公司在采购电脑的过程中，IT部和采购部各自的职责是什么？

采购合同中有对供需方资格的认证意见是什么意思

按其买卖合同的性质划分，大致可分为:工矿产品买卖合同、农副产品买卖合同、国际货物买卖合同、智慧财产权买卖合同四大类(智慧财产权类合同在技术合同中阐述):

(1)工矿产品买卖合同

①供应合同:主要是国家按系统有计划地分配物资和商品或当事人之间为了生产、生活需要而签订的合同。一般按年度计划签订，供应合同又可分为订货合同和供货合同；

②产销合同:这种合同主要指出卖人与买受人之间为了买卖工业产品(或商品)而签订的。按供需双方的买卖关系，又可分为代销合同、包销合同、选购合同和议购合同等；

③采购合同和推销合同:采购合同主要是工业、商业、农业等经济组织，为了生产、经营活动的需要，购买产品、原辅材料时与供方订立的合同。这是从需方角度来说的。如果是上述单位为推销自己生产、经营的商品和物资而签订的合同就叫推销合同。

④协作合同:主要是企业之间为生产产品的需要，由一方协作供应另一方产品配套件、附件等订立的合同，以及经济组织之间以互相供应自己的产品为条件而订立的合同；

⑤调剂合同:是物资、工业和商业部门为在原料、装置、商品等方面进行余缺调剂而签订的合同(这种合同一般都是有组织、有领导的会议协商方式进行的)。

(2)农副产品买卖合同

为了进一步搞活农村经济，从1985年起，除个别品种外，国家不再向农民下达农产品统购派购任务，按照不同情况，分别实行合同订购和市场收购，取消统派购以后，实行多渠道直线流通，农产品经营、加工、消费单位等都可以直接与农民签订收购合同，农民也可以通过合作组织或建立生产者协会，主动与有关单位协商签订销货合同，这是尊重农副产品生产者的自主权，调动农民生产经营积极性，发展商品生产的重要措施。

主要合同种类有:

①定购合同:一般是指供销部门、粮食部门、商业部门在播种季节前与农民协商先就定购的品种、数量等达成一致意见而签订的合同(如:果品产销合同、水果定购合同、蔬菜产销合同、鲜鱼收购合同、棉花定购合同、粮油定购合同等等)。

这种合同签订后，一般先由需方付给供方一定数额的定金作为担保，需方违约，则无权要求返还定金；供方违约，则应加倍返还定金。这是我国对农副产品有计划收购采取的一种普遍形式。

②换购合同:是指供需双方为了互通有无，调剂余缺而签订的合同。如木材收购部门，可以用一些生产资料同集体林区或林农通过换购合同的形式收购一部分木材等。

③结合合同:主要是指国家商业部门同农业生产单位，或农民之间订立的合同，如:由商业部门按合同供给生产资料(化肥、农药、薄膜、农机具等)，农业生产单位或农民按合同出售农副产品(一般是在国家收购某些重要农副产品时采用)；又如:食品公司收购生猪时供给饲料粮；粮食部门收购稻谷、小麦优先供给化肥、地膜等；

④议购合同和议销合同:主要是指商业部门与生产者采取协商议价的方式所签订的收购合同(一般是指产销情况变化大，生产零星分散的农副产品(如:核桃、花椒收购合同)；或是商业部门将议价收购的农副产品，又以协商议价的方式出售给经营单位和使用单位而签订的议销合同。

ERP采购里面 供需政策 LP、PE 是什么意思？

供需政策： 各存货的的供应方式，可以选择 PE 或 LP。

（1）PE （ Period ）：表示期间供应法 。 MPS/MRP 计算时，按设定期间汇总净需求一次性供应，即合并生成一张计划订单。此方式可增加供应批量，减少供应次数，但需求来源（如销售订单）变化太大时，将造成库存太多、情况不明的现象。若供需政策采用PE，则可在供应期间栏位输入供应期间天数。

（2）LP（ Lot Pegging）：表示批量供应法，按各时间的净需求分别各自供应。所有净需求都不合并，按销售订单不同各自生成计划订单。此方式可使供需对应关系明朗化，库存较低，但供应批量可能偏低，未达经济规模。若供需政策选用LP，则可选择是否令单合并栏位。

