核心银行系统 之二 企业架构与核心建设

CBO

① (chief baby officer) 在刘洁董事长兼CEO领导的跨国投资集团中，CBO含义是“首席宝宝官”，由董事长至亲之人担任，涉及领域比较广泛，直接对董事长负责，表面上看无具体实权和责任，实则掌握集团命脉，为一人之下，万人之上的利害人物。薪酬无数。

② (chief brand officer) 首席品牌官 它是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。 CBO不仅是一种专业人才，更是一种特殊人才。因为他不再仅仅是一个传播者，更是一个企业价值设计的参与者和企业品牌资产经营的责任者。首席品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任，因此在国外，首席品牌官的薪酬少则数十万美元，多则上百万、甚至数百万美元。

CIO (chief information officer) 首席信息官或信息主管 CIO原指政府管理部门中的首席信息官，随着信息系统由后方 办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，CIO在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理，直接对最高决策者负责。 企业的运营过程，其实就是信息的流转过程；企业设立CIO，目的是对信息进行很好的管理；对信息进行很好的管理，目的是为了建立竞争优势，帮助业务成功。在这个逻辑下，CIO的成功标准其实非常明确：是否帮助企业建立了竞争优势，帮助业务获得了成功。而所谓IT与业务融合的问题，根本就不应该存在，因为 CIO本来就是为业务而设立的。如果IT与业务不能融合，那和“买椟还珠”、“削足适履”又有什么不同呢？

有限元分析

是Finite Element Analysis的简写，即有限元分析，广泛应用于工程分析计算。它的基本概念是用较简单的问题代替复杂问题后再求解，将求解域看成是由许多称为有限元的小的互连子域组成，对小单元进行分析。一般用有限元分析软件来计算实际工程问题，如ABAQUS等。

FEA整合营销传播

由赢道顾问总策划邓超明创建，从2007年开始，这套FEA整合营销传播体系已经在陶瓷、涂料、小家电、软件等多个行业里获得了50多起成功的应用，整个体系逐渐成熟，具备了更高的营销杀伤力。

FEA整合营销传播里的“FEA”是三个单词的首字母组合，即“Focus”、“Event”、“Activity”，分别代表着“话题”、“事件”、“活动”，也就构成了三种营销方式，即话题营销、事件营销、活动营销。整体地来讲，我们对其定义是这样的：主要依托互联网传播渠道展开的话题营销、事件营销及活动营销；通过多种话题、事件、活动的组合运用、持续展开，并依托多种互联网传播平台与渠道，采取文字、、声音、动画、视频等多种形式，进行推广内容的多样化创造、海量式投递、互动式参与及病毒式传播，无限地扩大品牌和产品信息的目标受众到达范围，加深品牌和产品在目标受众群体中的印象，与目标受众形成深度沟通，诱发目标消费群体对品牌产生信任，对产品产生兴趣，形成购买意向，促成购买行为的发生。

美国联邦企业架构

联邦企业架构(FEA):　

企业架构(EA)作为信息化的方法论，不仅描述了业务架构、数据架构、应用架构和技术架构等架构模型和相互关系，而且定义了路线图及用架构控制IT项目的治理方法。企业架构是IT与业务真正融合的方法论，已经成为信息化领域的热点和制高点。联邦企业架构(FEA)是美国联邦政府在用的一个顶层架构，相当于美国政府电子政务的顶层设计。FEA是一个在用的EA，拥有完整的方法论体系，是许多专家、用户和厂商共同努力下的知识与经验结晶。FEA对于各国各层级政府部门和集团性企业具有重要的借鉴意义。

是Federal Enterprise Architecture的简写，即：美国联邦企业架构。FEA由5个参考模型组成，是系统分析政府的业务流程、服务能力、组织构件与所用技术的基础，其目的是共享联邦政府IT投资、实现政府信息资源的互联互通。FEA具有很多鲜明的特点，表明美国联邦政府的电子政府政策正在发生重大的转变，由原先的注重具体项目、业务与资金配给的特别管理向通过引入绩效管理、制定业务规范、明确技术标准而将电子政府纳入制度化运行轨道的例行管理转变。

