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企业数字化转型意义：

一、 数字化转型的基础是数据

数据是数字化的基本的生产资料，数据的质量直接决定了数字化的能力、所能达到的深度和广度。我们一再强调数据治理，强调数据的重要性，把数据提升到企业的核心资产上来，也是因为高质量数据所能带来的高价值。社会经济全面数据化，所有企业必须用数据发展。数据已成为企业的核心资产，将数据资产进行有效的管理和使用，是数字化转型的重点。要管理和使用数据，数据治理是难点，企业要想更有效的使用数据，就需要从过去被动的使用数据，到主动的去治理数据。数据爆炸、大数据等使企业数据的复杂程度随之升高，如何从庞杂的数据中清洗筛选出准确有效的信息，是数据治理的重点，也是企业数字化转型得以可持续发展的基础。

二、 数字化转型首先是思想的转型

数字化转型要提高企业全体人员的认知，特别是中高级管理人员的认知，转变思想，以客户需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，以人才为依托，构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新。思想建设是我党的优良传统，也是保持党纯洁性和强大战斗力的武器。只有思想转变了，行为才能转变。

基础技术平台体系的建设离不开IT技术平台和IT人员的支撑，因此数字化转型需要IT的转型的支撑。

三、数字化转型是IT转型

IT不仅需要了解技术，还需要了解业务，还需要参与业务应用程序的研发和新业务的创新。 IT不仅是辅助部门，而且还是业务优化和业务创新的部门。在进行业务培训或业务修饰时，您需要集成IT技术，技术和业务。

IT转型需要整合企业IT资源。应用系统、业务流程、基础设施、人类技能、需要统一和控制技术资源等，并加强业务研究部门、博士后工作站、战略研究、研究所、大学、技术供应商的内部和外部合作。在基本技术战略、业务战略、数据战略等战略方向、基本技术研究、基本平台建设、数据治理和数据应用、大数据、 云计算、人工智能、社会等方面的统一规划、协调和合作，构建业务服务统一的基本支持平台，在数据的统一控制下，以数据为驱动力，支持业务发展与创新的协调。

四、数字化转型是业务转型

了解技术发展对传统业务的影响，了解数字技术，了解业务发展的方向和动态，并通过培训从业人员、促进业务转型。员工培训。让业务人员在正确的时间了解和理解正确的技术支持。特别是对于企业的中高级管理人员、架构师、技术研究员、数据科学家、系统规划人员的培训，使公司的所有员工都有一个共同的目标，那就是将其放在一个地方。业务变化将不可避免地导致生产力的提高和生产力的转变。

五、数字化转型是生产力转型

科学技术是第一生产力，技术促进业务转型，也正在推动业务转型。数字转换的目的是提高效率。、降低成本、创新业务。技术是手段、是一种工具，是可以极大地提高效率和提高生产率的良好工具。生产工具标记了生产率水平。生产力决定了生产关系，而生产关系必须适应生产力的发展。数字生产力的转变势必会影响生产关系的转变。企业的组织结构和企业文化需要适应数字化转型的需求。数字化转型也是企业组织结构和企业文化的转型。

我公司产品正好与这个相关，下面是我的观点：

1系统的开发可以专包给软件开发的公司。

2系统维护方面，如果自己商户有懂得员工，可以由员工维护。如若没有，可以找专门的公司合作

3转型过程中遇到的问题，可以找IT产品经理聊聊。

做到以上几点，大部分问题都可以得到解决。

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简介：全名为企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战，该书讲述了阿里巴巴的运营战略方法，全书一个三个部分为你解读，值得看看学习下！  

当前工程勘察设计企业对数字化需求的迫切性已明显加大，许多企业正进一步思考与部署数字化建设方面的工作，一定程度上加快了转型的速度。另一方面，新基建、新技术加速催动万物互联，工程勘察设计企业未来的服务场景、专业应用等也会产生一系列新变化。

为此，天强TACTER特别策划 “智·赋设计院数字化转型”专题访谈 ，邀请行业内外数字化信息化专家就数字化管理系统、数字化服务体系、数字化业务模式、数字化转型的困惑与应对策略等方面问题进行分享，以期为业内企业推进数字化转型工作提供思考。