OCP认证资格是什么意思？

OCP：Oracle资料库认证专家（Oracle Certified Professional）是Oracle公司的Oracle资料库DBA（Database Administrator 资料库管理员)认证课程，通过这个考试， 说明此人可以管理大型资料库， 或者能够开发可以部署到整个企业的强大应用。

要成为OCP需要先获得OCA (Oracle资料库认证助理Oracle Certified Associate)的认证，目前主要是Oracle 11g版本认证。

OracleOCP认证未来适合从事的的职业种类有： 资料库管理方向，开发，程式设计及系统架构方向，资料建模与资料仓库方向，Oracle技术岗位是市场上炙手可热的的紧缺型技术人才种类，也是IT从业人员获得高薪的保障之一，工作的行业可涉及金融， ，电信，网际网路，游戏，高科技等大部分热门行业。

OCP是Oracle Certified Professional，Oracle资料库认证专家。OCP认证必须经过原厂培训或者授权WDP的培训才能考试获取全球认证。不过原厂的贵的说。。。

采购中的资格入围管理 是什么意思

采购商通过市场调查和供货商的商业信誉以及有关对应税务关系买卖价格合理，认为可以合作交易的客户纳入采购物件进行管理。

采购合同的供方需方和外销合同中的买方与卖方的关系

产品销售合同书大多数情况下都是由卖家提供的，少部分也会由买家提供。

需要注意的是，由哪方提供并不重要，重要的是双方都能接受。

具体步骤及注意事项：

由一方草拟合同内容，另一方确认签署及完成合同的签订。重要合同或者专用合同可以找公证机关进行公证。如果是普通的交易，通常价格低的产品，都会先付款后交货，长期合作的可以选择月结等方式。价格高的需要定做的产品，一般由买方支付一定的定金，货到之后再付剩下的款项。

产品销售合同书：

销售合同是买卖合同的变化形式，它同买卖合同的要求基本上是一致的。主要是指供方（卖方）同需方（买方）根据协商一致的意见，由供方将一产品交付给需方，需方接受产品并按规定支付价款的协议。

意见是什么意思？例子:

他人提出一种觉得可行的方法供当事人参考，近似于“建议”。

家长意见是什么意思

你好，这个词就是最基本的字面意思。指一个人的家长对于某件事情或某个人的意见。这里分别为你介绍下家长和意见两个词的意思。

家长：旧称一家之主 也指父母或其他监护人、

意见：指对某件事或某个人有不同的看法或不满意的地方

显而意见是什么意思

形容事情或道理很明显，极容易看清楚。 成语，宋·王安石《洪范传》：“在我者，其得失微而难知，莫若质诸天物之显而易见，且可以为戒也。

会办意见是什么意思

词语：会办

[拼音]:huì bàn

[释义]：

1会同办理。 2清末新设的官署或办事机构，常设会办﹑襄办﹑帮办等职，一般是总办的副职。

导语：项目管理注意事项。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理注意事项

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理注意事项

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1、项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2、项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3、项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加;同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1、项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2、项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3、项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4、项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5、项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1、项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制。控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;

缺少组织结构描述;

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;

缺乏项目干系人分析;

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2、项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目;

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3、项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来;

活动排序：明确活动之间的依赖关系;

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;

利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理;

利用甘特图帮助跟踪项目进度;

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4、项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单;

成本估算：对所需资源进行成本估算;

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5、项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图;

获取相关人员：其中重点是业务相关人员;

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6、项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7、项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8、项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9、项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;

询价：进行实际询价;

开标：评估并选择供应商;

管理：对采购合同进行管理;

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。

项目管理注意事项

项目管理师首先，必须与客户一起明确项目验收的标准，核实在项目开始同意使用的特定标准到项目完成时仍然有效。项目完成至少应包括如下内容：

1项目范围说明书规定的所有任务都已完成;

2事先商定的可交付结果已实现;

3设备安装完毕并能投入使用;

4样件已制造出来并提交;

5过程程序已完成并进行了实验;

6测试已完成;

7文档、资料已提交;

8员工培训已完成。

项目管理师在验收以上内容时，所有的完成标准必须可以由双方事先商定的尺度进行衡量，否则可能产生争执。

在进行项目验收之前，项目经理与客户共同商定一个对照清单将非常有帮助。核对清单包括一系列在确认验收前必须完成的行动，以及关于项目的如下问题：

1未完成的非关键工作;

2已完成的任务;

3已获得的可交付结果;