FEA联邦企业架构在中国的本地化发展

近几年来，随着企业信息化程度的加深，如何建立有效机制使IT与业务融合，即通过更好的IT运营，产生相应的业务价值，提高核心竞争力成为企业迫在眉睫的问题。融合了战略发展、业务以及 IT 系统的企业架构（EA）应运而生。

企业架构的历史悠久，在欧美有很多成功的案例。最成功的实践是企业架构被列入欧美政府的法案。实践表明：EA可以协助企业实现IT效益最大化，通过业务架构蓝图，避免重复投资与信息孤岛。但目前中国企业在对EA的认识和具体实践上还处于学习和探索的阶段，只有极个别的企业完整的采用企业架构设计的方法与思路进行IT系统的规划、实施与管理工作。中国企业在信息化认识与实践的真正成熟还尚需时日。企业架构在中国企业或政府的引进、宣传、推广的意义重大。

作为国家信息资源管理北京研究基地，也作为北京大学CIO班的协办单位，北达软信息化咨询与培训中心积累了雄厚的信息化知识和资源。在信息化领域，北达软最早开展企业架构方法论和应用研究，并最早将TOGAF（开放组架构框架）和FEA（联邦企业架构框架）引入中国，在培训的基础上开展相应的咨询服务。

2005年首届北大CIO班引入了企业架构的课程内容。

2007年，北大CIO班教务办公室邀请Open Group大师级架构师、QRS首席架构师Jason来为北大CIO班讲课。

2009年6月，ATE（Architecting the Enterprise）与北达软联合推出第一期The Open Group架构框架（TOGAF）培训，揭开了企业架构引入中国的重要篇章。

2009年11月，北达软受邀参与The Open Group2009全球大会，并受邀进行了主题演讲，引起各国参会代表的浓厚兴趣与广泛讨论。与此同时，北达软同The Open Group主要认证培训机构QRS(Quick Response)，美国联邦企业架构认证协会（FEAC）签订了战略合作协议。北达软企业架构培训认证体系正式建立。

随后，北达软与QRS、FEAC联合相继推出TOGAF9、FEA认证培训，并定时举办中国架构师发展沙龙系列，旨在于为国内企业架构师建立一个中立、开放的思想交流平台，联合国内外的知名机构及专家一起推动企业架构EA方法论在国内信息化建设中的深化应用。

在引进国外优秀EA方法论的同时，北达软将企业架构本地化工作提上日程。2010年，北达软在EA领域迈出突破性的一步：经过架构专家组几个月的潜心研究，相继开发出TOGAF、FEA中文教材，并随后开展了开放组架构框架与联邦企业架构中文认证培训。

截止到2010年7月，共计100余名政府和企业的CIO、信息化部负责人参与了北达软TOGAF与FEA认证培训，并获得了全球认证的架构师资格。企业架构的影响力在中国不断扩大，国际认证的架构师队伍也在迅速壮大

北达软将会一直致力于企业架构的研究与推广，将EA方法论真正贴合中国信息化的实际，为政府和企业实现无边界信息流，

编辑本段

FEA的5大参考模型

获得核心竞争力做出贡献。

FEA是一种基于业务与绩效的、用于某级政府的跨部门的绩效改进框架，它为OMB和联邦政府各机构提供了描述、分析联邦政府架构及其提高服务于民的能力的新方式，其目的就是确认那些能够简化流程、共用联邦IT投资及整合政府机构之间和联邦政府的业务线之内的工作的机会。FEA由5个参考模型组成[1]，它们共同提供了联邦政府的业务、绩效与技术的通用定义和架构。如果政府机构要建立理想的组织架构，这些参考模型将可以作为系统分析政府的业务流程、服务能力、组织构件与所用技术的基础。这些模型可专门用于帮助跨部门分析发现政府的重复投资与能力差距、寻找联邦机构内部与联邦机构之间的协作机会。

