企业如何进行IT服务管理？

IT管理如何与企业业务目标达成一致企业如何利用现有IT资源有效提升业绩怎样才能合理规避企业未来的风险“改善服务管理水平。保障业务连续性和d性，加强IT安全防护。IBM有能力帮助国内企业做到这一点!”IBM大中华区副总裁及软件集团大中华区总经理Bete FDemeke对此深信不疑。

还记得安然公司么那个曾经业务覆盖全球40个国家和地区，拥有21万雇员，在2000年资产就已高达620亿美元的世界最大交易商，她在仅仅4个月内就从自己的“事业颠峰”跌入了谷底，在其破产的整个过程中，我们除了看到其合作伙伴杜克集团、米伦特公司、迪诺基公司、JP摩根集团、花期集团等公司的惨重损失以外，恐怕只有提醒公司关注以IT治理为主线的公司管理成为了其为后人留下的唯一财富……

唤醒沉睡的意识

2002年7月23日，首都机场因电脑系统故障，6000多人滞留机场，150多架飞机延误。

2008年3月22日，招商银行北京地区因系统升级，停运两天，其自身业务及客户满意度均受极大影响。

2008年6月5日，大连某银行，由于个别插座未插，员工误认为硬件及网络出错，后经网络管理人员找到系统集成商终于解决，期间业务受到严重影响……

由于IT问题所导致的业务中断正在越来越深刻地影响着我们的生活，为此，我们不得不考虑如何管理好企业的IT设备及网络，使其能够更好地为我们的业务服务，在可能的范围内尽量减少问题发生的几率。也许正是由于企业自身IT建设的需求及企业IT的风险意识的加强才催生了IT服务管理既IT治理的概念。

1999年，英国BIS发布了InternalControl：GuidanceforDirectorsontheCombinedCode(TurnbullReport，1 999)报告，报告中指出：企业风险来自于许多活动，不只是财务风险，因为事实说明，在金融界所有过去的风险问题都是由内部控制疏忽、信息技术失败引起的，而且所有企业最终依靠信息技术基础设施来防范风险，新技术的脆弱性将关乎企业发展，并呼吁高层领导树立风险意识。

此后，IT治理概念应运而生，随即相关专家将IT治理定义为公司管理的一部分，它包含领导力、组织结构和流程等制度和机制，其确保IT维续和扩展组织的战略和目标。

1999年下半年，随着研究机构对IT治理程度的加强，ISACA成立了IT治理研究院，专门研究IT治理的概念，并提供了信息及其相关技术的管理体系模型和最佳实务，帮助企业领导层认识有效实施IT治理的必要性与益处。

尽管，在众多国际组织的参与下，IT治理已经在一定程度上得到了重视，但由于企业缺乏相应的忧患意识，因此，在上世纪末，IT治理的概念并未得到众多企业的广泛重视，直到2001年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老板吉姆-切欧斯公开对安然的盈利模式提出怀疑，IT治理的企业级关注才开始逐渐蔓延。随后，安然公司在短短4个月内的迅速瓦解更加剧了IT治理的全球化关注，“也许正是由于安然事件中所出现的13045美元巨额亏空，才唤醒了许多企业管理者的公司管理及风险防范意识。随后，IT治理的理论被推向了发展的制高点。”采访中，某公司信息化主管如是说。

2003年，随着ITIL概念的逐渐引入，IT服务管理的概念也开始随着IT业务的深化在中国逐渐清晰。

认清发展的方向

“在企业实施IT治理之前与之后，我们看到了不同的结果。”中国网通河北分公司的高级工程师屈玉阁在采访中坦承，“在此之前，我们的业务系统分布在不同的城市、县城、乡镇，对公司整体的集团化管理造成了很大的阻碍，而在IT治理实施后，企业的集中管理效力明显加强。我们有一组数字可以说明，在推行信息化规划、项目管理、投资预算管理等八项管理控制中，实施IT治理建设后，共有效节约建设资金近7400万元，推行IT服务台管理、IT支撑管理后降低IT维护管理近600万元。”

