便利店之王”7-11,高毛利背后的6条经营秘诀

当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要我们来对前段时期所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，以便于更好的做好下一步工作。以下三篇便利店营业员工作总结范文，希望对你有帮助。

便利店营业员工作总结(一)

不知不觉，我在便利店已经工作了四年时间，作为捷便利店的老员工，我深切感到便利店蓬勃发展的态势，并为这种态势的发展而感到高兴!

四年来我认真学习销售知识，加强自我修养的提高，真诚为顾客服务，开展满意在，服务为顾客的营销活动，想顾客之所想，努力为顾客营造良好的购物环境，做到进货、贮备、销售各环节的落实。在销售过程中贯穿微笑服务，多和顾客交流，懂得了如何与顾客沟通，推销商品要与顾客的需要适应，使顾客接受你的意见和建议。我知道是自己的品牌，员工的一举一动代表的是的形象，所以为了树立企业良好形象，我每天笑迎顾客，为顾客量身推销产品，赢得了顾客的认可。

随着上级公司对我们的要求越来越严格，我越来越感觉到业务知识的缺乏：一是专业知识的贫乏，二是仍然存在其他一些困难，如社会经验缺乏等。除了参加上级公司组织的培训外，我还自学了相关的营销知识以及服务行业知识，并且利店主管人员所有需向有经验的员工学习实践知识。慢慢地，我掌握了作为便要具备的营销知识，这些知识为便利店工作的顺利开展打下了坚实的基础。

足够的营销知识以及优质的服务为我增加了自信，在工作中，我更加认真敬业，真诚为顾客服务，团结加油站的员工，努力学习商品销售技巧。我深知优秀的便利店销售人员对产品的专业知识比一般的业务人员强得多，需要对顾客的问题对答如流，言简意赅，准确地提供客户想知道的信息，在最短的时间内给出满意的答复。因此我认真了解产品的特点，在销售工作中忙而不乱，能迅速、精确地找出不同顾客的购买需求，从而赢得顾客的信赖。我把明确的目标、健康的身心、极强的开发顾客的能力、自信、专业知识、找出顾客的需求、好的解说技巧、善于处理反对意见、跟踪顾客和收款作为常规业务去学习。同时，我用热情的服务给顾客留下了的印象，在最短的时间之内帮助顾客解除疑虑，说服顾客购买产品。

我的日常工作主要有以下几个方面：

1、要货收货。要货是保证便利店商品丰富、吸引顾客眼球的第一步。每周要货时我都将要货公式与顾客实际需求相结合，以理论联系实际的方式进行系统要货。收货是保证商品数质量最关键的一步，它涉及到商品的摆放、存储、销售等一系列问题，因此，每次收货时我都认真核对实物、到货单以及系统单据的一致性，保证进入便利店商品的准确性。

2、销售商品。销售商品除了需要热情的服务、主动的推荐等一些营销手段之外，我还需注意了一些容易疏漏的工

作程序，如做到每销售一件商品必须及时扫入系统，禁止线外销售。扫码时必须认真仔细，以防串码现象发生等。

3、整理商品。每日均按照“垂直陈列”、“先进先出”的原则，对货架上的商品进行整理，做到了整齐、有序、容易清点。在整理商品的同时，对临期商品进行登记，对过期商品进行封存，并及时向上级领导汇报，保证了商品销售的方便性及安全性。

4、清洁卫生。清洁卫生是每日必做项目之一，包括店内卫生、货架卫生、商品卫生等。清洁的环境不仅仅是个死要求，它还可以营造良好的消费氛围，可以提升顾客的购买欲望，所以，我坚持每日打扫便利店卫生。

5、核对销售数据与交款金额。每日定点、足额将款项上交银行，同时，核对当天系统内的销售金额与上交金额，保证了系统内的销售金额与上交金额的一致性，防止了财务漏洞的出现。