1绩效参考模型（FEA-PRM）

PRM是为整个联邦政府提供一般结果与产出指标的绩效测评框架。它为政府机构提供了一种对照理想的FEA并缩短现实与理想之间差距的方法，与此同时，它也能够让政府机构从战略高度更好地管理政府业务。PRM提供了政府机构用于实现其业务规划目标的通用的绩效结果与方法的集合。其模型解释了内部业务构件配置与业务成绩和以顾客为中心的结果之间的联系。最重要的是，它能够帮助政府机构根据那些使规划或组织结构有效地发挥作用的参照因素来做出资源配置的决策。　PRM还可用于OMB整合与实施计划评估比较工具（PART）和通用指标。通过定义服务领域、服务类型与服务构件的结果与产出，PRM能够为联邦政府提供衡量跨部门的行动计划的各服务构件的效率所必须的工具。

2 业务参考模型（FEA-BRM）

BRM是描述联邦政府机构所实施的但与具体的政府机构无关的业务框架，它构成FEA的基础内容。该模型描述了联邦政府内部运行与对外向公民提供服务的业务流程，而这些业务流程与联邦政府的某个具体的委、办、局没有关系。因此，由于它抛开了政府部门的狭隘观念，它能够有效地促进政府各机构之间的协作。　BRM有两个版本。由于将业务流程与政府部门分开、增加了"服务提供方式"层以及与"预算功能说明"紧密配套，因此第二版与第一版相比存在着显著差异，该版现在正用于支持2005年联邦政府财政预算形成过程。BRM包含四个业务区，39条（内外）业务线和153项子功能。

3服务构件参考模型（FEA-SRM）

所谓构件就是一项可以自我控制的、事先已经进行功能设定的业务过程或服务，其功能可以通过业务或技术界面加以体现。SRM是一种业务驱动的功能架构，它根据业务目标改进方式而对服务架构进行分类。SRM基于横向的业务领域，与具体的部门业务职能无关，因此，它能够为实现业务重用、提高业务功能、优化业务构件及业务服务种类提供基础杠杆。

4数据参考模型（FEA-DRM）

DRM用来描述那些支持项目计划与业务流运行过程的数据与信息，描述那些发生在联邦政府与其各类客户、选民和业务伙伴之间的信息交换与相互作用的类型。它将政府信息划分为与BRM子功能相对应的通用内容区域，并将这些内容区域分解为更为详细的功能模块，特别是许多业务过程都通用的数据构件。DRM按照大家都容易接受的方式对联邦信息加以分类，因而比较容易确定那些重复建设的数据资源，并由此实现政府机构之间的信息共享。一个通用的数据分类模型有助于实现与政府业务过程的无缝隙连接，无论这些业务过程是发生在联邦政府内部的政府机构之间还是发生在政府与其利益相关者之间的信息交换。　DRM基于逐个的业务流程而不是基于单个部门的种种努力，这就使得人们能够认清与关注关键的业务改进区域，获得清晰地界定且可以测量的结果。联邦组织架构项目管理办公室将监督DRM方面的重点变化，以保证所有的适合整合的业务都能被发现。此外，它们还有助于鉴别那些支持业务流程或子功能的、可以重用的数据构件。这些数据构件的特征建立在FEA技术参考模型的基础之上，也与特定的业务构件相一致。　SRM和其他的FEA参考模型提供了联邦政府的业务、绩效和技术的定义与架构。如果政府机构要建立其理想的组织架构，它们可以作为改进现有的业务流程、提高业务能力、优化服务构件技术与数据模型的基础。

5技术参考模型（FEA-TRM）

TRM是一种分级的技术架构，用于描述传输服务构件与提高服务性能的技术支持方式。它规定了一套技术要素，用以采用与实施基于构件的参考模型以及确定联邦政府的工作项目（如FirstGov以及24个总统优先的电子政务计划）所采用的成熟的技术与工具。

6FEA中的其他方法

值得注意的是，美国政府在进行电子政务的顶层设计时，除了应用上述方法外，还很注意应用其他的相关方法。在遴选跨部门的通用业务时，采用了IBM公司已经应用多年并为IT产业界所熟悉的BSP法，即业务系统规划法（Business System Planning），应用该方法建立"过程或业务/机构矩阵"（如表1），并通过考虑其他因素与方法从中发现具有更高价值的业务类型。例如，FEAPMO曾对"为民服务项目"建立了"过程或业务/机构矩阵"，对各政府机构的业务运行情况进行了分析，得到如表1的分析结果，再在此基础上结合有关因素确定优先建设项目。

