华为技术有限公司的发展历程

华为为什么成功

日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。

任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。

华为为什么会成功这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。

华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。

中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。

这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。

与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。

华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。

华为为什么能成功？如何在华为取得个人成功？

华为令人震撼的成功。19年前，华为只有6名员工、24万元注册资金；19年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。

2007年电子信息百强新鲜出炉。联想控股以13984亿元收入排名第一，其利润与上交税收分别是41亿元与136亿元。而收入6588亿元排名第三的华为，利润与上交税收则分别是414亿元与734亿元，分别是联想的10倍和54倍。华为已经从简易厂房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。华为为什么成功？它的成功原因值得特别关注。

1、 伟大的任正非

任正非，1944年出生，祖籍江苏，居七兄妹之长，大学文化。1978年从部队转业，1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年，其后开过电子公司。1988年以仅24万元资金注册深圳华为技术有限公司（简称华为），主营电信设备，经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年达到4．1亿元，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，2007年以6588亿元收入位居电子百强企业第三。华为公司总部设在深圳，现已成长为一个机构庞大、实力雄厚的集团公司。华为产品几乎覆盖国内电信的主要领域，众多产品已走向世界。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。任正非2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位，其个人财产为5亿美元。

企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。企业家是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。

任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。

任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

2、 国家大力扶持

华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很常易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个注册资金只有24万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。

国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施

华为为什么成功

摘自别人的分析

解析华为成功的秘诀 华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。 据2007年7月9日消息，华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1～2年内拿下全球GSM网络设备市场30%的份额。 目前，爱立信是全球GSM网络设备市场的领头羊，去年的市场份额为30%。诺基亚、西门子紧随其后，市场份额为15%。如果华为能够拿下30%的市场，那么势必将威胁到爱立信等巨头的销售额。华为高管对外的宣示，有着坚实的基础。2007年6月，华为成功PK掉许多国际大集团，成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单，反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、上海贝尔阿尔卡特则纷纷缩水，北电网络等一些老牌电信巨头开始渐行渐远。华为已经从简易房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。 华为为什么成功？它的武器值得特别关注。本地研发 抢占战略高地通讯行业的一个特性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在年收入2万元时，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。 二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。华为在国际与国内建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。 以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计，是难以赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻认识，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。借船出海 间接策略赢天下对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供应，为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在更多地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。 发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3 等。华为与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略，客户也通过这些巨头对华为品牌有了一定的认知。中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股的方式，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这就是间接策略的实质。削足适履 强化流程与制度在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，而且已经成为现代规模管理的基础。华为在引进西方管理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。 1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到华为的终端研发，并

为什么说华为的成功，首先是哲学与文化的成功

我在巴塞罗那华为的客户展馆里（我被相关人士带进去的），当我在看到任总之后便跟在他身后，想拍拍他给客户讲解的照片，但我的举动却被华为的人阻拦了一下。

这个时候，任总用余光发现了这一情况，然后他主动过来说，“我们合影吧。”因为这是华为的客户展馆，所以我被任总当成了客户。

这一细节其实很生动也很真实地说明了一件事：华为一向以客户为根本，甚至主动发现客户的潜在需要。最重要的是，连任总都身体力行，彻底贯彻，这样的企业焉能不成功？

前年有媒体误读了华为某轮值CEO的讲话，解读成“华为即将上市”，随后我也写了一篇文章《华为其实无需上市》。华为为什么要上市？真正了解华为企业文化、华为经营运作之后，其实就会明白，华为根本无需上市。

到2012年12月31日时，华为的账面现金达到120亿美元。此外，华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信，其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说，都是足够充裕的。”如华为CFO孟晚舟所说。

的确从财务、企业发展层面来看，华为无需上市，但任正非却这么说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。”

任正非的回答也如任正非本人一样透著智慧，而这个智慧在华为多年的发展中已经可以看到，那就是：水无定势，水无定形，顺水而行，顺势而为。

华为上市不上市，一切皆有可能，但这个可能的前提则是任正非以及孟晚舟再三强调的：华为一切以股东和客户的利益为先。

在过去这些年中，在华为“土狼”打败国际知名大狮子的过程中，华为一向以“水无定势，市场见真章”的灵活模式前行。如果华为是上市公司，还能这样灵活吗？就如下面这篇文章所言：华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

当科技行业越来越快地变化之时，企业既需要时刻应变、大投入，更需要有长远的发展战略。不上市的华为，反而才能不受资本所限，自己决定未来。而华为自己决定未来的基础，则是这27年来所走过的路：打败比它大过不知多少倍的对手，成为通信制造业第一的经历。