诚然，企业要实现公司良好治理的目标，IT治理并不是唯一的方式和方法，但在IT与业务融合越来越密切的今天，有越来越多的企业逐渐意识到，IT治理是企业实现管理的最有效的途径。

“IT治理的总体目标就是完善IT风险控制体系，降低IT成本，实现IT与企业战略、管理、业务、安全的深度融合，使IT为企业持续地创造价值，有效率并有效果地进行信息化。”IT治理与风险管理专家顾问陈伟如是说。

采访中，IT Gov中国IT治理研究中心主任孙强为我们举了这样一个例子。北京市电子政务建设中，IT运维从2001年至2007年保持了高速增长，2006年同比增长只有10个百分点，2007年的同比增长则达到了20个百分点，而到2008年预计将达到46个百分点，占整体IT的59％，相反，IT自身建设的比重则在逐渐下降。孙主任认为，这已充分说明，以IT服务为基础的IT运维将在我国整体信息化建设中担任越来越重要的角色。

随着企业信息化的深入，以企业信息化规划为基点的IT统筹建设将对企业CIO带来越来越多的挑战，采访中陈伟告诉我们，作为企业信息化负责人，在企业构建IT的时候，CIO首先要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。其次，目前信息化工程超期、IT平台难以全面支持业务应用等问题较为突出，通过IT治理可以对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资的回收，并支持决策。

对此，IBM亚太NTivoli软件总经MicheH Young进行了简单的总结：“一是怎么样能够制定迅速响应的能力，从而不断地适应高增长的市场所带来的商机和挑战；二是怎么样进一步提升相应服务的质量，同时不断地控制和降低风险。三是降低相应的运营方面所产生的费用和成本。”

看清企业的“IT自我”

“所谓的IT服务管理，也就是我们所说的IT治理，在我看来其实就是一种企业文化，只有企业的决策人意识到IT建设对于企业不仅仅是辅助工具，而是与业务想结合的关键生产力之一，这样企业才能实现所谓的IT治理，也才能够使企业的业务有更高的跳跃，我觉得这点很重要!”北京大学医院信息化负责人何雨生这样认为。

在记者采访中，包括北京大学医院、解放军总医院第二附属医院等多名信息化负责人均认为企业文化在IT治理实现环节中占有绝对 的比重，而企业信息化负责人应该如何看待IT服务所带来的实际价值将是IT治理在中国落地的关键所在。

“只有在整体IT组织框架中找到控制点，才能够使企业有效防范风险，提升效率，实现IT与业务的完美融合。”IBM全球信息科技服务部大中华区资讯咨询服务部门业务总经理李雅弼这样认为。

首先，从企业的组织视野来看，CIO应该了解企业中的决策人，找到决策汇报人，以过程为中心，而不是以企业中的人为中心，从而改变人的行为和决策。

其次，从流程视野来看治理，IT治理是将治理的目标涵盖到所有的IT活动上，在不同的架构上有不同的流程，所以流程要从底层做起，在公司的投资、公司的治理架构之下做出IT的结果和解决方案，我们可以做到不宕机，可以从比较结果来鉴定我们的治理做的好不好，并加以改善。

再次，从风险管理视野来看，IT治理是从规划、监控、运营层面来预防IT运营服务管理。可以从一个企业的规划方面看服务的水平以及容量计划。大部分的风险和灾难不是因为架构的原因，而是因为解决小事情的过程变成了一件大事情，企业要有监管环节，从治理的方面将风险点检测出来再修改。

最后，从流程的观点来看，IT治理是一个典型软件工程的治理，里面有需求设定、理念设计及开发的流程，客户通过内部的问答以及内部监管来落实这些功能是不是客户需要的。需要跟大家强调的是，在治理方面不单是做好流程，企业要设定治理目标，一个好的治理目标是将业务需求转成系统规格。例如，一个零售商的应用，收银员收完钱将交易取消也没人知道，这是一个空缺点，所以IT治理就要重视由交易转移到内控的需求，如何在内控需求里面充分表现出IT的应用。对业界的挑战就是如何落实治理，企业在整个开发流程中有效地监控与审核，因此，可以从流程加以内控来使治理落地。