企业架构与核心建设

在读这章之前需要补充一些银行管理的知识，推荐可以参考《商业银行管理》。

从第一章核心系统的发展历史可以看出，银行的核心系统都是经历几代的“换心之旅”才成为现在的模样。

在中国加入WTO后，银行的管理模式和战略都发生了变化，面对业务转型对核心系统提出了更多元化的要求。不但要从面向账户为主的传统记账型核心变成面向客户为中心的账户管理模式，还要应对银行作为企业进行经营管理的内部需要，承担最重要的核算功能。

核心银行系统是银行对外提供金融服务的平台,也是银行内部账务处理的中心。在银行的整体业务系统架构中,核心银行系统处在中央枢纽的关键位置。核心银行系统的重要性决定了其生命周期通常在5-10年以上,也就是说, 核心银行系统的选择会影响银行未来5-10年的业务发展。因此,在银行准备更换核心银行系统之前,必须从银行长远战略的角度,对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。

企业架构 (EA) 是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可 *** 作性。EA是用来确定信息和信息技术如何支持业务活动并为企业带来业务效益的管理工具，它不仅是IT与业务融合的理论基础，而且更是一种有效且实用的方法。

1企业业务架构 (EBA)

企业业务架构是企亚关键业务战略以及他们对业务功能和流程的影响的表达。通常包含业务功能、流程和信息价值链的当前和将来的状态模型，通过信息架构、技术架构以及应用投资组合来进行实施，可定义为支撑竟争优势的业务设计。

2企业信息架构 (EIA):

企业信息架构是一个由EBA驱动的模型集来描述企业信息价值链，主要包括建立关键信息流模型，描述业务事件的关键输出信息，扩展组织边界到外部信息来源和流向，使企业能快速进行业务决策和信息共享。

3企业范围内的技术架构(EWTA):

企业范围内的技术架构是一个逻辑一致的技术原理集合; 指导组织信息系统和技术基础结构的工程化。EWTA是对整个IT战略的表达。

4软件架构：

在IT 行业架构的一个更早更普遍的概念应用是“软件或应用程序的架构”。软件架构起源于软件工程，是关于软件系统的有机组织的决策集合、结构化元索的选择以及元素之间的接口，通过这些接口以及元元素的协作构成软件系统。

业务架构描述了各业务之间相互作用的关系结构，业务架构以业务战略为指针，以各主营业务为主线，以各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻业务战略的基本业务运作模式。银行业务价值链上的核心产品包括储蓄、信贷、支付、结算、国际业务、中间业务等，资金运作、营销和服务也是国内银行机构的基本业务职能。在管理层面，包含人力资源、财务、风险、科技管理等。股东、银监会、人民银行则对金融机构进行决策、监管和指导。

业务价值链

按照企业架构的分析方法，将银行的业务价值链抽象为: 市场规划 、产品研发、营销、销售、产品运行、服务、财务核算、风险管控、决策支持、内部管理等。

银行的企业架构按照纵向划分成了五大领域 而IT架构则按照EA 方法论，横向划分成了四大架构。业务架构和IT架构的关系，呈现一个纵横交错的矩阵式结构。

二者之间的关系表现为: 第一 ，业务架构和IT架构是互动的、紧密耦合的、相互促进的，业务和技术部门在新一代核心银行系统建设中必须密切配合。第二，业务架构沿五大领域纵向展开，分别确保各领域的业务规划和需求整合，IT四大架构横向贯穿于业务架构的五大领域，发挥核心银行系统建设的整合与统筹作用。

企业架构是研发领域规划中的重要工作，是能够精确联接企业战略和具体项目技术方案的核心纽带。它阐述了企业级的业务架构 并以此为依据，建设企业级的应用架构，确保企业级的应用架构能够充分而又必要地支撑业务架构。所以应用架构必须依托于业务架构来建设，反之应用架构的规划实施也将有利于促进业务架构的优化和完善。