基于“客户为先”的华为核心战略、基于可以高瞻远瞩的、更符合科技产业灵活应对的战术，华为成功的根本其实还是企业文化。

下面这篇文章讲的就是华为的企业文化，很有道理，值得一读。

企业文化是华为成功的关键

作者：DavidDeCremer、田涛

如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到449亿美元，均创历史新高。

华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。

成就客户

优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户， 对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部

我实在想不明白，为什么是华为成功了

华为为何总是使用背后解锁呢？在此我给出4个答案：1、延续此前的风格。Mate7是华为第一款成功的高端产品，很经典，它使用的是背后解锁。那么之后再推出的手机肯定会延续此前的套路。可不能像小米一样，发布的小米3完全和之前的不一样，不是亲生的。2、价格问题。理论上来说，前置指纹识别的成本价格比背后的高。而华为有盈利压力，不得不去采用这样的解锁方式。3、外观设计。如果把指纹识别的小键盘放到手机的下巴上会影响手机的整体美观，因为华为的emui都是虚拟键的，没必要把指纹识别放在前面。而且把指纹识别键放在前面会影响整个手机的凭占比，不美观。4、 *** 作方面。随着手机屏幕的越来越大，单手 *** 作也不容易，如果再单手去 *** 作解锁是很困难的。而华为的大屏手机采取背后识别，是比较适合单手能够方面的 *** 作的。

创新的动力在哪儿？华为的创新为什么可以如此成功

渐进式创新(incremental innovation)只是在产品或技术原有的基础上进行有限地改进，产品的核心效能并不发生本质的变化，如可口可乐的新品味饮料和微软视窗的诸多更新等。而激进式创新(radical innovation)则在技术上有巨大的突破，颠覆整个产业原有的游戏规则，可以让现有的市场领袖完全过时，如移动电话，互联网和3D打印技术等。虽然绝大多数的新产品都属于渐进式创新，但这样的分类仍嫌粗略，因为还有一类创新位于渐进和激进之间，它们虽未完全颠覆产业规则，却给各相关企业带来巨大的冲击，如智能手机，

平板电脑等。这类创新可称为显著式创新(substantial innovation)。

为什么企业从事真正的创新这么难？虽然资金和技术的不足可以造成创新的困难，但企业创新的真正困难来源于更深层的原因。因为真正意义上的创新的实质是变革。它打破甚至摧毁现有的模式并带来混乱和不确定性，而企业是一个本质上追求效率和稳定的组织机构。所以，它会本能地抵触或排斥这些带来混乱和动荡的高风险行为。换言之，它们抗拒真正意义上的创新，但又需要这类创新去生存和发展。从某种意义上讲，创新对于企业而言，本身就是一个难以应对的悖论(dilemma)，这就是创新困难的真正原因。

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华为：我已经那么成功了，为什么还这么努力

嘛，名气大黑的自然多，这是出名的代价有些是竞争对手的水军，有些是各种羡慕嫉妒恨的无聊人，有些是藉著黑别人涨粉的投机分子，有些…………这就是人性，看开点，三小只离不开你们这些真正的粉丝，有你们的陪伴和支持，三小只会在成功之路上越走越顺的。

华为为什么能成功？

坚持，通信方面都干了多少年，以前被多少人骂过，最艰难的时刻挺过来就好了，但很多企业没挺过。

华为为何一直都很低调却一直都很成功，为什么呢？

1：华为是世界500强 2：华为是中国品牌 3：华为得到中国国家大力支持 4 ：一个产品做的好是离不开广告的 5：与商家合作 6 ：华为手机厂价格是普通人群可以买的起的 希望能帮到你

华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密，华为为什么成功，华为就是最典型的

过了几轮面试 可能是技能原因, 也可能是情商原因

D系列：钻石系列，华为手机最高端系列，定位商务人士，价格3000+。目前只有D2一款与国内消费者见过面，但是由于是早起产品，存在不少缺陷，所以D系列名存实亡。据说华为已在重新酝酿高端机型。

P系列：铂金系列，中高端，定位年轻时尚高级白领，价格2000——3000，包括P6,P7，mate 1，mate 2等，目前投入精力较多，产品较为完善，销量和口碑都较好。

G系列：黄金系列，定位中低端，1000——2000，有较多高销量好口碑的产品，其中G系列的荣耀目前独立拆分出来，主打电商，在国内人气很旺，最近新出的荣耀6，很牛逼，该系列适合关注性价比和配置的朋友。