找到合适的入口

对于CIO而言，从哪里人手实施IT治理也许远比告诉他IT治理有多么重要更重要。北方信息技术公司的郭于军认为，企业实现IT治理要找到合适的入口，这样才能使整体的实施更有效。但对于IT治理年龄不到5岁的中国企业而言，IT治理的入口又在哪里

“我们认为，企业应从IT运维、安全运维、存储运维、企业运维和运营商运维五个的角度全面切入IT治理的方方面面。”有着多年IT治理实施经验的李雅弼在采访中给了中国企业CIO以实际的参考。

其中，从IT运维角度，IT治理覆盖了服务和流程自动化、服务可用性和性能、SOA管理等几个方面；从安全运维的角度来看，能够覆盖到安全、风险和法规遵从性管理等几个方面；从存储运维角度来看，覆盖存储和信息管理两个方面；从企业运维角度来看，覆盖资产和财务管理两方面；从运营商运维的角度来看，覆盖服务保障方面。

为了更进一步细化IT治理的实施，IBM又定义了34个IT流程、7个信息标准，分别覆盖了四大领域：监控和评估，计划和组织，交付和支持以及获得和实施，同时每个领域都设置了明确的目标。总的来讲，就是以ITIL作为基础架构来描述和确定全面的IT管理服务，同时融合IBM在业界和自身的实践经验。

目前流行的IT实施6步骤

◆第一步，建立IT治理机制，使IT治理成为公司治理的一部分，在组织的最高决策层上对信息化进行监管与制衡：

◆第二步，对IT进行规划，确保IT战略与业务战略的一致，信息化一定要为业务所想、为业务所用，IT与业务的分离是信息化面临的最大风险：

◆第三部，采用国际上得到普遍认可的IT控制标准(例如：COBIT、ITlL、IsO27001)及行业最佳实践，为信息化管理提供规范和标准；

◆第四步，识别组织中的重要IT过程，确定其目标，功能与职责。梳理出纵向上的技术管理过程和横向上的客户服务过程，推行过程管理的思想；

◆第五步，通过PDCD的过程，即计划、实施，调整、改进的循环，使信息化保持在可持续发展的轨道上，阶段性地进行信息系统审计，以发现存在的偏离，及时调整到信息化的最终目标上来；

◆第六步，持续地评估IT绩效，可以从整体信息化绩效、IT项目绩效及IT人员绩效等多个方面进行评估，以了解当前IT状况，为即将进行的调整与改进提供依据。

而中国IT治理研究中心则从另一个角度提出了IT治理的全景视图，首先是治理内容，它包括战略治理和战术治理，战略治理涉及到IT目标和IT角色，战术治理则包含信息安全、IT投资、IT架构和基础设施。

其次是治理机制，又可以细分为三个方面：治理组织、治理沟通和治理流程，其中每个方面都是一个微型的复杂系统，包含了很多事项。

最后是治理绩效，包括了信息化整体绩效考核、项目实施绩效考核和运维质量绩效考核。

实现“三化”的梦想

使企业的IT建设能够完全被掌握是CIO的夙愿，此观点毋庸质疑，但是作为企业IT建设的 *** 盘手又将如何将IT建设与企业发展完美结合呢也许您曾想过IT系统中的每个环节都可以用眼睛看到，也许您曾经认为如果IT能够完全在您的掌握范围之内会使您的工作更加完美，再或许您希望IT系统能够在有风险的时候自动规避掉。“现在，IBM可以帮助任何企业CIO实现他的夙愿!”Michell Young坚定地说。

作为IBM的合作伙伴，北京神州数码有限公司的吴经理，讲述了文中开头的银行插座事件经历，“其实，如果那家银行能够搭建IT治理框架的话，系统就会自动提示网管人员哪里出现了插座松动的问题，并且第一时间在屏幕上得以显示，也就省得我们再跑一遍了。通过那件事情之后，他们就实施了IT治理，也算吸取了一次教训吧!”