本期我们邀请到 湖北邮电规划设计有限公司中通服智慧 体育 研究院院长陈晓静 女士，为大家分享她的思考与建议。

陈晓静

湖北邮电规划设计有限公司

中通服智慧 体育 研究院院长

总体来说，邮规院正在转型且聚焦新基建与智慧城市。我们转型比较早，2011年就开始做智慧城市，从那个时候起我们就做整个智慧城市的咨询设计，包括产品和运营、数字政府的建设研究、商业模式、运营模式等。

另外一方面，我们在智慧城市的细分领域，也做了一些行业的研发，包括一些大的集成项目，这样就形成了湖北邮规院在国内智慧城市、数字政府和行业信息化方面的技术领先与应用优势。我们在湖北省为省市区各级政府提供政府和行业信息化服务，市场占比是很高的，在湖北省的业务占比超过了80%。我们提倡的模式为“顾问加雇员”，目前各级政府没有专业的信息化人员，我们除了作为政府的高级顾问之外（顾问形式），也派人直接在各级政府的部门去开展工作（雇员形式）。

湖北邮规院在政府和行业信息化规划咨询设计方面，应该是武汉市的第一梯队，我们长期担任政府信息化建设团队的第三方咨询团队。目前省里所有的信息化业务（项目、技术方案、投资）都是我们在进行评审。我们对很多智慧城市、数字政府等重点领域一直都有全方位的研究，为政府的大型信息化项目建设提供依据。以前政府信息化工作都有专门的部门（信息中心），倾向于“重建设轻管理”；现在政府部门都是购买服务，即 “轻建设重运营”。

我们5年前开始向产品方向转型，进行细分领域的研究和产品研发。智慧交通、智慧机场、智慧 体育 、智慧医疗、智慧教育等方面都有自己的产品与平台。设计院要进行全过程一体化的服务必须要有自己的产品，某种意义上来说要向IT公司转型，我们与IT公司最大的区别是， 设计院数字化转型是“咨询＋IT＋运营”的模式。 我们团队里IT方面的人才占比最多，整个转型还是比较成功的。

我们现在整个信息化的收入占比中，信息化业务占大头，整个通服智慧类的收入超过500亿，自身有一定的业务优势。各个城市包括武汉的智慧城市顶层规划，智慧城市“十四五”规划，各个行业的信息化都是我们在参与。企业的信息化方面，一些大的行业企业，比如武汉水务集团等，我们也从规划、设计、实施等方面全流程去帮他们构架组建实施。

传统的行业研究院我们都有接触，但是他们都只是从自己的专业里分出一块，并不综合全面。我们院的特点是，在做政府等大型项目时，很少有单位专业业务板块像我们这么全， 信息化并不是某一个单独的专业，涵盖的面很广 ，我们自己内部就包含了一二十个具体的细分专业，传统设计院短时间内很难搭建这样全面且专业的平台。我们目前也在主动 探索 传统设计院在他们各自领域里的竞争力，也希望找到可以合作的可能。由于数字化方面的项目并不是传统设计院的主业，所以他们在数字化转型的过程中压力并没有我们大，跟我们还是有本质上的区别。传统设计院在平台信息化方面由于全面性、综合性的欠缺，做得可能没我们完善，但是在一些细分领域与板块，他们会结合自身深耕的优势与经验，做得比较成功。

有些大院做得很好，他们也是隶属于不同的集团，有不同的模式。我们属于通服，本身在OA项目管理、财务管理方面都有自己完整的体系，作为设计单位，对信息化的管控还是比较严格的，企业内部基础管理做得还是很好的，只是后面的经营管理、知识管理等还需要深化，这个是需要根据公司战略走的。目前我们的知识管理体系方面，每个院与部门都有自己固化的模式，还是要与线下的实际情况相结合。我们会自查自己的数字化信息化系统与传统系统相比是不是具备不可替代性，实际应用效率高不高。现在很多单位通过信息化手段做简化，但是线下很多流程仍需要走， 一直在做加法而忽视了减法，并没有真正体现其信息化平台的作用。