6、报送手续。以准确、清楚为原则填写报表，每日报送手续，为财务对账奠定基础。

7、月底盘点。每个月底系统结帐后，对便利店实物库存进行盘点，与系统核对无误后，将盘点数据录入系统内，进行系统盘点。每月均能在规定时间内完成盘点工作。

四年来，我本着为家的信念，牢固树立奉献在，满意在的职业理念，爱岗敬业，团结协作，以饱满的热情迎接顾客，以周到的服务对待顾客，以真诚的微笑送别顾客。对不同年龄层次的顾客，充分考虑他们在商品、档次、价位上的需要，热心为他们推荐所需商品，创造了便利店营销的佳绩。

20年我将以集团公司提出的“精细严谨、务实创新”作为今后工作的准则，将“顾客的高度满意”作为我的目标，以饱满的热情，真诚的微笑投入到新的工作中去。努力开创销售新业绩，为顾客服务，为顾客省钱，为公司盈利，让满意在的理念进一步得到拓展，让这个品牌更加牢固!

便利店营业员工作总结(二)

也许超市工作对大家来说，都觉得是一件很简单的事情。收银员只负责收银，其他员工各司其职，不会有什么难的。我以前也是这么认为的，可是现在看来，等我自己成为一名超市员工的时候，我才感觉到其中很多的困难，并不是想象中那么简单，我想说，其实做什么工作都会遇到困难，没有一项工作是简单易做的，只有努力才能够做好!

时光飞逝，我已经来到超市这个大家庭两个多月了。这两个月里，我有过欢喜，也有过失落。我不知道专业知识学会了多少，但在与人的交往上我确实有了不少的进步。卖场的工作我也可以应付自如了，或许这话有些自满，但当有状况发生时，组里的人总是向我询问，这使我心中不禁万分感动。这两个月中我依然保持着刚上班时的激情，心态上也是平和为主。

我的组长一旦有了烦心的事打不起精神时，她总会向我倾诉一下，而后问一句：“丁丁同志，你的热情什么时候才能减少一些”这时我总以“我的激情不灭!”来回答她。组里人说看着我好像没有什么烦心的事，整天笑呵呵的。但我深深地知道，作为一名卖场工作人员，坚决不可以把个人情感带到工作中来。顾客永远是对的，这是我工作以来一直信奉的，所以我总会以会心的微笑面对顾客，纵然顾客有时候无理取闹。比如说，有一次，一位女顾客对我说：“哎，那服务员你给我套一把这睡衣。”我说：“对不起，您可以自己套一下。您套没关系，但我们作为员工是不能试卖场的衣服的。”结果那位女顾客却说:“真有意思，这东西也没有洗过，我不爱往身上套，我嫌脏。”待那位女顾客离开，同事过来说：“有病吧，这人，她不爱套，她是人!”我说：“算了，顾客永远是对的，咱们是服务行业。”

有的时候很忙，我从上班一直到下班一直在库房里整理货物，以至于到下班时一见卖场的灯光眼睛就受不了，但我总是信奉“多劳多得”“吃亏是福”的信条。同事对我说“别弄了，等一下别人就弄了!”或者“你现在弄它干啥啊。一会顾客一翻就乱了!”但我认为既然顾客一翻就乱了，我们为什么不可以在顾客翻乱之后就马上整理让它恢复整齐的面貌呢想起妈妈常说的一句话“今日事今日毕”，我喜欢现在事现在毕。我其实很糊涂，经常犯错，丢三落四，所以我在卖场会手上不离一块小纸壳，上面按顺序记下了我当日要做的工作，做完一项，划掉一项，这样会使我的整个工作井然有序。我的组长说话很艺术，每当我犯了什么错时，她总会安慰我说：“你做的事情太多了，所以会落下一两样。自从你来，我们大家的工作都变得很轻松。”我感谢我的组长，我为我一踏入社会就遇到她这样优秀的人感到非常的幸运。其实，我的工作不是一直都开心，也不是没有烦恼。大概半个月前，我的思想状态进入了低谷期，觉得前途渺茫，每天在卖场永远重复这些琐碎的工作，想想未来，突然觉得病木无春。

