败的原因

信息技术应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。

在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活，信息技术应用根本达不到预期想象的效果。

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。

是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 ERP管理软件详细介绍: 更多具体详情介绍可参考 >

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。

是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

ERP管理软件详细介绍:

当今的社会发展中，电子工业发展的最快，特别是计算机为核心的IT行业发展更为突出，IT行业有别与其他传统的行业相比较而言

1 专业性

和普通消费品相比，IT行业的产品则显得很专业，产品的更新换代非常快。和其他工业化产品相比，IT产品则更加接近大众，近20年来，IT产品的需求一直处于上升势头，这个产业也随需求的增加而增加。

2 规模化经营

IT产品的高利润时代已经过去了，为了提高盈利水平，IT公司往往是通过扩大规模，同时也就带来了管理问题，规模化经营和规范化管理已经成为IT公司发展的重要手段。

3 时尚与变化

IT行业的产品变化是最快的，技术上的不断进步，满足客户的时尚化要求，这就要求IT公司能跟上这种变化，产品的多样性也给经营和管理带来很多麻烦。

4 业务多样性

IT公司的业务已经突破传统意义的销售模式，增加了很多能够刺激销售的业务模式，例如：欠款销售、赊销、代销、DIY或BTO销售模式、专业的分销、专卖店、行业销售等。

这些销售方式在带来利益的同时，给管理带来非常大的难度。

5 周转速度快

和其他传统的行业相比，IT行业的销售周转速度是最快的，对于运作产品的公司而言，资金周转的速度一般在7-10天，最短可达3天，这对于有效提高资金利用率，降低经营风险起到非常重要的作用，当然对管理的要求也就高了。

6 分散式管理

分店/分公司是近些年发展过程中的普遍现象，互联网的技术发展，使得计算机实现远程联网，这是能够推广使用软件管理的前提。

7 DIY业务

DIY业务，用户自己选择配件进行组装已经形成了时尚，选择组装电脑的客户具有相当的比例，这就是DIY市场经久不衰的原因。

DIY业务是简单的生产管理，已经不是简单的商品销售问题，增加了管理上的麻烦。

8 返修业务

对于计算配件市场而言，故障率是比较高的，行业的规范就是在保修期之内是可以更换的。由于批量较大，使得管理过程非常复杂，但返修件的管理对公司的影响是非常大的。

9 售后服务

由于IT产品具有很强的专业性，售后服务就显得非常重要，同时也是客户选择IT公司的重要原则之一。

结论：

IT行业的管理和其他行业存在很大差别，比其他传统行业复杂了很多。返修折款，返点，价保，折扣，对发，代发货，代收货，代收款，税点计算，库存实时性

多店管理，分部门，人员的考核体系等等，这些都是IT行业的特性 所以很公司都在寻找最适合自己的专业化软件

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1 缺乏规划或规划不合理；

2 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4 设计流程缺乏有效的控制环节；

5 实施效果未做评估或评估不合理；

6 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括： *** 作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的

企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又

一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：

1 Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

差距；

2 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么

呢？

我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如

下：

1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；

2、 支持混合方式的制造环境；

3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；

4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想

是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所

有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围

和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在

Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实

际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：

1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

法为一体的综合管理应用体系；

2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳

的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

各个不同行业的企业；

3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正

具有智能化的管理控制系统；

4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的

应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共

享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业

务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：

1 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

列的建模手段和方法；

2 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，

要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他

有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的

有逻辑的集成；

4 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反

向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流

要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的

三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的

工作流控制等。

6 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

采集和编排。

7 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实

现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是

自动生成的。

8 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工

单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使

用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理

是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上

的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业

自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所

以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只

有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有

一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：

1 基础建设

2 引进观念

3 业务重组

4 系统运用

5 持续完善

六个步骤：

1 方案规划

2 项目组织

3 全面培训

4 原型定义

5 数据准备

6 系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化

的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想

这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬

件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发

的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信

息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成

本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化

的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而

使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过

程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式

也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大

大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的

拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，

却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入

的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以

明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的

结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务

处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的

根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资

金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也

就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这

套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业

务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这

些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全

面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基

点，和一个总体目标。

事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业

战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业

务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应

管理等。

关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、

培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡

量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与

度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合

作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上

不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提

供者而言，现在更为重要的是提供给使用/

简单地讲ERP就是企业资源计划系统ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。

什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP —Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管