像华为是做得比较彻底的，他们才是真正实现了高效率。他们所有的管理服务都是APP上 *** 作的，我们作为合作伙伴也可以直接在上面购买服务开放模块工作，但是对于公司或者设计院来说，自己独立去开发平台，成本是巨大的。企业购买大平台的服务是很好的，没必要花精力去自己开发，现在行业里不光是我们这么做，政府也在这么做。

BIM也是一样的，很多专业公司与设计院都在建立或者延伸自己的BIM平台。现在各个传统院在数字化服务方面都在做自己的专业统筹。

新基建的方向：主要就是5G、数据中心、新基建的基础设置。5G领域很大部分的工作是运营商承担的，5大运营商也是我们服务的客户。现在很多运营商和民营资本都在投，但是资源已经过剩了，特别是武汉，传统院也没必要涉及这一块。

新兴的基础中心，比如人工智能、区块链等方面，我们是把云、网、技术平台统称为新基建基础设施，这些项目的建设，不会分散到市级领域，是需要信息资源集聚统筹建设的，现在都是在做大整合，政府对于新基建投入还是没有传统基建那么大，依然是在靠一些 社会 投资主体的引入，政府投资力度需要加大。我们传统的一些项目和比较赶超的领域是另外一个层面了，这些都是国家的战略布局，国家是希望运营商牵头来做这一块。我觉得传统院的优势还是做好自己的细分板块，与相关的运营商合作。

武汉80%的智慧城市业务都是我们在做，覆盖与渗透的行业面很广，武汉的智慧城市在全国还是比较领先的，我们今年也是在从顶层布局，到各级的省市区领导，都在采取一个顾问加雇员的模式进行合作。全武汉所有的信息化项目基本上都在我们这边审核，我们每年审核的信息化项目要达到几百个。目前国家层面是数据的共享交换， 信息化最终做到的就是底层数据的打通 ，各个委办局的数据打通，没有数据烟囱。

我们目前除了常规的行业信息化建设设计方面，武汉一些大的信息化标杆项目都是我们做的，包括新型智慧城市顶层规划、长江新城的智慧城市规划与各个行业的信息化项目建设等。我们做的每一个项目都在紧密关系着武汉的数字化、智慧城市的发展成效，肩负着整个智慧城市和数字政府的建设、技术、决策依据的提供，责任比较大。我们在湖北省的市场占有率与饱和度非常高。

例如军运会，我们主要承担全过程咨询、整体的系统平台建设、一体化服务，整个军运会信息化工作都是我们统筹管理的。后来我们也把军运会这种大型智慧赛事的模式固化下来并延伸到全国各地了，我们今年也承接了世界性的综合性运动会“三亚亚洲沙滩运动会”、“成都大运会、亚运会”等大型项目的信息化建设工作。

传统院是很有优势的，我在浙江看到一个院，最初只有两三百人，三年前他们进行了转型，从一个传统院直接转型成了行业信息化院。 传统院需要结合自身行业应用优势进行特色培育 ，相反新基建这方面还是不太需要考虑，把自己的应用做好就可以了，这个是一个长期持续的工程，我们跟其他院也可以在这方面有更多的合作，例如可以一起去组建一些行业的产品中心或者研究机构，把我们在信息化方面的传统优势跟他们对接。

《敏捷思维》（谢明志）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：敏捷思维

作者：谢明志

豆瓣评分：55

出版社：机械工业出版社

出版年份：2015-1-1

页数：253

内容简介：

在移动互联网和大数据的时代浪潮中，各行各业都面临着生存难题和思维挑战。

本书基于IBM敏捷转型成功实践，介绍IT企业产品和项目的全生命周期中管理、研发、测试的敏捷思维，实现“人、工具、流程”和谐统一的可靠转型。新敏捷DAD方法和ASM框架既适合大中型企业平行移植，也可通过敏捷扩展因子的调整为初创型企业提供升级之道。

本书以IT界资深专家的视角诠释敏捷转型中的企业、团队和个人，利用心理学方法实现人格与职业的平衡，对于正处于转型、创新中的企业管理人员和技术研发人员都有很高的参考价值。