Y系列：Young系列，低端产品，性价比很高，适合入门级用户，很多都是充话费等合约套餐机。

1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1989 年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994 推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。

与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。

成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。

与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。

1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。

成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。

从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。

到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。

华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。

而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊《华为人》介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年增长28%。

2009年华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。

1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。

该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。

在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

2001年，以75亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生；在美国设立四个研发中心；加入国际电信联盟（ITU）；10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。

根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。

2002年，海外市场销售额达552亿美元。

尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的328亿美元上升到2002年的552亿美元。

华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。

为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。

2003年，与3合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。

通过了DNV（DET NORSKE VERITAS）的ISO 14001认证。

在12月为阿联酋电信公司（Etisalat）提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。

2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。

华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。

此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。

根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。

同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。

华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。

华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。

根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。

Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。

赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值187亿美元。

为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。

成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的DSL接入设备。

成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

获得了在中国生产和销售手机的许可。

截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。

从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。

2006年，以88亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

在06年香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。

华为移动软交换用户数突破一亿。

作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。

沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。

摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。

该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。

eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。

华为与3COM完成针对H3C的竞购。

美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。

2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。

2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长175%。

1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。

获得的LTE商用合同数居全球首位。

汶川地震发生后，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。

在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2008年度中国企业500强排名中名列第44位。

2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。

率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创新力公司前五强。

主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。

在英国成立安全认证中心。

与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。

加入联合国世界宽带委员会。

获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。

继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。

作为中国电信重要的合作伙伴，华为公司一直致力于与中国电信共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。

特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下，极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。

截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。

据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到231%，继续保持市场第一。

而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百日破百万的销售奇迹。

2011年，华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议。

在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人。

华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。

推出华为honor荣耀手机。

华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖。

推出华为 Vision远见手机。

2012年，当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度67mm。

华为在CES 2012展会发布了全球最薄的智能手机华为Ascend P1 S。

2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道，快递公司已切换到顺丰。

2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是至今封装最小的四核处理器。

同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。

2012年3月27日，华为投标澳大利亚国家宽带项目，遭到拒绝。

2012年7月30日华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。

这是华为整合自身产品，探索研发独立 *** 作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的 *** 作系统提供了经验。

2013年，全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。

作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。

400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。

持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。

发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。

以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子。

其中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。

2014年2月25日，在世界移动通信大会上，华为创新地推出全球最小的运营级路由器——原子路由器（Atom Router）。

这款原子路由器仅手指大小，可在现网任意节点、任意设备部署，零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理，提供实时的每用户、每业务高精度性能检测，助力传统网络实现网络增值。

2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。

2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。

在生产技术部门的领导下,负责车间生产的工艺技术工作和工艺管理工作。

编制产品生产的工艺文件,制定材料消耗工艺定额;根据工艺需要,设计工艺装备并负责工艺工装的验证和改进工作;设计车间产品物流和区域功能平面布置图。

工艺人员要深入生产现场,掌握质量情况;指导、督促车间一线生产及时解决生产中出现的技术问题,搞好工艺技术服务工作。

负责新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计,完善试制报告和有关工艺资料,参与新产品鉴定工作。

2021年12月19日，在北京 · 北苑大酒店举办的“2021中关村数字经济产业联盟会员代表大会暨华为云北京城市峰会”的领跑汽车智能时代高峰论坛上，华为云中国区副总裁，云原生企业业务部部长潘捷发表演讲，并阐述了华为云在汽车行业的整体服务策略：华为云将基于九类关键能力，聚焦六大解决方案，在数字化转型、价值链重构、全球化开拓方面，助力车企“造好车”，“卖好车”，“用好车”。

华为云中国区副总裁，云原生企业业务部部长潘捷

汽车发展转向“新能源”与“智能化”，数字化转型已成车企必答题

潘捷介绍，在“新能源”与“智能化”两大汽车发展方向的牵引下，中国汽车产业将实现由大变强，数字化转型已成为车企迎接竞争新格局的必答题。

中国是全球最大的汽车市场，产销量连续六年位居世界首位。实现由大变强，是中国汽车产业人的梦想。四年前，国家发布《汽车产业中长期发展规划》，为汽车强国之梦提供了行动纲领。预计到2025年、L2、L3级自动驾驶新车销量占比将超过50%，汽车的定位将会从出行工具转变为智能终端。“双碳要求”已成为我国新能源汽车发展的巨大推动力。汽车工程学会牵头修订编制的《节能与新能源汽车技术路线图》明确指出，汽车产业碳排放总量将先于国家碳排放承诺，在2028年左右达到峰值，2035年排放总量较峰值下降20%以上。