正如吴经理所述，改善企业IT应用状况是任何CIO都想实现的梦想，然而企业究竟应该如何真正实现IT治理呢

“我们从中国企业的实际特点出发，将企业IT治理归结为所谓的‘三化’，并通过此‘三化’的集成实际解决用户的需求!”MichellYoung自信满满。

根据用户的应用角度出发，IBM的“三化”包含了“可视化”、“控制化”和“自动化”。

所谓可视化是指企业应当全面了解IT对其业务的影响力，同时，IT系统也应该让企业管理层、业务部门和运维部门及合作伙伴在各自权限范围内，实时地“看到”同自己有关的企业IT和业务状况，从而为企业业务决策提供及时准确的信息，避免业务风险和危机，确保企业业务连续性和业务目标的实现。IBM服务管理解决方案提供的IT业务仪表板可以使企业业务透明化，还可提供适用于IT部门内外各 级用户的完整视图。

而可控化是指IT系统能够有效管理和控制企业的IT资产和非IT资产，进而帮助企业提升资产使用效率和投资回报率，降低IT风险。分析机构Gartner认为，有效的企业资产管理(EAM)在第一年中将为企业带来30％的成本降低，并在未来的5年内持续5％到10％的节省。

自动化则是指IT系统应当通过整合的IT流程和自动化的工具支持企业关键业务流程，从而降低人力成本和人为因素造成的风险。根据IBM的一项调查显示，CIO的预算清单中约32％花费在人力成本上。也就是说，目前企业主要是由人力来完成IT的运营和维护。IBM服务管理解决方案将从IT角度协助企业实现业务服务和流程的自动化，在改进服务质量的同时帮助企业提升IT生产力并减少人工花费。

仍然举吴经理谈到的例子，在Tivoli的帮助下，企业对整体系统的监控完全可以通过网络管理员的 *** 作界面来完成，哪里的服务器出了什么样的故障在其管理界面一目了然，从而极大的提高了企业整体IT风险的可 *** 控能力，换而言之，在完善的IT治理架构下通过可视的界面，可 *** 控的IT风险防范，利用企业IT预案等辅助就可以完全实现企业IT运维的自动化，从而降低企业IT整体拥有成本，达到企业IT与业务的完美结合。

采访手记

制度不是问题，思想存在距离

在制作本专题的过程中，本报道组共采访了企业用户近10家，其中有8家的企业对IT治理理念表示认可，但由于长期以来，国内绝大多数企业的固有的“IT为附”的思想作祟，致使IT治理在国内的深入实施受阻。

“我认为企业在向内看的同时，更应该把眼光放的长远一些，要向外看，如何提升企业的市场竞争力，这才是企业负责人应该首先考虑的!”对于国内企业CIO的担忧，IBM软件集团大中华区Tivoli软件总经理许伟利做了如此回应。

正如中国网通河北分公司的高级工程师屈玉阁所讲述的一样，企业在梳理、固化流程，重组组织结构的时候常常会触及很多深层的问题，而这些问题往往又是IT治理当中最困难，也是最重要的。为此，屈玉阁想出了多次外聘专家开会，内部人员讨论、公司人员深入学习等多种方法，消除同志们的疑虑从而使任务得意顺利实施，“当然，在我们的项目实施中，更多的是领导给了我们很多支持!”屈玉阁对其领导支持的感谢溢于言表。

我们经常看到许多企业在实施信息化中是为了信息化而信息化，只要领导一句话，信息化就成了面子工程，而并非是从业务的角度出发，从而造成了企业信息化建设与企业自身业务发展想脱离，久而久之，IT建设成了企业的表面工夫，其附属地位自然而然地形成。从某种角度而言，这样的信息化建设也势必造成领导对IT的“弱视”现象。