作者简介：

IBM全球敏捷官方发言人，大中华区客户项目经理，QSE注册敏捷咨询师。1979年3月出生于湖南株洲，毕业于西北工业大学。2007年创办IBM中国开发中心敏捷测试社区，在中国敏捷软件开发大会、中国系统与软件过程改进协会年会等活动中多次代表IBM宣讲敏捷方法和实践，为多家世界500强企业做敏捷咨 询和转型服务。曾参与敏捷经典著作《A Practical Guide to Distributed Scrum》和《Disciplined Agile Delivery》的撰写和审阅。

趋势一：“平台+应用”成为央企数字化转型的IT建设新模式

“平台+应用”模式，通过平台提供公共服务和能力，应用按需调用资源和能力，简化了集成、管理工作，提升应用开发的敏捷性，推动应用构建的快速迭代。“平台+应用”模式简化开发、运行和部署，促进业务快速创新：

共享平台环境，业务应用基于共享的平台环境进行构建，运行和管理。

服务沉淀共享，平台是数字化技术共享的核心关键，将企业的数字化应用的共性需求进行抽象，以接口、组件的形式共享给业务单元使用；

持续运营优化，公共服务需要持续的积累和更新，不断接纳新的技术组件，接入领域公共服务，通过运营持续优化用户体。

平台驱动的持续创新⼒：打破边界，整合共享；平台已经成为业务增长和创新的主要来源；平台在短时间内跨越各种边界，⾼效有序地组织、调动、整合了社会各类相关资源，并帮助有效地分⼯协作。

趋势二：混合云---云计算的后浪，将在数字化转型过程中占主导地位

通过洞察，从2021年起，各行业组织及企业都将采用混合云。人们希望从混合云中获得理想的速度、出色的控制和改进的安全性。从市场层面来看，逐渐消失的互联网上云红利和公有云寡头时代的到来，以及自身在安全性、合规性、自动化管理等方面的不断改进，也让多云和混合云迎来了发展良机。Gartner：2020年以后，90％的组织将利用混合云构建基础设施。IDC：85%的受访企业表示已经开启上云之旅，69%的组织采用多云战略；Forrester：混合云日趋成熟，企业计划在未来一年迁移更多的敏感工作负载。通过混合云将加强5G、边缘计算、AI和云的融合。有了5G和边缘计算，企业可以把计算和数据存储放在更靠近数据产生的地方，更加容易地用数据产生的洞察来实时指导行动。新的边缘和电信网络云解决方案是基于混合云构建的，使客户能够在任何地方运行工作负载，从数据中心到多云再到边缘，这就是上述所讲的云+AI+5G新技术融合发展聚合所呈现的新动能。混合云是企业IT演进过程中的下一个重大转变。当新的IT架构出现并广泛使用时，它将改变一切。它将重写IT的基本行为和假设，并重新定义组织创建和交付价值、运作、竞争和交易的方式。

趋势三：云原生实现应用和基础设施解耦，加速业务创新

企业在数字化转型的过程中，将基于云原生的技术、架构和服务来重新定义和构建企业应用，这些应用组件松散耦合、d性、可组合, 云原生技术也是实现混合云架构方案的最好选择，为企业的开放创新不断创造价值。云原生提升资源利用率，应用交付速度和服务共享，加速企业创新和数字化转型。新增的云原生应用在新增应用的占比2024年达到60%。

趋势四：数据成为企业战略资源，数据底座支撑数据治理

企业从只关注数据的某个方面，到关注全生命周期的数据管理，再到数据治理工作的体系化开展。数据资产、数据架构、数据应用获得更多关注，以大数据和数据仓库为核心的数据底座成为基础能力。

趋势五：人工智能深入到全业务过程，云边结合加速渗透

领先企业使用人工智能、机器学习、机器人过程自动化等技术，尽可能多的适配应用场景，助力企业在生产、经营、维护、 管理各领域实现业务过程自动化、智能化。云端训练，边端推理成为很多领域的主流形式，尤其在生产和服务相关场景，云边结合推动AI适配更多场景。