4达到的质量标准;

5产品或服务的提供;

6设备的安装;

7设备或系统的测试与确认;

8 *** 作程序的测试和确认;

9文档、资料和手册;

10标准 *** 作程序;

11培训内容与程序;

12 *** 作人员、管理人员和维护人员的培训;

13售后服务的安排;

14决算及付款情况;

15有待解决的问题;

16确定后续项目;

17对后续运行的监控;

18项目验收程序还应确定有权签署项目完成报告的客户代表，使其在预先准备好的项目验收书上签字。

项目管理师在验收除以上内容外，还要确认：

1谁对验收过程的每一阶段及相应的工作负责;

2要求何种项目后支持与服务以及由谁负责;

3可以获得何种后续服务;

4项目后期服务的持续时间。

一、采购部的职责：

a)确认需求，如电脑名称，数量，规格，交期等。

b)需求说明，如需求的细节品质，售后服务，运输及检验方式等须加以说明。

c)选择评估供应商，供应商的选择及评估是很重要的一环。

d)确定合理价格和采购合同的签定。

e)订单安排及确认。签发订单并让供应商确认以形成法律效力。

f)订单的跟踪与审核，

g)参与电脑的验收入库。

h)核对发票，如交货合格按照付款条款进行支付。

i)结案及记录与档案维护。按照规定的流程进行文档的维护及保存。

二、IT部的职责：

1、协助完成确认需求及需求说明相关事项；

2、参与供应商的选择和价格谈判过程；

3、关注和催促纳期；

4、电脑到货后的验收、出库和按计划分配；

5、电脑的日常维护；

6、异常的处置、联络和反馈，必要时可要求采购部门参与（如尾款的延迟、扣款及索赔等）

以上请参考。

如何顺利进入IT名企，成为职场精英

在某一领域里面，一定要混去名气，才可以通过社会招聘，进入到 名企

请采纳！

如何成为职场精英

提高自身竞争力，有能力的话就别在团队干，而是打造自己的团队和品牌，这样别人想和你竞争都难

想成为职场精英，这十点是你要做到的：

一解决问题时的逆向思维能力；

二考虑问题时的换位思考能力；

三强于他人的总结能力；

四简洁的文书编写能力；

五信息资料收集能力；

六解决问题的方案制定能力；

七超强的自我安慰能力；

八岗位变化的承受能力；

九勇于接受份外之事；

十积极寻求培训和实践的机会。

希望对你会有帮助，最后祝你成功。

如何顺利进入外贸企业？

基础的国际贸易知识；良好的英语口语和听力能力；不错的英语商函写作能力；

供你参考

如何成为采购职场精英

如何做好采购工作

首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供 货商表现的方面等。

然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。 这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商 评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。

现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改变了，岗位说明书会随之而变吗可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些目 标的支持程度如何。 把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标 的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。

七大原则!

1首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等 都要作出明确的规定。 2完善采购员的培训制度。 3价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。 4规范样品的确认制度，分散采购部的权力。 5不定期的监督，使采购员形成压力 6建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励 7加强开发能力，寻求廉价代替品 还需懂得投机和延迟 如何降低采购成本 1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做 到知已知彼，百战百胜。 2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收 集物料的采购信息，地域差别等。 3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心;不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦(判断一个好的供应 商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑) 4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节(一个好的谈判高手至少会给你 的采购带来5%的利润空间)，这亦要建立在采购员的德上。 5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划 人员需把好此关。 6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决 不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。 7、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度， 会收到你意想不到的效果。 8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也 是防止采购员贿赂的一个有效手段 9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业 的采购费用。 采购流程 1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。 2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。 3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。 这样做最好 1、完善采购基础管理 包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高(控制库 存资金占用十分重要);库存管理信息化与数据准确;滞呆料的防范与及时处理。 2、大宗采购要建立招标制度。 3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第 三方身份进行抽查。 4、采购流程分权运作，相互制约 由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行 认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。 5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类 物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。 6、规范采购合同 采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按 比例扣除其货款;合同还要明确有关采购返利的约定。 7、与供应商建立稳定的合作关系 稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进， 支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。 5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划 人员需把好此关。 6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决 不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。 7、建立月度供应商评分制度(从质量、价格、服务三方面入手)，实行供应商配额制度， 会收到你意想不到的效果。 8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也 是防止采购员贿赂的一个有效手段 9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业 的采购费用。