“屋漏偏逢连夜雨”，一天下午，我刚收了一个供货商四百多件衣服，在收获部时我还记得哪包是几元的，但是当货拉到了三楼要贴码时，我却忘记了哪个是哪个了!我急了一头汗，同事安慰我说：“别着急，他家不上促销员谁都分不清。再说卖场还有些货呢，明天让厂家自己来分吧!”可是我自己知道，纵然卖场还有货，可是如若把新货也上台面，一定会增加销售的机会。而且我这是延误工作，如果明天厂家有时间还算好，一旦厂家没有时间怎么办这种损失无人承担。opportunity knocks at every door, make sure when it knocks at yours, you are ready这件事情使我成了没有准备的人，所以销售的机会悄悄地离开了。我在库房里思考了很久，觉得自己是不是不适合这份工作，我是否太糊涂了我依然打起精神，给厂家打电话，幸运的是，厂家的人马上就来了。晚上睡觉梦了一宿的区分童装，还梦到厂家的人狠狠的埋怨我。

我的压力变得很大。这种心里状态持续了两天，感谢我的同事和师傅，在我情感最低潮的时候，开导我、支持我、鼓励我，给我以继续前行的信心和勇气。就在那个夜晚，我突然想开了，这又何必呢虽然犯了错误，但还不至于否定自己，甚至觉得自己不适合这份工作吧!如果不适合这份工作，扪心自问，适合什么工作连这些基础的工作都做不好，还有什么资格去嫌弃它。秋衣进行反季销售，顾客将秋衣从上翻到下，以至于最后秋衣盒、秋衣袋乱七八糟。我是急性子，做不了细致活。我从秋衣筐走过了两次，看了一下表，6：35，心想太好了，下班了，让别人去整理它吧。当我要下班的时候，再一次走过秋衣筐的时候，我发现堆筐下面也是乱七八糟，垃圾很多，于是我径直走向库房，拿出了扫帚，告诫自己，这种活你不干谁干这个堆筐的形象太影响卖场的形象了。我又开始把秋衣筐依次装袋整理，使堆筐恢复了原貌。店长这时走过来了，说：“这秋衣太容易乱了，这会儿都七点多了，你还没走”我说：“其实我也是下了两次的决心才过来叠的。”店长说：“你倒是挺诚实!”说完我们都笑了。想想这细致的活有什么啊店长问我最近工作怎么样，有所得吗我对她说：“我现在跟别人开玩笑说，我到达高境界了，我是已经不知道自己会什么了!”店长说：“其实卖场的工作还很多，改天你单独按盘点流程做一下盘点。”

便利店营业员工作总结(三)

时光飞快，转眼间在服务区愉快的工作快三个月了。这几个月里，在主管、店长等领导和同事的教导下，我学会了从最初不了解服务区工作是如何开展的到现在每天能够从容、熟练地和其他员工一起愉快的工作。短短三个月的服务区实习经历对我以后工作的开展具有很大的帮助。现在我就把这三个月的实习经验和感受总结一下：

第一阶段，从一个刚毕业于学校的学生到成为一名便利店营业员的转变

刚入职的第一个月初在培训了五天，我就被安排到服务区做便利店实习营业员。目的是让我能有更好的机会在一线工作岗位上有所体验，让我明白便利店的营业管理运转机制以及熟悉其中的规章与制度，为日后的工作积累经验和教训。另外与老员工们谈谈心，了解他们工作和生活所需，收集他们对服务区管理的看法和建议并向有关领导反映，还有向同事传达领导的指示和要求，与他们一起创造一个上下级、同事之间相处和睦融洽的，充满激情的生活工作环境。