因此，只有CIO从自身的角色出发，以企业业务为基础，放远眼光，才能够将IT治理置于最正确的位置，也只有这样企业的IT建设才能抗得住业务扩展的大风大浪。

正像Bete在采访中对记者所讲的，中国的企业正在经历国际化发展的历程，IT对于企业信息化而言将起到致关重要的作用，只有企业实现IT治理，才能够提升企业信息化建设的整体水平，也只有这样才能从根本上提升企业的竞争力，在国际化大潮中越走越远。

IT治理，治理IT。让企业提升IT抗震能力从现在开始。

ITIL即IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library, ITIL，信息技术基础架构库)由英国政府部门CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC(Office of Government Commerce)负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。

作为IT管理的“ERP解决方案”，ITIL给实施它的企业带来了丰厚的商业价值。大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDG）等研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。目前我国也有一些企业通过实施IT服务管理取得了良好的经济效益。总体上讲，实施ITIL可以带来以下商业价值：确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运作的质量；通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要付出的成本；提高了客户和业务人员的生产率；提供更加及时有效的业务持续性服务；客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；提高了客户满意度。

ITIL的核心模块是“服务管理”，这个模块一共包括了10个流程和一项职能，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。其中服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及5个运营级流程，即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理；服务提供流程组归纳了与IT管理相关的5个战术级流程，即服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理。下面对这些流程进行简要的介绍。 服务台：服务台是IT部门和IT服务用户之间的单一联系点。它通过提供一个集中和专职的服务联系点促进了组织业务流程与服务管理基础架构集成。服务台的主要目标是协调客户（用户）和IT部门之间的联系，为IT服务运作提供支持，从而提高客户的满意度。 事故管理：事故管理负责记录、归类和安排专家处理事故并监督整个处理过程直至事故得到解决和终止。事故管理的目的是在尽可能最小地影响客户和用户业务的情况下使IT系统恢复到服务级别协议所定义的服务级别。 问题管理：问题管理是指通过调查和分析IT基础架构的薄弱环节、查明事故产生的潜在原因，并制定解决事故的方案和防止事故再次发生的措施，将由于问题和事故对业务产生的负面影响减小到最低的服务管理流程。与事故管理强调事故恢复的速度不同，问题管理强调的是找出事故产生的根源，从而制定恰当的解决方案或防止其再次发生的预防措施。 配置管理：配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求，检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程，其目的是提供IT基础架构的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和发布管理的运作。 变更管理：变更管理是指为在最短的中断时间内完成基础架构或服务的任一方面的变更而对其进行控制的服务管理流程。变更管理的目标是确保在变更实施过程中使用标准的方法和步骤，尽快地实施变更，以将由变更所导致的业务中断对业务的影响减小到最低。 发布管理：发布管理是指对经过测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程。发布管理以前又称为软件控制与分发，它由变更管理流程控制。 服务级别管理：服务级别管理是为签订服务级别协议（SLAs）而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务绩效的评价等一系列活动所组成的一个服务管理流程。服务级别管理旨在确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。 IT服务财务管理：IT服务财务管理是负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程，它包括IT投资预算、IT服务成本核算和服务计费三个子流程，其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。IT服务财务管理流程产生的预算和核算信息可以为服务级别管理、能力管理、IT服务持续性管理和变更管理等管理流程提供决策依据。 IT服务持续性管理：IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程。IT服务持续性管理关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务，从而支持组织的业务持续运作的能力。 能力管理：能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。能力管理流程包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程。 可用性管理：可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。可用性管理是一个前瞻性的管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位，使得IT服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免IT服务运作中采用了过度的可用性级别，节约了IT服务的运作成本。