采购流程

1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。 2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。 3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。 这样做最好 1、完善采购基础管理 包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高(控制库 存资金占用十分重要);库存管理信息化与数据准确;滞呆料的防范与及时处理。 2、大宗采购要建立招标制度。 3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第 三方身份进行抽查。

如何让你成为职场精英, 如何成为职场精英的方法

1精英有良好的思维 他们也许不一定拥有高智商， 但他们的智商全都是高于平均值， 并且他们的推理能力是严谨和清晰的。2精英勇于创新并具影响力他们表现出高于平均人群的动力，倾向于非常自信， 善于令人信服。更重要的是他们拥有冒险精神和打破传统的天赋，在别人犹豫的时候，他已大胆地走出去。3精英能有效整合个人情绪不屈不挠和坚定不移的精神是渡过困难时期和达到成功的关键因素，并且能在遭遇重大挫折后，从谷底爬出。这对个人情绪的综合管理能力有着极高的水平。

如何顺利进入FINNCITI网站

系统安装完成后，需要安装网卡驱动或是无线网卡驱动。 网卡驱动安装完毕之后，再进入本地连接设置IP地址和DNS服务器地址的获取方式，设置为自动获取即可。 右键桌面右下角的任务栏网络连接图标 — 打开网络和共享中心； 点击选择以太网/本地连接

如何才能成为职场精英

所谓白骨精，首先是成为职场上的白领（白），工作中把自己锻炼成骨干（骨），在此基础上，进一步成为企业职场的精英（精）。努力吧！

如何顺利进入学生会？

你说的应该是大学的学生会吧。高校的学生会分为院系级学生会和校学生会。学生会是学生工作办公室和团委领导的学生群众组织。组织宗旨：参与学校民主管理，维护学生合法权益，丰富校园文化生活，提高学生综合素质。各个学校加入学校的条件不太一样，一般都要求有一定的工作能力和工作热情，同样，对学习成绩都有一定的要求。毕竟学习是学生的第一要务。你可以向学生会主管老师直接写申请或直接找他（她）面谈，主动积极真诚一些。我想会很有机会，当然也有一些学校是通过公开招聘考核的形式。

通过学生会的扎实锻炼，会使你的素质得以全方位提升，非常有意义。

祝你心想事成。

精选战略合作协议书范文汇总5篇

在现在的社会生活中，各种协议频频出现，签订了协议就有了法律依靠。我敢肯定，大部分人都对拟定协议很是头疼的，以下是我精心整理的战略合作协议书5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

战略合作协议书 篇1

甲方：

乙方：

为贯彻落实国务院《关于进一步加大工作力度，确保实现“十一五”节能减排目标的通知》（国发[20xx]12号）和《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》（国办发[20xx]25号）精神，使政府宏观调控和企业节能活动更好的结合起来，发展“低碳经济”，增强城市核心竞争力，实现节能减排。双方经友好协商，形成共识，签订框架协议如下：

一、甲方积极支持开展合同能源管理，推进节能技术进步，切实抓好重点领域节能降耗，提高能源利用效率，完成节能任务目标。

二、乙方作为行业内领先的节能服务公司，秉承绿色、低碳、节能、环保理念，通过先进的整体节能管理系统和创新的三方节能商业模式及国家大力推行的合同能源管理（EPC），积极参与支持推进大丰港经济开发区的节能减排事业。为高耗能企业提供用于整体节能技术改造的资金和技术。

三、甲方具体负责协调有关县（区）、重点耗能企业与乙方合作开展合同能源管理工作。双方成立协调推进工作小组，具体负责协调在大丰港实施合同能源管理工作。

四、甲方于＿＿年＿＿组织港区重点用能企业举办合同能源管理商业模式推介会，由乙方负责介绍合同能源管理（EPC）商业运转模式和技术架构。

五、在推介会结束后＿＿个工作日内，甲方向乙方提供＿＿加不同行业具有代表性且年综合能耗＿＿万吨标煤以上的企业名单。乙方在接到上述企业名单后＿＿个工作日内，排出能源诊断企业的具体实施日期，60日内免费完成相关企业能源诊断，形成初步解决方案，并对诊断企业的商业及技术秘密进行保密。

六、乙方在对＿＿价企业能源诊断的基础上，选取3 -5价节能潜力大的企业作为试点，进行技术架构论证，确认节能技术方案。乙方一企业签订合同能源管理协议，由乙方实施节能技术改造，实现的节能效益双方按协议分享。