按照企业架构的理论框架，把银行业务架构按照业务布局、结构 流程、运营和管理组织维度分为不同的应用领域来分别开展工作 这五大业务应用领域具体如下：

(1) 产品与服务领域:

完善基础产品服务平台，落实服务业务战略规划，积极拓展新兴业务、金融市场业务以及各类具有高附加值的业务领域 ，形成更加丰富灵活的产品服务体系。

(2)营销支持领域:

通过建设企业级客户信息系统，提升客户识别与评价能力，增强对客户经理的营销支持，完善客户与客户经理的考核评价体系。在此基础上，实施网点转型，不断加大电子银行服务渠道创新步伐：实现客户在不同渠道上的一致性体现，形成以客户为中心的营销体系。

(3) 风险管控领域:

对信贷管理、内部评级等进行全面优化升级，提升银行信用风险 、 *** 作风险、市场风险的识别和管理能力 ，有效提高风治理和防范水平，形成建全的风险管控体系 。

(4) 业务运营领域:

构建后台业务集中处理支持平台，对财务会计、运营支持等系统进行重新建设和优化，使具有资源集中性特点的业务由银行后台集中运作，提升银行的运营效率和成本控制能力，形成有效的营运体系。

(5 ) 信息披露及决策分析领域 :

完善基础数据管理和分析，实现业务经营信息、会计核算信息、内部管理信息、组织机构和人员信息有机融合，构成银行的统一数据视图，并以各种分析模型为指导，为银行对外信息被露建立统一出口，形成一个可信的风险报告和信息披露体系。

银行应用架构建设模型：

银行新一代核心银行系统的应用架构建设以全面逻辑集中为设计目标，引入前中后台的流程银行理念，采用了面向服务的分层设计思想，将应用架构分为“ *** 作环境/渠道层” 、“集成层”、“客户层” 、“产品/交易层”、“核算层”、“管理报告与决策支持层”六个层次。

*** 作环境/渠道层的作用是为核心银行的业务办理者 (客户、前台的营销与客户服务人员、后台的业务集中办理人员)提供 *** 作界面和交互控制，处理这些用户发起的 *** 作事件，采集他们输入的信息，调用相关的后端服务来处理他们的请求，并向他们展现处理结果。

集成层的作用是做好核心银行系统在接入和处理的良好衔接，是业务接受和业务处理的中间桥梁，要处理好进行业务处理过程中所需的各种后端服务，即各类资源 (客户、产品、合约以及各种企业内部资源等等) 的管理与访问服务，以及基于这些资源提供的交易服务和其他服务。这就需要依托企业数据总线，实现流程调度 完成功能的完美集成。

客户层的作用是整合核心银行系统所需的客户资源，提供统一的客户信息视图和 *** 作型的客户关系管理，在建立起统一的客户视图基础上，完成客户的识别、开发与维护，能够有效地支持以客户类型 (个人 、公司) 为主线组建营销支持与服务体系的业务战略 。

产品层的作用是为整个核心银行系统提供强大的产品支撑功能，确保银行能够快速地构建新产品，能够灵活地应对汇率、利率和定价的变动，以及基于己有产品进行组合，并在此基础上在此基础上拓展各类延伸及新兴业务 。

风险管控层的作用是对核心银行业务处理的全过程进行监督，在此基础上实现健全的风险管理和控制体系，风险管控贯穿我行前中后台所有业务流程，消除风险控制空白，提高风险管理水平。

核算、管理报告与决策支持层的作用是对核心银行业务办理的结果进行数据加工和统计分析，基于新会计准则，建立完善的财务会计、管理会计应用体系，实现多维核算和多维数据积累，并依托数据仓库技术，完成多维数据加工、挖掘和分析，为银行经营战略决策提供科学依据。

以提升信息资产价值为目标，在银行业务战略和IT战略指引下， 对数据的产生、处理、传递、应用等过程进行规划、梳理和完善 ，全面提升数据质量，保障信息安全，为银行经营管理提供全面有效的信息支持，实现信息资源的效益最大化。