编者按：把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作，更包涵了众多“人”的因素，需要从四个方面来着手：依据公司的整体经营目标，确定IT部门的绩效目标；界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程；明确IT员工需要怎样的技能和素质，并将员工技能与工作任务相匹配；以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。

如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多***都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。

公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取的整体利益。

IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。

由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。

一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。

IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的。这些强有力的，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。

那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。

在清楚阐明了愿景之后，还需要为转型注入必要的勇气和能量，在这一点上，领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力，展示目标一致性的能力，在恰当时间传达恰当信息的能力，都是基本的领导技能。IT还必须对整个业务有一个彻底的理解，以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生利益的领域。

建立了愿景，明确了目标，锁定了转型的范围，并具备了一流的领导能力之后，公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。

绩效目标：与整体经营目标相一致

许多公司都对他们的IT部门心存抱怨，较为普遍的一种看法是，其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话，经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动，从确定严格、务实的绩效评估标准开始，接着按照这些评估标准的要求开展工作。

对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估，不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线，同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。

例如，一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估，引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标（参见副栏《设立切实的目标》）。CEO意识到，如果目标模糊不清，如“提升IT员工的顾客导向”，员工就容易自满；与之相对，一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量，将变革失败的数量减少50%”，却将赢得员工的，并推动结果的实现。

工作流程：界定支持绩效目标的流程

经理们可能会拥有掌握了技能的员工，但如果这些员工在做错误的事情的话，他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说，还是对于整个企业而言，为了实现新的绩效目标，人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业，凡是绩效高的IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰；员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系；能够对流程绩效进行明确的评估，并提供必要的支持。

有时，如果你认真观察评估标准的话，你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会，以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为，100万个不满意的用户有100万个技术问题，并不是什么真正值得庆祝的事情。

IT部门的问题在于，包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此，公司为问题管理流程制定了清晰的责任，而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了，但是IT部门的工作效率却明显更高了。

另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后，Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整，是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营，Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。

传统的IT架构使用了这么多年，所有的监控设备以及网络架构都是基于此打造，那么在传统架构虚拟化、云化后的今天，如何针对虚拟化、云计算的环境如IAAS、PAAS进行运维？

传统监控系统主要是基于传统的环境构建。主要是针对基础的硬件设备、业务系统的监控，对于虚拟化环境的覆盖是不足甚至可以说是零覆盖的，特别是在虚拟化技术引入之后，每台宿主机里面的众多虚拟机怎么去运维？众多的容器 、微服务 、APP怎么运维

如何监控是云化后运维监控面临的挑战。

博睿数据依托完整的IT运维监控能力，公司利用大数据和机器学习技术构建的先进智能运维监控能力，可基于自身的通用性，满足最为广泛的用例，有效控制企业成本，确保数字化业务平稳运行，保证成功交易，保障良好的数字化体验，更有针对性地向客户提供服务。

截至2023年3月1日，博睿数据已经拥有17项已授权发明专利、111项软件著作权、27项核心技术，在应用性能管理领域实现了多项技术突破，具备较强的技术先进性。如今，公司已经与CNNIC、CFCA、IATA、中国互联网协会、数据中心联盟、中国信息通信研究院、中国金融产业科技发展联盟、华为等机构和企业达成了多元合作，并成为中国信息通信研究院AIOps标准工作组、中国电子工业标准化技术协会信息技术应用创新工委会等行业权威组织的会员单位。

博睿数据秉承“让IT运营更智能”的品牌理念，成立15年以来，公司已在北京、上海、广州、深圳、武汉、成都等地设立了营销中心，在北京、武汉、厦门等地设立有研发中心。持续对IT运维监控技术的专注，使得公司的解决方案覆盖了IT运维监控管理所有分支领域（DEM、APM、ITIM、NPM和智能运维管理），并被广泛应用于互联网、金融、制造业、电信相关服务、电商等多个领域，客户包括阿里巴巴、腾讯、百度、华为、国泰君安证券、中信银行、中国南方航空等行业巨头，覆盖IT运维人员、开发人员、技术支持人员、前端业务人员等多种职业角色。

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