七、根据试点企业的节能成效。甲方进行总结推广。

八、未尽事宜双方共同协商解决，本协议一式四份，双方各执二份。

甲方（盖章）： 乙方（盖章）：

代表（签字）： 代表（签字）：

战略合作协议书 篇2

甲方：________乙方：________

甲、乙双方本着平等自愿、共同促进发展的原则，就________事宜，经友好协商，达成如下协议：

一、甲方的权利义务

1、甲方牵头完成搭建平台的基本工作，完善规章制度的制定。

2、甲方帮助乙方争取配套服务境等支持，协助解决乙方在行业发展过程中的问题。

3、甲方支持乙方与可以展开多种形式的互动交流与合作。

二、乙方权利义务

1、乙方有权在国家法律法规及其他管理制度的构架下，参与事务，享有表决权和监督权。

2、乙方有义务执行双发所达成的决议，遵守章程;维护彼此的合法权益。

3、乙方应充分利用双方所搭建的平台，发挥自身优势，积极探索多种形式的合作。

三、其它

1、甲、乙双方中任何一方欲变更、解除本协议，必须采取书面形式，口头无效;解除协议需提前一个月向对方提出;

2、甲、乙双方中任何一方未履行本协议条款，导致协议不能履行、不能完全履行

，对方有权变更、解除协议，违约方要承担违约责任。

3、本合同未尽事宜，双方应本着互惠互利、友好协商的原则另行约定，并以备忘录或附件的形式体现;本协议的备忘录或者附件与本协议拥有同等的法律效力。

4、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

5、本协议自双方代表人签字认可之时起生效。

甲方代表：________签署时间：________

乙方代表：________签署时间：________

战略合作协议书 篇3

甲方：

地址：

电话：

乙方：

地址：

电话：

风险提示：

合作的方式多种多样，如合作设立公司、合作开发软件、合作购销产品等等，不同合作方式涉及到不同的项目内容，相应的协议条款可能大不相同。

本协议的条款设置建立在特定项目的基础上，仅供参考。实践中，需要根据双方实际的合作方式、项目内容、权利义务等，修改或重新拟定条款。 双方本着互惠互利、长期合作、共同发展的原则，就甲方与乙方共同进行开发、创作并销售3D及相关产品事宜达成以下协议，双方共同遵守。

一、合作期限

双方合作期限________年，即________年____月____日起至________年____月____日。到期由双方再协商，签订顺延协议。

二、战略合作原则

1、双方的合作具有重要性及长期性，双方需将合作方视为重要的合作伙伴，互相给予支持；甲方负责针对乙方所处行业、内部所具备的资源和条件提供项目产品开发、创作、深加工等；乙方负责在所属区域范围内进行市场推广和产品销售。

2、利益分享、甲乙双方共同合作，努力提升3D及相关产品的市场销售，满足客户的需求，为此，甲方针对乙方的资源和条件所创作的产品需独家提供给乙方进行销售，不得提供给任何其他第三方在______县市场进行销售，甲方是乙方的独家供应商，乙方不得从其他任何第三方进行采购并产生销售或进行类似的合作。

三、合作方式风险提示：

应明确约定合作方式，尤其涉及到资金、技术、劳务等不同投入方式的。同时，应明确各自的权益份额，否则很容易在项目实际经营过程中就责任承担、盈亏分担等产生纠纷。

1、甲方根据市场情况提供满足当地市场需要的产品创意，并负责提供相应质量的终端产品。乙方根据自己销售能力向甲方阶段性订购产品，每种产品的采购量由乙方根据市场情况和客户需求进行确定，并在采购合同中体现。