深耕汽车产业多年，华为已形成「端、管、云」全面布局

华为在汽车行业有长时间服务积累。早在2013年，华为就成立了车联网业务部。2018年，先后发布OceanConnect车联网平台和移动数据中心解决方案。2019年，成立智能汽车解决方案BU，深入汽车增量部件研发和设计，华为消费者BG也在同年发布了鸿蒙 *** 作系统，随后推出的全场景1+8+N智慧生活解决方案就包括“车家互联”。

华为Cloud BU自2017年成立以来，持续加大在汽车行业的投入，行业份额位居首位，构建了“5+1”行业解决方案。华为智能车云服务与华为消费者云服务，都是华为云的服务对象。通过“云云协同”，加持华为云为车企服务的全局能力。

论坛现场，潘捷介绍了华为云汽车行业整体服务策略：打通内部平台，协同华为消费者云服务、智能车云服务和华为流程IT的能力，基于九类关键能力，聚焦六类解决方案，致力成为车企数字化转型、价值链重构和全球化开拓的首选伙伴。

华为云汽车行业整体服务策略

九类关键能力包括：自身数字化转型经验，外溢到华为云上；智能制造领域的转型积累；全球化布局经验；华为消费者云服务用户运营经验；高精地图能力；生态合作伙伴：华为云联同汽车设计、制造、出行等领域ISV伙伴，共同沉淀行业Know-How能力；底层创新能力：华为在计算、存储与网络方面，底层软硬件协同创新能力；企业数据治理经验；全栈全场景AI能力。

基于这九类关键能力，华为云为车企客户构筑了“5+1”六大解决方案：

“数字化转型咨询服务”，即通过咨询将华为的数字化转型经验能力外溢，帮助车企转型；

“数字化研发”，即通过汽车仿真、自动驾驶开发、敏捷/低代码开发等平台，帮助客户提升研发效率、缩短研发周期；

“数字化生产&供应链”，即通过将华为制造能力外溢，提供数字工厂、智慧物流方案；

“数字化营销”，通过帮助客户构筑CDP能力，开展用户运营，结合线下智慧4S店解决方案，实现线上线下数据打通；

“数字化出行”，协助车企构建车联网平台、提供地图导航、司乘安全、内容生态、等服务；

华为云还为车企客户提供“云原生基础设施服务”，作为所有垂直场景化服务的底座。因此，华为云在车企数字化转型、价值链重构、全球化开拓三个发力方向上都能提供强大的助力。

华为云汽车行业解决方案能力全景图

华为云帮助车企创新 众多汽车产业客户已受益

截止目前，国内top30的车企，80%都已选择在华为云上“智造好车”。潘捷介绍，一汽、长城等整车制造企业，T3等移动出行服务企业，都已在与华为云的合作共创中，获得了深耕数字化带来的喜果。

在一汽与华为云的合作中，华为云为一汽构筑了混合云底座，既保障业务稳定性又充分利用了公有云的灵活性；基于华为云数据库及微服务等能力，针对ERP进行国产化微服务改造，解决了原来单体架构性能、效率及稳定性问题；构建4S店车辆维修知识图谱，极大提升了维修效率及客户满意度。目前华为云在一汽客户开展下一步的共创：包括在工厂实现AI智能质检，提升产品质量；通过生产指挥中心驾驶舱，支撑生产、营销智能决策。

长城汽车作为首批走出国门的中国汽车企业，需要全球一致服务级别的云服务，在华为云全球一张网的基础设施建设优势下，长城建设了全球车联网平台。华为提供了地图、全球SIM、影音快服务平台等技术能力，协助长城汽车车联网平台满足各国数据合规要求，构建了全球智能网联生态。

T3出行在业务发展过程中，希望提升司乘安全算法准确率，提高云上资源利用率。华为云针对疲劳驾驶检测、分神检测，快速制定了端云协同方案与T3出行联合创新，提升算法准确率达到90%以上。了；通过存算分离等领先的底层技术创新，协助客户大幅降低资源消耗成本。通过花瓣地图能力，协助T3提高定位准确度，进一步提升了用户体验。

潘捷最后总结，数字化给中国汽车工业带来的革命性颠覆远超想象。科技企业依靠领先的技术实力协助车企全面上云和云上创新。华为云愿与众多伙伴携手，共同构筑数字化解决方案生态，推动汽车产业高质量发展，助力车企造好车、卖好车、用好车。

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