作为便利店的营业员，首先我必须了解到营业员每天的岗位职责，诸如每次上班都得严格按照要求着装整齐的按时上岗，不迟到不早退，更不可有旷工等违纪现象，严禁擅自离岗或者串岗，工作时必须时刻注意自己的服务态度，使用礼貌用语，切忌做与工作无关的事情。上班提前十五分钟参加班前会议，班会后认真搞好店面的卫生。上班过程中除了对顾客做好导购、推销商品的工作，还需要及时补充货架上的商品。时刻保持店面卫生的整洁，并做好防盗工作，预防和消除一切纠纷，让所有顾客有个良好的购物和中途休息的舒适环境。

每天所接触的顾客形形色色，良莠不齐，当然有很多的顾客是理解和支持我们的工作，也有的顾客却因某些原因一肚子怨气，满腹牢骚、怪话、更有的是骂骂咧咧。遇到这些出口不逊的顾客，我都忍住，不发脾气，而是用礼貌的语言去解释，用善意的微笑去化解，使他们能够理解我们的工作，从而配合我们的工作。在工作的这段时间里，虽然遇到几次因退货和兑奖的纠纷，但是在我们合理而及时的调解下终得到有效的解决。

为了更快更好了解和适应便利店工作，在上班过程中遇到困惑的问题就主动请教同事，因为他们都很热情很乐意帮助我。而我有好的建议或者了解到有存在可以改善的地方就与领班或同事商量哪怕最后不一定被采纳。班后我也常常找老员工或者和我一起进来的另外两位同学甚至其他服务区的同学谈谈心交换一下有关工作上的经验，以便我们进一步提高自己的工作效率。

第二阶段，从便利店营业员到实习收银员的转变

由于七月份在便利店勤学苦练、不懂就问，很快就能独自熟练 *** 作的缘故，加上期间工作表现得到领导和同事的充分肯定，八月份我就经领导允许被领班安排作为便利店的实习收银员。

作为收银员，每天大概所要做的工作流程如下：

首先到财务室领取备用金钱箱(点好备用金)。待确认一切无误后由当班CSE管理员陪同下安全来到便利店。接着参加由领班主持的班前会议包括背诵礼貌用语、检查仪容仪表、总结前一天或前一班的工作情况并布置当班的任务、强调需要注意的其他事项等等。正确开启收银电脑，整理好备用金。查看交班本明确当天任务。班前营业的盘点和核对库存(也可以和营业员共同完成)。接待顾客、认真做好收银工作。下班时的盘点以及写好交班本。做好班结(每天最后一个班还需做日结)。整理好当班的收款并联系值班的CSE管理员，在CSE管理员的陪同下安全回到财务室。上交当班收款以及兑换第二天的备用零钱。把备用钱箱放到规定的保险柜。

作为收银员，特别是在假期节日里，除了提高自己的工作效率外还需要认真验钞防止收到假钞。认真的做好收银的工作，唱收唱找，一为防止个别顾客的欺骗。二为消除长短款的出现。三为避免买卖纠纷的出现。

短短的一个月的收银经历，让我明白到收银岗位的重要性和保管收款安全的必要性。不管在哪个岗位都要认真细心和负责!

第三阶段。从便利店营业员、收银员到行政办公室接触行政方面的转变。

经过大约两个月的便利店实习，基本了解便利店的运转情况之后，根据培训提出的轮岗实习要求，九月初就安排到行政部门学习。但由于之前所学专业的限制，其实主要学习的内容是行政文员，仓管，便利店长，CSE管理等非有关计算机方面的。

在这阶段的前期实习，我的主要任务是协助行政文员做好每天的例行工作，了解行政文员每天、每周、每月所必须做的事情。

总的来说，在这三个月里面我明白了很多的事情并不一定能如自己所愿，很多时候只要我们换一个位置或一个角度去思考，就会发觉事情并非自己先前所想那样，若是换了自己去做也并不一定能做得更好也许做的还不如现在。所以我觉得现在改变不了外部环境但可以改变自己以适应这服务区工作和生活环境。