2、甲方以双方认可具有竞争力的价格向乙方提供销售所需之产品；乙方承诺每年的采购额不低于。

四、甲方责任和权利风险提示：

应明确约定合作各方的权利义务，以免在项目实际经营中出现扯皮的情形。

再次温馨提示：因合作方式、项目内容不一致，各方的权利义务条款也不一致，应根据实际情况进行拟定。

1、甲方负责与乙方进行充分的沟通，并进行产品开发、设计、制作。

2、甲方根据乙方销售情况阶段性为乙方进行产品配送，保证提供符合终端客户需求和质量要求的产品。

3、甲方由于自身质量原因造成退换货的，双向运输费用由甲方承担。

4、针对乙方市场开发的产品，甲方仅能销售给乙方，不得在售给任何其他第三方。

五、乙方责任和权利

1、在严格遵守本协议相关条款的基础上，甲方有权利制定自己的销售政策。

2、乙方定期向甲方进行产品销售信息的反馈，以便甲方根据市场情况进行产品的更新和调整，创作出更丰富的产品来适____市场需要。

3、根据实际销售情况，乙方每日将已产生销售的产品按照约定的价格与甲方进行结算。

六、订购及付款方式

1、甲乙双方签订相应采购订单，乙方按照订单发货。

2、基于双方长期合作，乙方提供给甲方作为履行协议的保证金，如乙方不履行相关协议或违约，该保证金不予退还给乙方。

3、每月____日，根据销售情况乙方与甲方进行一次结算，并支付货款给甲方。

七、协议期限和终止

1、本协议自双方授权代表签字盖章之日起生效。本协议期满前，双方可就续签问题重新协商。下列情况之一出现，本协议视为终止。

2、本协议有效期届满，甲乙双方协商一致提前终止本协议。

3、一方严重违约，另一方根据本协议的约定提前终止本协议。

八、违约责任风险提示：

合同的约定虽然细致，但无法保证合作方不违约。因此，必须明确约定违约条款，一旦一方违约，另一方则能够以此作为追偿依据。 甲乙双方应严格遵守本协议条款，任何一方未履行本协议项下的任何一项条款均被视为违约。任何一方在收到对方的具体说明违约情况的书面通知后，如确认违约行为实际存在，则应在____日内对违约行为予以纠正并以书面形式通知对方；如认为违约行为不存在，则应在____日内向对方提出书面异议或说明，在此情况下，甲乙双方可就此问题进行协商，协商不成的，按照本协议争议条款解决。违约方应承担自己的违约行为而给守约方造成的直接经济损失。

九、争议解决

因本协议及其附件的履行或与此有关的一切争议，双方应首先争取通过友好协商解决；不能解决时双方同意将争议提交______方所在地人民法院进行裁决。除争议事项外，双方应继续行使本协议项下的各自其他权利，履行本协议项下各自其余的义务。

