IT程序员如何规划职业目标

多了我也不说了，朋友，既然你都问到职业规划了，说明你已经对职业生涯有了明确的了解。下面就说说如何规划自己的职业生涯。

首先，最重要的，是了解自己，了解自己到底希望在哪个领域做出一番事业，希望终极目标是什么？比如，做一个成功的广告人，拥有国内知名的企业，资产多少，社会认知度和认同度如何，能为中国撑起门面，让老外也不得不佩服什么的。

这一步看似容易，其实很难。有人会说，不就是做梦吗，谁都会。但问题是，这里说的不是做梦，这里要明确下来目标，要将所说的变成所做的，而且要实现。每个人都可能很彷徨，也许你不屑一顾，但是可能你本人就不知道自己到底要成为一个什么样的人。我就不知道，我27了，快三十的人了，还不知道自己这辈子到底要干什么干到底。所以这是很难的一件事。

但假如你有明确的目标，恭喜你，你很幸运，你可以将精力集中于后面的事了，集中于实践了。但对于那些和我以及楼主这样不知道到底想做什么的人来说，也不要气馁，有很多方法可以找到自己到底要做什么做到底。比如扩大自己的知识面，扩大交际圈，通过交际和再学习来逐渐找到方向。

找到方向之后，就是细化目标了，将目标分成一个个的子目标，这样实现起来就更容易，也更容易有成就感和继续努力的动力。实际上，这时候的子目标其实还是很模糊和笼统的，还需要后面继续具体化。

关键的部分到了。

前面说了，细化目标。这就是你的里程碑，你需要启动你的职业跳板了。

你怎么看待工作？（推荐看一本叫做《你在为谁工作》，英文原文叫"Who are you working for"）你怎么选择工作？如果你看薪水的话，算我白说，你也不用考虑职业规划了。正确的说法是：选择工作是按照前面提到的细化了的目标来。

怎么理解这句话呢？还拿前面说的广告人的例子，假如你的终极目标是做成功的广告人，有很大的资产，可以实现企业的社会价值，那么你首先要A创建企业。创建企业之前，你要有A1健康的人脉网络，A2有丰富的行业阅历，A3有深厚的行业知识技能根基。要有深厚的行业根基的话，则需要A31掌握策划的技能；A32掌握很客户沟通的技能；A33

然后，细化到第三层的时候，基本适合去做实际的事情了。假如X公司可以提供你学习并实践，以促使你实现“A3有深厚的行业知识技能根基”，那么不管这个公司提供的薪水如何，你都要去，而不是去和你职业规划毫不相干的企业，使你的职业发展遭受中断。去了X公司，还要根据实际需要去做多个职位，而不是考虑哪个职位可以朝九晚五按时上下班，有网上，过的滋润。！！！记住，要看的远一些！！！

假如，你不受工资的诱惑，不受人性弱点（比如惰性）的阻挠，坚持按照职业规划一步一步去走，一个职位一个职位去做下去，那么我告诉你，你成功的进程比你预期的要快，恭喜！

说了不少了。希望对你有用。有空可以来我空间看看。

IT战略规划的价值

1归避风险：投资决策关键阶段，专业观点，会让您少走弯路，回避风险

2发现机会：在行内摸爬滚打的资深从业者，帮您获得更现实的趋势洞察

3跨越认知：电子商务等新领域的先行者已积累经验，帮您不犯相同错误

4善处危机：危机发生时，与有经验的人共同分析处理，以避免危机扩散

焦点问题

1 IT战略规划如何以业务发展战略为导向？

IT战略规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力；

2 如何认识IT战略规划不是IT项目，而是管理项目？

IT战略规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。IT战略规划建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化；

3 如何明确IT投资计划？什么是合理的范围？

IT战略规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。

4 如何避免IT战略规划不能落地实现？

不落地是IT战略规划项目最大的失败。保证IT战略规划可落地实现，首先要有一个高品质的IT战略规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在IT战略规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行IT战略规划理念、方法技能的宣导和培训。

IT战略规划重点解决问题：

1 面对复杂的信息技术，企业如何判断不同信息系统的商业价值？

2 如何选择相关的应用软件和实施服务？

3 如何有效管理相关的数据并应用数据？

4 信息系统如何实施？优先的次序是什么？

5 如何改造旧有的系统进行系统之间的集成？

6 如何建立良好的IT治理体系？

7 应对长期进行的IT建设和运维业务？

IT略规划包括如下几个主要步骤：

（1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；

（2）评估现行系统，主要检查当前的信息技术系统和信息技术体系结构，重点是评估信息系统支持业务部门的程度、信息系统计划是否适合业务部门、信息系统供应的效能与效率、指出信息系统能够提供的潜在业务机会；

（3）识别机会，重点是定义通过信息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的信息系统；

（4）选择方案，主要任务是寻找和确定内在一致的机会和方案。

进入it行业是众多年轻人的职业梦想，然而，一旦身入其中，却发觉并没有想象中那么美好。被称为it蓝领的编程员，工作强度大，像个编码“机器”，技术更新换代快，饭碗也不稳定。