当然除了做好自己的本分工作外，还积极参加服务区举行的培训与活动，参加公司总部的培训。尽管如此，我知道，无论在哪个方面我都离领导的要求都有很大差距。今后，我将继续听从领导安排，积极配合服务区工作，通过不断学习来提高自己业务水平和业务能力，提高自身素质，做一名爱岗敬业的合格型员工。

文/灵兽山 天鲲

在面向未来的商业模式和战略落地后、在通过诊断分析、解决差距问题完成组织改革之际，便利店运营体系地打造就进入最重要地阶段——管理架构地塑造。 商业模式 的 不同，使得管理架构也是千差万别 ，互联网企业围绕用户数和增长率估值，其是否亏损并不是衡量指标，管理架构也围绕这个核心设计。

传统零售商业模式以平台采购和商品贩卖为主，管理架构重视渠道构建而忽视商品开发。 制造型零售商业模式是生产制造与商品销售协同运作，原创商品的研发是战略导向，其管理结构以与供应商合作开发原创商品为重心。

前文 《 便利店系统性组织改革：以应对变化为指引，制造型零售转型的基石 》 所述的便利店组织改革，其延伸的组织架构和管理架构并不是一回事。管理架构是依据业务架构来设计的，有什么样的业务架构就要搭配适合的管理架构，业务架构的基础是商业模式和战略定位，组织架构是在管理架构的基础上完成的。

组织架构可以随时调整，但管理架构却是稳定的，除非出现大的商业转型，通常不会随着组织职能、部门和人员的变化而改变。 便利店的以商品运营为中心，以原创商品研发为战略的管理架构，是长期经营不断摸索出来的运营体系 ，而这个架构也是大部分制造型零售的样貌，除了7-ELEVEn，还有优衣库和H&M等。

制造型零售的便利店管理架构围绕商品管理、供应链管理和运营管理3方面设计。

传统零售时代，便利店的商品部门自己并不研发原创商品，甚至连个概念和意识都没有。零售商引进何种商品，几乎都由品牌商和供应商推荐，所谓的采购谈判基本都是按照前两者的节奏推进，此时以平台型零售模式为主。

制造型零售商品业务结构不是采购或买手的逻辑，而是站在顾客立场从日常生活中挖掘其潜在需求，之后去做商品销售规划，再进行商品开发等一系列动作，最终通过门店的假设-验证确认新商品的价值，这就决定了商品部的管理结构。

从商品开发、营销和促销、商品汰换的全生命周期都需要管理，并且由于便利店不同区域的连锁化，商品部还要设置各区域的MD商品开发专员。

在这个循环修正的过程中，团队MD一直接收门店的反馈信息，每一次的产品规划决策都在优化分析，使商品规划团队逐渐具有精准的商品规划能力。商品部管理架构主要包括5个环节：

除了制造型零售， 其他零售模式的管理架构一般只做第3步，也没有建立假设-验证，这样很难在商品开发过程中得到商品存在的问题和差距，最终无法实现原创商品的有效开发，本质是无法打造出差异化竞争力。

供应链管理在连锁便利店中多归于商品部，其采购、生产、仓储和物流都是商品部的二级部门，供应链的管理架构已包含在商品管理的架构之中，单列出来说明供应链管理的十分重要。不过供应链管理要想做得好，必须与商品部门和运营部门有效协作。

JIT供应链脱胎于丰田 汽车 的JIT准时化生产方式，本义用一句话概括就是“只在需要的时候，按需要的量生产所需产品”，就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，JIT准时化生产方式和PDCA循环曾缔造了丰田 汽车 的精益制造。

JIT即时化供应链运用于便利店恰到好处，就是 以门店为起点的52周协同商品供应计划，以终为始从消费者需求出发构建供应链连接，强调顾客需求链与供应链的联动。 前述文章 《便利店转型的模式基础：以门店为起点，让理解需求者主导商品运营 》 有所阐述。

便利店虽然没有服装行业应季明显，但其新商品研发、生产、上架到迭代的频次远高于服装业，事实上不论是电子产品、智能家电，零食和鲜食，还是日用消费品生命周期缩短的原因，还因为互联网的信息爆炸导致获取信息成本低和时效短，顾客消费认知不断变换喜新厌旧成为常态，使得生产、渠道和零售商都在不断创新从而提高商品研发的频率。