十、其他规定

1、本协议一式______份，甲乙双方各执______份，具有同等法律效力。

2、未尽事宜双方另行协商解决，商定的内容以补充协议等书面形式，经签字盖章后与本协议具有同等法律效力。

甲方（签字）：

________年____月____日

乙方（签字）：

________年____月____日

战略合作协议书 篇4

甲方：

乙方：

鉴于甲乙双方彼此长期友好的战略合作伙伴关系，现就双方进一步合作事宜，本着平等互利、共同发展的原则，经过甲、乙双方协商，达成如下协议。

第一条 声明和保证

11甲方是微软、H3C等国际著名厂商认证考试培训中心及考点。

12乙方拥有具备签署本协议所需要的相应权利。

第二条 合作内容

通过双方的资源共享、优势互补，现达成如下战略合作内容。

11 华育国际授予首府人才市场为其授权“认证考试培训中心”。使之能够对待业者进行专业的计算机网络方向认证培训。并提供师资支持。

12 首府人才市场授予华育国际为“首府IT人才培训基地”。华育国际就教学、实训等方面与首府人才IT培训进行深层次的合作。

第三条 甲方的权利和义务

11 甲方拥有在乙方宣传、推广相关合作认证的权利。

12 甲方要将认证体系、费用等详细信息及时通知乙方。

13 甲方要及时与乙方进行沟通，就认证培训开课时间、上课方式等进行持续的沟通。及时确定好每期认证培训的授课日期以及考试安排。

14 甲方要保证好乙方学员的上课质量以及试验设备配备齐全。

15 甲方派一名老师协助乙方培训一门自有网络方向课程。

第四条 乙方的权利和义务

11 乙方要及时在首府人才市场宣传栏，对合作的认证培训进行宣传。对甲方的宣传工作予以配合。

12 乙方根据宣传及学员响应情况，合理的制定培训及考试日期，并及时通知甲方。安排好授课地点。及准备好上课资源。

13 乙方负责完成学员全部报名手续，并负责收取学员学费。

第五条 费用条款

51 详细甲方认证培训体系及费用体系见（附件一）。

52 乙方负责相关费用的收取工作。

53 乙方在收取完费用，开课16课时内将费用交与甲方财务人员。

54 乙方负责甲方授课老师课时费（限于讲授乙方自有课程时），每课时（45分钟）费50元。

第六条 违约责任

任何一方未履行本协议项下的任何一项条款均被视为违约。在此情形下,甲乙双方可就此问题进行协商,协商不成的,按本协议争议条款解决。

第七条 保密

双方对彼此之间提供的信息、资料以及本协议的具体内容负有保密责任。

第八条 免责条款

因不可抗力导致甲乙双方或一方不能履行或不能完全履行本协议项下有关义务时，双方相互不承担违约责任。但遇有不可抗力的一方或双方应于不可抗力发生后15日内将情况告知对方，并提供有关部门的证明。在不可抗力影响消除后的合理时间内，一方或双方应当继续履行协议。不可抗力事件包括严重自然灾害、政府行为、第三方服务故障等不可抗拒的事件。

第九条 争议的解决

因履行本协议所产生的争议，任何一方有权选择将争议提交当地仲裁委员会仲裁或向当地有管辖权的法院提起诉讼。

除正在仲裁或诉讼的争议事项外，双方应继续行使其本协议项中的其余权利，并履行本协议项中的其它义务。

第十条 通知

一方向另一方发出的书面信息，应按本协议列明的地址以邮件或图文传真的方式发送。任何一方对其****的变更应及时书面通知对方。

第十一条 协议期限

本协议有效期为 2 年，自双方签字盖章之日起生效。

第十二条 附则

131如遇国家调整有关资费标准，或双方主管部门下达有关政策文件，双方本着真诚合作、友好协商的原则另行商定收费方法。

133未经甲乙双方书面确认，任何一方不得自行变更或修改本协议。

134本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

135本协议所有附件作为协议不可分割的组成部分，与协议正文具有同等法律效

甲方（公章）： 乙方（公章）：

法定人代表 法定人代表

（或授权代表）： （或授权代表）：

通讯地址： 通讯地址：

联 系 人： 联 系 人：

联系电话： 联系电话：

签署日期：签署日期：

战略合作协议书 篇5

甲方：

身份z号码：

乙方：

身份z号码：

甲、乙双方本着平等互惠互利、协调与合作、诚信友好的原则，就项目，经双方友好协商达成以下战略性共识并签订本协议：

一、甲方义务与责任

1、甲方本着对项目的人脉及项目充分了解，为乙方提供真实的信息，协助乙方对

项目的合同签订磋商给予协调配合把关。

2、甲方确保项目的真实性，并保证协调成功

与乙方签订项目的施工合同。

3、甲方负责跟进此项目签约后履行过程中出现的问题磋商及后续工程进度款的成功回收事宜，以充分保障乙方的利益。

二、项目劳务费支付

在甲方帮助乙方取得项目工程施工承包权后，乙方向甲方支付促成该项目成功的劳务费

元。

三、违约责任

1、本合同签订后，在乙方未出现放弃承接此项目的情况下，甲方不得以本项目再接受任何的第三方服务进行协商，否则视为甲方违约。

2、本协议签订后，若甲方就此项目给予另外的施工队伍磋商或存在阻碍乙方成功承接此项目的情形，视甲方违约。

3、负责跟进此项目签约后履行过程中出现的问题磋商及后续工程进度款的成功回收事宜，以充分保障乙方的利益。若甲方接受此项目劳务费后，怠于跟进并配合乙方追讨项目工程款，视为甲方违约。

出现甲方违约的情形，甲方应赔偿乙方违约金元，同时全额支付乙方为准备承接此项目所支出的费用及全额退还乙方已经支付甲方的项目劳务费。

四、保密

在本次服务项目中，甲、乙双方对知悉的对方的任何商业秘密及个人隐私负有永久保密义务，除非出现法定必须披露的情形，否则未经许可不得擅自披露或使用，视为违约。

五、其他

因履行本协议产生的分歧应友好协商解决，协商不成可向合同签订地法院起诉解决。

本合同签订地为（市镇/区）。

甲方：乙方：

年月日年月日

以上就是关于采购合同中有对供需方资格的认证意见是什么意思全部的内容，包括:采购合同中有对供需方资格的认证意见是什么意思、项目管理注意事项、公司在采购电脑的过程中，IT部和采购部各自的职责是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！