银行数据架构建设模型：

(2) 信息资源管控体系规划

主要是解决信息资源管理管什么、如何管、由谁管的问题。针对信息资源的管理的三个主要方面 (数据生命周期管理、数据质量管理、数据安全管理) 以数据生命周期的各个过程(产生、加工、传

输、应用、归档等)为主线，确定各环节的管理内容、工作流程、部门分工、职能责任等。形成比较完善的管理机制，保证数据的完善、安全与高效。

2 、治理层面

主要包括数据质量管理、数据标准建设 、管控体系建设和信息系统建设等四个方面，工作范畴属于对信息资源管理规划的具体实施及完善深化 。

(1) 数据质量管理

数据质量管理就在统一的信息规划和数据标准下，对系统中的数据质量完善程度进行监控和管理，既包括对历史数据的清理与修 正，也包括对当前数据的合规管理。数据质量的衡量标准是数据的完整性、规范性和准确性。例如: 系统的数据设计是否符合规划 、系统中的数据标准是否符合规范、数据维护是否存在违规 *** 作、各类信息数据是否规范准确等。数据质量管理是一项全行性的长期工作，涉及几乎所有业务部门的参与，因此，需要有合理的部门分工、职责划分，并且有严格的检查、评价及考核机制予以保障。

(2) 数据标准建设

数据标准简而言之就是对各类数据概念的标准化定义 ，主要描述业务数据概念中包含哪些信息，以及这些信息的特性，分为业务数据标准 (如: 基础数据业务标准、复合数据业务标准、数据实例业务标准) 和技术数据标准。数据标准建设，就是在数据标准体系框架下，对业务处理流程中所涉及的各个数据概念进行标准化的定义，并确定与之对应的结构。数据标准建设的成效，一方面取决于数据标准制定的合理性，另一方面取决于统一实施的程度。由于制定数据标准的专业性很强，而推广应用存在较强的主观性， 通常经验是成立专门的标准委员会，对数据标准的制定进行评审，并建立配套的把关机制，保证在新系统开发和老系统改造时，对统一数据标准的实施应用。

(3) 管控体系建设

主要是落实信息资源管控体系的规划，进行相应的组织机构建设，按照规划中的明确职责分工和工作流程，制定相关规章制度和管理办法，建立督导检查和考核机制，保证信息资源管控体系的高效和规范，确保数据生命周期管理、数据安全管理、数据质量管理的有效性。

(4) 信息系统建设

信息系统是信息数据录入、存储、加工、传输的载体。信息资源规划、数据标准建设的成果，需要落实到信息系统建设中，才能发挥出实际效益。数据治理中的信息系统建设，一方面管理信息系统的开发建设，主要包括全行性的用于数据管理的信息化基础设施类项目，如: 基础数据平台建设、数据仓库建设、数据总线建设等，以及全行性的综合分析与报表类的项目，如:综合报表系统 、综合信息分析系统等;另一方面建设是其它信息系统遵循数据治理的规划，统一执行数据标准的工作。信息系统的建设与完善是个长期的过程，需要在数据架构规划下，结合银行实际情况视条件逐步实施，例如，数据仓库的建设前提，是数据源头系统中基础数据的相对完善。

基础架构建设主要研究解决如何建设信息技术基础性资源的问题 银行的基础架构建设模型:

IT 治理架构建设主要解决如何建立一个科学有效的IT组织架构，理顺关系、防控风险、提高效率。

IT治理，是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过增加价值，同时平衡信息技术及其流程的风险与收益，来确保实现企业的目标。IT治理是公司治理必不可少的一部分，它负责有效、高效地实现相关企业流程的重大改进。IT 治理为IT 过程、IT 资源、信息与企业战略、企业目标的连结提供了一种体制。IT治理将IT任务的规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控的最佳实践整合起来，并加以制度化，从而保证企业的信息与相关信息技术对企业业务目标的支持。这样，IT治理使得企业能够充分发挥其信息优势，实现利润最大化，抓住机遇进行投资，赢得竞争优势。