而制造型零售的便利店 以门店为起点和从未来出发，能最大程度的预见未来需求，建立顾客对未来消费需求的假设，反推当下便利店应该做的工作，由此发现未来假设与现实的差距，从而发现并解决现在问题。

比如商品部研发的新商品12月1日要在北京地区100家门店上架，门店要留出时间调整陈列并空置货架，新商品到达供应链物流中心，物流中心配送到店，之前的新商品下订单，促销计划，再往前的新商品生产和原料准备等等，都是环环相扣，只有做好计划从需求端的门店反推工作任务，才能有效的避免问题出现并解决。

另外，无论是7-ELEVEn的垂直整合平台模式，还是其他制造型零售的自建工厂和物流的重资产模式，JIT即时化供应链管理架构都可以运用，不过7-ELEVEn的模式显然更有竞争力，其不投资不参股价值链，但全价值链却能做到高效协作。过程主要是将各个环节有效统合成为一个利益共同体。

假设-验证在JIT即时化供应链中同样可以运用，从中找出工作任务未完成的原因，在不断循环的假设-验证中持续改善并提高供应链效率。

运营部门负责销售工作的执行和落地，并督导门店的经营能力，负责门店与总部双向沟通。连锁便利店品牌一般6-8家门店安排一个区域运营督导。这个督导不是检查卫生、抓纪律和做风险控制的 ， 其角色更像一个咨询顾问，诊断门店问题帮助提高经营能力。

从能力和效果来看，运营督导最好是由一线门店经验的人来担当，店长出身最佳，这样更能有效发现门店问题所在从而改善。便利店总部虽然也有门店提拔的干部，但由于久不在一线门店工作，往往会走向重总部轻门店的误区，导致无法掌握问题和顾客需求，对门店能力提高无益。

很多连锁店之所以失败，大部分的问题都出在无法对加盟店做有效管控，或者无法帮助加盟店提升能力，导致供应链赋能和管理价值缺失。 有能力的运营督导对连锁店的发展和品牌维护至关重要，虽然有时感觉督导这个环节有些臃肿，有零售效率受到影响的嫌疑，但从管理的本质来说，运营督导很有必要。

视频会议等沟通方式都不如面对面的沟通更为直接，不仅保证信息传递不会损耗，也能够真实反馈门店的经营问题，事实上这也是以门店为起点的本质价值，对单品管理、假设-验证都有着很好的推动。

制造型零售的便利店并不排斥大数据和人工智能，不过对它们的过度依赖，往往导致门店人员只扮演了执行角色，只做上货、陈列、销售和收银动作。想象一下， 一个庞大的连锁体系最大的 基座 就是门店，但这些门店却不能主动去面向未来创造需求，不仅是资源的浪费甚至也是在弱化门店能力。

如果能做到加强店员商品运营的能力，再借助智能大数据等IT系统，不仅可以更高效，也可以填补人工智能因为学习需要周期，而不能经过单品管理精准订货的短板，最终实现更高效率的运营。这个阶段 运营督导能够保障运营质量和效果，总之要激活人的创造力。

52周MD业务体系支撑了整个便利店系统的运营，MD团队、JIT即时化供应链和督导运营3方面构成了最重要的管理架构，本质上就是商品、供应链和运营的三位一体协同作战。

数据化运营时代，零售企业往往忽略了管理的重要性。管理架构基于业务架构，组织架构又建立在管理架构之上，但组织架构并不能与业务体系直接关联。业务架构会让便利店体系的管理陷入一个误区，好像业务经营比管理重要，形成组织架构的设计重业务而轻视管理。