近日，向阳生涯职业咨询机构就接待了这么一位it程序员——jacky。

向阳案例

it程序员：不甘再当老黄牛

jacky，it公司程序员，两年经验

大学时代的jacky，有近2/3的时间是在校园的机房里度过的。当时，他疯狂地迷上了电脑。大学毕业前，jacky早早地被一家it公司锁定，担任程序员。刚进公司不久，jacky拥有火一般的热情，参与了公司很多项目，深得上司欢心。

公司的器重加上个人的良好表现，jacky的薪水身边的同学多了一倍。一晃两年多过去，jacky在公司里的地位看似稳定，但他自己却越来越感到困惑：

首先，程序员的工作强度很大，自己一直在超负荷运转，工作状态就一个字：累。由于这一行的特殊性，他还必须不断地更新知识;

其次，现在的it业不比以往，面对大量廉价的职场新人，it编程员的竞争太残酷;

再者，在金融危机的影响下，jacky的工资已经一年半没涨过，感觉自己像一头老黄牛，日复一日地重复劳动，回报却少之又少;

最后，感觉自己的竞争力在缩水，不知道下一步职业发展去向何方。

针对程序员jacky的困惑，顶级就业力专家、向阳生涯资深职业规划师闫岭认为，jacky的处境代表了it行业一个群体性的问题。向阳生涯的研究发现，近年来，it人才市场从业人员的整体年龄趋于年轻化，25岁以下的择业者占求职人数的70%左右。年轻人才给市场注入了活力，也使得it行业的竞争更加白热化——人才流动性很大，岗位相对不稳定;更关键的是，如果在职业生涯最初的3-5年内得不到晋升或转型，随着年龄的增长，程序员很容易因为长期的高强度工作而产生职业倦怠，且在技术更新的大潮中还面临着竞争力衰退的残酷事实。

为此，闫岭建议，像jacky一样陷入职业发展困境中的it程序员应当重新评估自己的职业兴趣、能力及性格，立足个人核心竞争力，积极寻求新的职业发展方向，实现职业生涯发展的“突围”。

规划建议

转型策略：三大方向寻求职业“突围”

方向一：向it培训师突围

如今,it培训市场蛋糕相当大，利润空间可观，行业发展前景看好。科班出身且拥有丰富编程实战经验的it程序员可朝培训师方向转型。一开始，可以在it公司内部担任培训工作，积累转型的能力，为将来到it专业培训机构担任老师奠定基础。相比程序员，it培训师的工作压力相对适中，且比较稳定，无明显的年龄限制，值得长远发展。

优势：拥有丰富编程、项目经验，曾参与过许多成功案例。

不足：缺少培训工作经验。

对策：如果要向培训师转型，还需要接受一些专业训练，提高培训师所需的职业技能。

方向二：向it营销人转型

it与其它行业不同，由于技术性较强，营销人员一般也须有较强的技术背景。互联网公司、 电子商务公司、软件公司目前都需要有技术背景的营销人员。另外，电子商务的火爆，使得传统企业开始重视电子商务营销，也需要有技术背景的营销人员。这类工作薪水不低，加上提成应该可以拿到高于程序员的薪水，同时也比较稳定。

优势：广泛涉猎了各种编程软件和工具，对it行业也有相对深入的了解，为他转向营销提供了平台。

挑战：过去的工作主要是跟机器打交道，而营销工作恰恰需要跟人打交道，这对jacky来说是最大的挑战。

对策：加强沟通能力与人际交往能力。此外，需要进一步通过测评和专家深度挖掘和分析，来确认jacky是否具备营销人员的特质。

方向三：向项目管理挑战

如果说前面两条出路转型的不确定因素比较多，那么项目管理可以说是jacky更便捷的发展之路。软件项目经理是目前人才市场上炙手可热的人才，有丰富经验、外语好的软件项目经理最是抢手。根据向阳生涯管理研究中心的数据显示，软件行业项目主管的薪水是同层次主管中最高的，平均年薪达15万元。不仅如此，优秀的项目经理在组织内朝高层管理人员发展的空间也很大。

优势：对jacky这样有技术、有能力、参与过多个软件开发项目的人，对项目管理也并不陌生。

挑战：jacky虽然以往参与过不少项目的开发，但一直是项目团队里的一分子，没担任过项目主管。而通常企业在招聘项目经理时，都需要有带领团队进行项目开发的经验，这是他的一个劣势。

对策：需要参加项目管理方面的专业培训课程，增长自己在流程管理、沟通协调等方面的能力，积累资本，逐步向项目管理岗位迈进。

向阳生涯职业咨询机构提醒，通常情况下，职业发展不能一步到位，大部分成功的职业经历都是在一次次理性的择业决策中实现的。所谓理性，首先要有明确的职业目标，之后每一次跳槽、转型、充电都是在向着职业目标一步一步迈进。这样的职业发展，才能事半功位!向阳生涯衷心希望，各位it业迷茫的“jacky”能够尽快定位自己的职业目标，早做打算。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