理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外

部资源的整合。

通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相

应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密

地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。

了解什么是erp后,我们再年看看中国企业ERP的历史

在中国,企业信息化和ERP 应用已经风风雨

雨渡过了二十多年,从1981 年沈阳第一机床厂从

德国工程师协会引进了第一套MRP Ⅱ软件的时候,没有几个人知道什么是erp两十几年来,ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、探索到

逐渐成熟的风雨历程。

早在1986 以前,绝大多数的中国企业都不知

道什么是ERP ,大约在1985 年到1990 年的时候,

许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研

究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何

来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了

一些ERP 应用的试点企业。到了90 年代,全球

许多著名的ERP 厂商纷纷涌进中国市场,有更多

的企业试用或购买了ERP 产品。但令我们失望

的是,ERP 在中国企业的成功率并不是很高,这样

的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很

多的企业心有余悸,不敢上马ERP 应用。

伴随着WTO 的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进

入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是erperp应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深

度逐渐加强的ERP 正为广大的中国企业所期盼。

然而，目前国内的ERP 应用并不尽如人意，就整体而言，我国在

应用ERP 上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正

成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。其原因在于：一、

ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺

乏深入实践，从而导致企业ERP 选型错乱，实施风险失控。二、一些

软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP 市场鱼目混珠，更直

接导致了客户对ERP 产品的怀疑。

一、落后的企业管理水平将严重制约ERP 的运用

ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP 的产生历

程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在

20 多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内

涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的

管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不

是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是

成功的。

在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求。很多企业存在基

础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制

度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技

术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不

完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率

低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP 在我国的运用。

二、企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP 的运用

ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用

具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业

业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度

的全面集成。尤其是，ERP 中财务系统应能实时收到来自所有业务过

程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷

做出快速决策。只有这样，才能使ERP 能更加综合的为企业运行进行

支持和诊断。本文章什么是erp严禁抄袭

而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，

是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和

生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不

良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业

缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息

流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是

ERP 在我国发展面临的第二个考验。