具体的学习都可以去ITIL先锋论坛社区去学习的，里面有很多资料可供大家学习，还有很多ITIL专家在里面做解答。

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

背景由于最近几年公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量业务数据和交易。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，雇员们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理外汇买卖业务或其他相关业务时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。他们迫切需要一种最快，最准确的方法来协助完成所有交易。然而，他们却搞不清一旦发生技术故障，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。这直接导致了这些业务部门的IT最终用户产生如此错觉：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。这种对IT技术支持团队的错误认识，直接影响了各营业网点及分公司向客户提供服务的能力，降低了客户的满意度。业务需求与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

1、定义SLA合规率指的是：在商定的SLA时间内事件解决的百分比。2、目标保持最大的SLA合规率。跟踪SLA合规性级别有助于IT服务台：确定服务水平是真实且可遵从的。根据与用户达成的服务水平协议，检查IT服务台的性能确定IT服务台的改进之处，优势和劣势。3、SLA合规率 VS 用户满意度尽管SLA合规率很高，但是用户满意度却降低有时，仅仅是为了避免违反SLA， IT服务台技术人员会在没有适当解决方案的情况下关闭故障单。发生这种情况时，尽管SLA合规率很高，但是用户满意度肯定会降低，

服务台是客户和运维服务组织沟通的桥梁，是事件、问题、配置、变更、发布等运维实施的发起者和记录者，是运维服务组织对外的主要窗口，它不仅为客户和IT运维人员在运维服务的整个生命周期内提供沟通渠道，也为衡量运维绩效提供了数据支撑。

ITSS的要求包括：

（1）、 IT运维组织应设置专门的沟通渠道作为与客户的联络点：

（2）、设定专人负责接收服务请求；

（3）、建立服务台的管理制度，包括服务请求的接收、记录、跟踪和反馈等机制，以及日常工作的监督和考核。

ITSS要求运维组织建立组织级服务台，以便从组织层面上对服务需求的接入和服务实施过程进行管理，进而提高运维组织的质量监督能力和服务保障能力。通过组织级服务台的管理，使运维服务组织与客户建立有效的沟通渠道。内容由优秀的ITSS成熟度分级落地工具云雀运维提供，望采纳！

ITIL（信息技术基础设施库）是英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）在20世纪90年代初期发布的一套IT服务管理最佳实践指南。在此之后，CCTA又在HP、IBM、BMC、CA、Peregrine等主流IT资源管理软件厂商近年来所做出的一系列实践和探索的基础之上，总结了IT服务的最佳实践经验，形成了一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平，并在2000年至2003年期间推出了新的ITIL V20版本，这就是目前的ITIL标准。 ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持。对企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了，从而让企业的IT投资回报最大化。 实际上，ITIL并不仅仅适用于企业内部的IT服务管理，也适合于IDC数据托管中心。过去，IDC为每个用户提供的IT服务水平很难量化、考评，用户无法断定是否获得了合同承诺的服务，而ITIL的实施为IDC的IT服务水平提供了一个可以客观考评的依据和标准。 目前，ITIL已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持，四家最领先的IT管理解决方案提供商都宣布了相应的策略：IBM Tivoli推出了“业务影响管理”解决方案、HP公司倡导“IT服务管理”、CA公司强调“管理按需计算环境”、BMC公司则推出了“业务服务管理”理念。实际上，无论各公司的理念和解决方案有多大差异，但目标都是一致的：把IT与业务相结合，以业务为核心搭建和管理IT系统。 为什么ITIL在最近几年得到了厂商和客户的广泛认同和大力支持？“是因为我们已经进入了‘技术利润三角区’”，全球著名的ITIL专家Malcolm Fry先生在接受记者采访时谈到：“现在很多业务都必须借助技术手段才能完成，比如占领新市场、远距离地开展工作、把产品推荐给世界各地的客户等。”在这种情况下，我们已经很大程度上将企业对技术的控制权转移到客户手中了。例如在英国的零售业，如果在线商店停业，服务台必须首先报告CEO，而在五年前，CEO很可能根本不知道有服务台。不难看出，在目前的市场情形下，客户服务的好坏直接受IT系统的影响，IT服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环]

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