您可以参考如下步骤进行：

1．需求分析

1．1．功能需求

1．2．性能需求

1．3．其他需求

2．网站目的及定位

2．1．建站目的

2．2．网站定位

3．网站设计

3．1．网站内容规划

3．2．建站内容及特性

4．网页设计

5．首页设计

5．1．导航设计

5．2．功能板块设计

5．3．商品搜索板块设计

5．4．商品分类板块设计

5．5．商品预览板块设计

5．6．动态新闻板块设计

5．7．热门搜索关键字

5．8．友情链接

5．9．客服

5．10．页脚

5．11．首页页面布局图

6．数据库的设计与建立

7．网站技术解决方案

7．1．技术方案

7．1．1．网页开发技术实施

7．2．网站安全性措施，防黑、防病毒方案

7．2．1．局域网安全措施

7．2．2．Internet互连安全措施

7．3．防火墙技术

7．4．反病毒技术

7．5．数据安全措施

7．6．技术支持和培训

7．6．1．技术支持

7．6．2．培训

8．网站维护

8．1．系统维护

8．2．数据维护

8．3．网页维护

8．4．其他

8．5．维护方案

9．网站测试

9．1．网站功能测试

9．2．网站性能测试

9．3．网站安全性测试

9．4．网站稳定性测试

9．5．浏览器兼容性测试

9．6．可用性/易用性测试

9．7．链接测试

9．8．代码合法性测试

9．9．程序代码合法性检查

9．10．显示代码合法性检查

9．11．测试工具

10．网站发布与推广

11．网站建设日程表

一般包含如下内容:

一确定网站的整体目标定位和市场定位；

1、相关行业的市场是怎样的,市场有什么样的特点，是否能够在互联网上开展公司业务。

2、市场主要竞争者分析，竞争对手上网情况及其网站规划、功能作用。

3、公司自身条件分析、公司概况、市场优势，可以利用网站提升哪些竞争力等等

二根据自身的需求和建站目的来配置自己的软硬件环境；

三网站的开发；

1、进行美术设计，创意网站风格进入网站整体排版规划；

2、数据库的功能设计

3、网站所要实现的主要功能：

①网站新闻发布系统（信息发布系统）是将网页上的某些需要经常变动的信息，类似新闻、新产品发布和业界动态等更新信息集中管理，并通过信息的某些共性进行分类，最后系统化、标准化发布到网站上的一种网站应用程序。网站信息通过一个 *** 作简单的界面加入数据库，然后通过已有的网页模板格式与审核流程发布到网站上。

②产品展示发布系统是将网页上的新闻、新产品发布和业界动态等更新信息进行集中管理，分类别系统化、标准化的发布到网站上的一种网站应用程序。前台用户可通过页面浏览查询，后台管理可以管理产品价格、简介、样图等多类信息。

③会员管理系统浏览者在线填写注册表，经系统审核后实时成为网站全员，页面填加登录验证功能，前台会员可自行维护个人注册信息，可对个人注册信息进行修改和删除，如遗忘密码可在线查询密码，后台设置会员管理界面，管理员可对会员信息进行分类查询（日期、姓名）、删除。

④留言板(在线答疑)供了一个公共的信息发布平台，适用于作为企业内部个人办公助手以及企业与企业之间进行信息交流；在线解决某些客户需求。

⑤BBSBBS（论坛系统）是网站中信息多、人气旺的地方，好的BBS可以吸引相当数量的访客，同时也担负着网站对外宣传、发布消息、收集客户反馈的重任，是网站、单位内联网必不可少的一部分。

⑥邮件列表使客户在其网站上建立邮件订阅功能，可以按照需求随时向订阅者发送新闻、杂志、公告等信息。并且能够提供管理界面有效地管理大量的邮件列表用户。

⑦广告订单广告订单系统是网站与其它网站建立合作关系所不可或缺的工具。主要用于接受客户的广告订单，投播客户的广告Banner、友情链接，并进行管理和统计。

⑧在线调查在线调查系统就是在网络上完成对某个（些）问题的调查，并且统计调查结果。适用于利用Internet,Intranet开展各种调查的用户。

⑨访问统计报告（计数器）对网站访问者的情况进行统计，有利于网站建设者掌握网站受欢迎的情况，及时调整网站信息及功能。以上所述功能均属现在主流网站基本功能，大部分程序源代码公开。

四网站维护

1、服务器及相关软硬件的维护，对可能出现的问题进行评估，制定响应时间。2、内容的更新、调整等。

3、制定相关网站维护的规定，将网站维护制度化、规范化。

五本人的一些介意与想法

1、将网站定义为一个以技术和产品定位的IT产品资讯网站，不要光顾把一些自己代理产品作为网站主打内容

2、将网站作的有自己的特色，比如：可在网站上做个“在线装机”栏等。

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