管理和业务并不存在矛盾并相辅相成，管理做好对业务的服务，业务要遵守管理系统，不如此管理架构的3方面就无法实现，更无法完成制造型零售便利店的战略目标。

管理架构的设计目的，是为了从业务经营中找到最佳有效的管理办法，并建立相应的组织架构，形成因业务而非人的岗位设定。

最后，便利店和大多数连锁实体一样，都需要精细化运营并通过长周期完成目标，这的确是一个捡钢镚的业态。除了商业模式和战略定位以及业务能力的拉动，要想持续向好的发展，只有好的管理架构支撑才能更好的实现。因此 经营者不能只关注指标性数字，要在管理上多上点心，其实毛利和损耗都出自于管理。

7-11被称为零售业的神话，更有一种说法是“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。根据2017年资料显示，7-11的坪效是国内便利店的11倍，“人效”是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一，它的“神话”背后有哪些不为人知的秘密呢？

一提到国内的超级物种，大家首先想到的是永辉。而世界上真正的超级物种是7-11。

7-11是便利店重要代表，蕴含着深厚的“线下的经营技术”。当许多流量还在线下的时候，未来长期都存在的时候， 如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？

1

如何聚合线下黄金流量？

值得注意的是：互联网巨头在抢夺线上流量的同时，也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生，它为什么要跑到线下？因为线下占了80%的流量。

7-11怎么聚合线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。 总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。

但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。

卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，这是一个典型的自营思维。

当7-11不再自营的时候，水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……

把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

7-11是一个培训咨询公司，它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。 

所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽，因为一个7-11的OFC（政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。

他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？而他一个人能看8个店，这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做，我们也可以这么做。这是7-11产业路由器最基本的逻辑，聚合黄金流量，然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。

2

如何洞察客户需求？

商业的本质：不管社会怎么变化，对客户需求持续的洞察是不能改变的。

7-11已经发展45年了，经历了各种经济动荡，7-11都能把握住它经营的基本原理： 持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。 

随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。

当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。

来看看7-11的发展历程：

成立之初，7-11开始推行24小时不间断经营，把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走，背景是人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

家庭消费吃饭有两种业态： 内吃和外吃。 

内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为中吃。

中吃： 既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。 在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。为了满足需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。

80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？需要去政府机关的公共服务，7-11能代办吗？7-11说，我们就是要把便利做到极致。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。

90年代，整个日本经济陷入裹足不前时期，同质化竞争日益激烈，商家纷纷降价打折。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。

7-11逆势而上，推出更多高单价的商品和自研商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。

进入千禧年，日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富，他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。

7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。

7-11选择密集开店，觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。

所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店。在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。

通过位置和商品，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

2010年左右，受到互联网化和电视购物热潮影响，线上开始崛起。7-11面对这样的外部环境的格局，选择直面它： 在线购物也好，电视购物也罢，好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。

而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？

物流的最后一公里：  日本很关注个人隐私保护，受到日本文化影响，7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11随时随地取货。

当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。

日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。

3

如何打造每一个单品爆款？

用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。

极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效的重要手段之一。

为何 线下经营会遇到难题？空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。以老年客群为例，7-11会专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市场，一品一客户。 放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

值得注意的是： 7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。

不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要好？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。

为什么？

咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

而且，7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品，同时每天看数据经营和数据分析。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11聚合线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

4

打造“千店千面”

大家都知道，数据很重要。

实际上，互联网就是个数据采集手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

而这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。

同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

大家都认为连锁店要标准统一，其实也不尽然。除了品牌形象、标识、经营思想和经营理念要统一，实际的店铺要有个性化，千店千面，考虑到周边特殊群体的真实诉求。

只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

实际上，在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息 ，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。 

不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。 

所以它真的是人工智能，人工+智能。

7-11只有100平米，100平米在任何时候不允许有死货——死货就是卖不出去的东西。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。

它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是45：55或5：5，但大概是五五分成。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。

有很高深的技术吗？

没有。 

把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

5

赋能共享经济体

7-11不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

6

新零售再造各个行业

7-11已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。

7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？

没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。

共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的；不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？

因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

制造业和零售业最大的难题是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。

所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。

90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。

7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。

7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。

7-11说，你不答应，我自己开银行。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。

在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

为什么它的盈利能力比肩阿里？个人认为因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。

The Story of Convenience Store -- 7-Eleven

7-Eleven pioneered the convenience store concept way back in 1927 at the Southland Ice Company in Dallas, Texas In addition to selling blocks of ice to refrigerate food, an enterprising ice dock employee began offering milk, bread and eggs on Sundays and evenings when grocery stores were closed This new business idea produced satisfied customers and increased sales, and convenience retailing was born!