在不同层级上建立IT与业务协调的决策机制，确保信息科技工作符合全行业务发展的要求，规范决策流程，提高决策效率。

(1) 战略层: 建立高层组织负责对信息化战略规划、重大政策与重大项目建设进行决策与协调，实现规范、高效的高层管控，确保信息化战略规划与全行业务发展战略规划的一致性。

(2) 管理层:科技专职管理部门负责建立应用架构、基础架构、数据架构、资源配置的统筹与决策机制，保证应用架构、基础架构、数据架构与业务架构一致，保证信息化资源配置符合业务发展需要。

(3) 实施层:强化项目管理、业务需求、软件开发、软件测试、生产运行等具体工作的组织、实施与管理，保证信息科技具体工作成果与业务目标的一致性，保证项目技术方案与信息化整体架构的一致性。

首先，是银行的战略目标：

目标的运营模式：未来银行的业务基础

目标的组织架构：业务将如何被组织

目标的业务与技术需求：产品、服务的技术需求

一、运营模式：

例如：

平衡的业务组合，对公和零售业务（包括：互联网），以分散经济周期对收入带来的影响

协同营销与交叉销售，每个客户账户有多个产品类别在其中

开放的业务平台，除了银行本身的传统存、贷业务，还支持第三方产品，中间业务、人民币业务、外汇业务

差异化与客户集中，针对细分市场对客户进行差异化服务（例如，大数据营销、智能投顾等）

整合渠道营销与管理，网银、电子银行、手机银行、电话银行、网点等，各个渠道对客户整合划一

现状与差距分析：

例如：

与业务战略的一致性：

一些银行正在业务转型，对公为主转型平衡业务组合

客户信息分散无法集中分析：

各产品、业务线、产品组合盈利分析能力不足

各组织单元间的协调：

总行、分、支行等，系统外挂、应用不一致，支撑组织结构能力不足

流程效率：

柜面处理流程繁琐、效率低，无法满足客户需求

风险管理：

反欺诈、反洗钱、大数据风控等不够成熟

二、组织结构满足业务战略目标的需要，战略选择的不同，直接影响组织结构、业务管理流程的不同，从而对核心系统的要求不同

例如：产品管理

三、总体的改造计划

对核心模块的改造实施影响评估，优先度矩阵

核心业务系统

产品结构

附：当时民生银行的系统架构（改造前）

接下来就是确定需求和组织实施，挑选供应商

系统应用架构

根据上海农商银行的现状,结合金融信息化的发展趋势,银行不再仅仅需要一个统一的会计核算的系统,而是通过核心业务系统的建设,实现前、中、后台各个业务系统的贯通和整合,通过信息技术使从渠道和支付,到产品和服务,再到经营分析、监管上报各个层面的银行业务协调一致、互相支持,形成统一的整体。这就是核心业务系统整体解决方案的主要目标。

为实现这一目标,融合其国内外的成熟产品,结合多年IT规划的实践经验,为上海农商银行设计了核心业务系统的整体解决方案,提供包括综合柜员系统、核心业务系统、企业服务总线、数据整合平台等在内的一系列产品和平台,初步构建了一个真正整合一体,达到国际先进水平的IT体系,未将来进一步的扩展打下坚实的基础。

为了实现这一目标,架构设计原则是

以客户为中心,根据业务需求规划架构和产品;

结构层次灵活、开放、可扩展;

实现服务、数据的共享、集成。

数据移植

第一,确认核心业务系统项目方案涉及的数据移植范围:原综合业务系统向新核心业务系统的移植,综合前置各渠道系统、中间业务的数据移植,以及其他外围系统的数据移植。

第二,收集和对比新旧系统的数据关系,完成数据映射,给出新旧系统的数据差异和数据补缺方法,完成数据移植详细设计和数据映射词典;

第三,在完成数据移植详细设计后,开发数据导出程序、数据补缺程序、数据转换程序和数据导入程序,开发数据校验和帐务校验程序;

第四,对数据移植程序和移植的结果进行正确性验证。在完成数据移植程序开发后,选定典型日期进行移植并验证数据移植结果,进行移植并验证数据移植结果。

第五,为UAT用户测试提供数据。

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