三、ERP 软件生存周期的缺陷将严重制约ERP 的运用

ERP 是综合应用了C/S 或者B/S 体系、关系数据库结构、面向对

象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成

果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。ERP 成熟的产品应该具备实

现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现

客户化配置等功能。技术和应用的完美结合应该是ERP成熟的一个表

现，但是，我国ERP 软件目前存在的以下三个方面的问题将严重影响

ERP 软件的生存周期，进而制约ERP 的运用。

什么是erp,可以看看这篇文章

从1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会

引进了第一套MRP Ⅱ软件以来,MRP Ⅱ/ ERP 在

中国的应用与推广已经历了近20 年从起步、探索到

成熟的风雨历程。据不完全统计,我国目前已约有

700 家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然

而,其应用的效果很不平衡,各个企业差距较大。

1 中国企业ERP 发展中存在的问题

自从1970 年ERP 的前身———MRP (物料资源

计划) 出现以后的30 年间,企业信息化管理已经从

最初的MRP ,发展到了后来的MRPII 和今天的

ERP。早在1990 年前后,我国就开始引进和利用

MRP Ⅱ来帮助企业进行信息化管理和辅助设计,但

直到1999 年,才出现了以开思、利马等为代表的公

司对ERP 软件的尝试。国产ERP 软件刚刚走过了

第五个年头。随着联想、海尔、中石化等一批国内知

名企业的ERP 成功实施和应用,由ERP 实施为企

业带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和

效仿。并且,一些过去被认为是“被ERP 遗忘的角

落”的中小型企业,如宝岛眼镜、杭州解百等,也开始

引入ERP 来帮助企业自身的信息化管理改革。了解什么是erp,

就必须了解erp的优势

1 1 ERP 管理的优势

随着企业规模的扩大,各种生产相关的信息也

急剧庞大,信息的收集和处理如果不能及时得到,将

会影响整个企业的运行,如成本信息滞后就影响报

价,库存和车间库存信息得到不及时就容易造成生

产计划完不成和大量的材料积压和浪费,采购计划

不准确会影响材料的及时到货,这些都将直接影响

企业的效益。ERP 系统采集各种信息,及时进行加

工、统计、分析,确保信息的及时性及准确性,使企业

的决策者能实时了解运行状况,作出准确的决策。

ERP 不仅处理信息,还可以将合理的管理流程固化

在系统中,减少人为的差错,提高生产经营的效率和

效益。所以ERP 不仅仅是一套软件,同时包含着现

代化企业管理的理念,随着技术的进步,产品的更新

不断加快,企业间的竞争也越来越激烈,这些竞争最

终体现在效率的竞争上,产品开发的效率、生产的效

率、采购的效率、资金流动的效率等。通过实施

ERP ,改善企业内部的流程,促使企业结构的更加优

化,减少管理层次,提高效率,降低成本和库存,从各

个层面提高企业的管理水平,提高客户的满意度,这

也是我们的目标。大家现在知道什么是erp了吧!

1 2 ERP 实施中的问题

最近20 年来,ERP 在中国的发展很不顺利,实

际应用状况远不尽如人意。对此,必须看到两个事

实和两种发人深省的现象。

第一个事实是制造业基本方程的普遍存在。众

所周知,MRP 的基本功能是,根据主生产计划(A :

说明要生产什么) 、物料清单(B :说明用什么生产) 、

库存记录(C:说明有什么) 得出物料需求计划(D :说

明还应得到什么) 。MRP 所模拟的正是所谓的“制

造业基本方程”,这个方程可以表示成一个概念公

式:A ×B - C = D。有关文献指出:制造业基本方程

就像地心引力,使企业只能面对,而不能改变它。

第二个事实是使用计算机技术来提高企业的管

理水平已是必由之路。那么,制造业基本方程和计

算机技术相结合的结果是什么呢 回答是ERP !

ERP 在中国过去几年的发展可以用一句很形象的

话来形容:效益好的企业想不到ERP ,经营状况不

好的企业顾不上ERP。基本状况是: ①企业缺乏资

金。②欠缺管理和IT 技术应用经验。③客观的内

外部环境使老板的决策不能由软件来全部代替。中

国企业多年来“人治”的历史证明,中小企业的活力

和优势不是规模也不是垄断,而应该是迅速和灵活。

在全面实施ERP 以后,软件只须提供参考数据,将

决策的事情全由老板来做就是违反规律的。④急亟

待扩张的业务规模不能因为实施信息化而停止。以

我们的实践经验来看,对于国内大多数中小型民营

企业来说,由于资源、经验乃至认识的不足,要做到

一步到位绝非易事,但起码从企业高层给予足够的

重视与支持,这是ERP 项目成功实施的最基本要

求。

知道什么是erp后,再看看ERP 系统在会计中的应用

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的

变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制

等部分构成。因此，从物理层面看，ERP 的会计核算模块，涉及总账模块、

应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模

块和工资核算模块等等。

以现金管理模块为例，它主要是对现金流入流出的控制以及零用现

金及银行存款的核算。它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管

理。在ERP 软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清

单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它

还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

以上就是关于什么是ERP啊。详细介绍一下，谢谢。全部的内容，包括:什么是ERP啊。详细介绍一下，谢谢。、什么是ERP、计算机业中的ERP是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！