The company's first convenience outlets were known as Tote'm stores since customers "toted" away their purchases, and some even sported genuine Alaskan totem poles in front In 1946, Tote'm became 7-Eleven to reflect the stores' new, extended hours - 7 am until 11 pm, seven days a week The company's corporate name was changed from The Southland Corporation to 7-Eleven, Inc in 1999

Today, 7-Eleven is the undisputed leader in convenience retailing with more than 30,000 stores operating in the US and 18 other countries and total sales of more than $43 billion in 2005

Approximately 7,100 of the company’s stores in North America are operated by franchisees or licensees 7-Eleven, Inc, its licensees and affiliates operate more than 30,000 7-Eleven and other convenience stores in Japan, Australia, Mexico, Taiwan, Singapore, Canada, the Philippines, Sweden, Denmark, South Korea, Thailand, Norway, Turkey, Malaysia, China and the US territory of Puerto Rico

美宜佳加盟不坑

美宜佳便利店是国内规模较大的特许连锁便利店企业，截至2022年6月18日，美宜佳便利店自1997年成立以来，门店发展以广东为中心，逐渐扩张至全国二十个省市200多座城市，真正意义上逐步实现全国覆盖，全国有效门店数量已突破28000店。

小编推荐的疫情形势下稳健的创业项目一美宜佳便利店,让你创业更稳定、安全、更便捷!

一稳定可靠有保障

1、行业稳定

想要创业，先选行业。便利店就是一个小本创业的好项目。据毕马威与中国连锁经营协会联合发布的《2021年中国便利店发展报告》显示，尽管受到疫情影响，但相较其他表现萎靡的零售业态，便利店的销售额仍保持着6%左右的增速。

2、 客流稳定

相比在疫情期间，由于客流不稳定而倒闭的各类大型商超和实体店，开在社区的便利店有它独门的生存秘籍。便利店有近约70%的销售来源于半径1 00米内的固定消费群体，30%的销售来源于周边的流动顾客。有稳定的客流，也意味着有稳定的消费需求。

其中，美宜佳便利店表现亮眼。截至今年4月，美宜佳在全国20个省市200多座城市拥有27000家门店，成为国内首个突破2万家[ J店的非油系社区便利店，门 ]店规模遥遥领先其他品牌。线下门店月均服务顾客超过20亿人次。

二、投资回报，收益快

1、平均营收较高

相比自己开店还是加盟品牌便利店，相信是很多创业者纠结的问题，但看了以下数据，答案就显而易见。据前瞻产业研究院《中国便利店行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，本土便利店品牌的毛利率约为25%，而夫妻便利店毛利率只有20%。

2、投资回报较快

便利店并非高风险高暴利的行业，而是“弯腰捡钢镚"的生意。风险较低，收入相对稳定。若选址得当、经营有善，开一家便利店，通常在2年左右即可回本。

三、开形轻松，很便捷

确定了加盟品牌便利店，接下来就是开店了。店铺选址、设计装修、安装设备、日常运营种种关卡等着创业者踩“坑”，尤其对于新手来说，创业项目的便捷性也是非常关键的考虑因素。美宜佳深耕便利店行业24年，已沉淀出一套成熟的加盟体系。从店铺选址一-装修开业一一 运营指导, 专业团队-条龙搞定，同时还设计了“分段式”培训体系，手把手培训教学，帮助每一位创业者快速掌握门店管理技能。

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