国内不错的IT人力外包公司？

现在互联网IT行业都是处于敏捷式开发，一个IT软件行业有：产品经理，互联网架构师，UIUE设计师，java后台软件开发工程师，前端开发工程师，大数据开发工程师，实施运维工程师，测试工程师。

产品经理：产品经理在互联网公司处于一个核心位置，需要很强的沟通能力，协调能力，市场分析能力以及商业的敏感度，包括团队管理能力，主要根据业务需求进行一用户分析，然后将业务需求进行产品以及信息化的转化，然后给客户呈现出一个新的产品理念，比如业务流程设计，交互设计，用户体验设计，负责产品化管理，市场调研并设计出方案。

互联网架构工程师：是在了解整体的业务需求后，领导产品的实施和设计，负责系统架构整体设计，技术架构的选型，功能模块设计，数据结构设计以及对外接口设计，主要承担系统核心功能的开发工作，系统优化，协助解决项目开发过程中的技术难题，这个是需要有抗压能力，有责任感，有很好的沟通协调能力以及较强的团队合作精神。

UIUE设计师：整体就是说用户界面体验，UI和UE是两个岗位职责，一个是视觉设计，关乎于产品美观，就是用户 *** 作界面，包括移动APP，网页等。UE是用户体验设计师，是一种纯主观的在用户使用一个产品的过程建立起来的心理感受，整体来说就是负责产品的界面设计，增强用户的视觉感官。这个也是具有相当好的沟通能力以及团队协作能力，思维敏捷有责任心。

Java后台软件开发工程师：这个它分初中高级别，主要是负责完成产品系统设计和功能性开发，能够按照详细的设计文档，进行规范的代码编写以及测试和修改BUG，对主流技术要求比较严格，同样也是具备良好的团队协作能力以及有良好的代码风格，编写规范以及自我管理能力。

前端开发工程师：它主要的职能就是把网站的界面更好的呈现给客户，一个很好的WEB前端工程师除了要握基本的前端主流框架技术以外，还要同时具备后台技术知识，也要对网站架构有一定了解以及网站优化,完成人机交互。同样也要具备良好的沟通能力和团队能力。

大数据开发工程师：主要负责数据的处理，像数据收集，存储，转换，分析和可视化以及日程维护等，要具备优秀的分析，解决问题的能力，充分是数据敏感度，喜欢钻研，工作责任感强的员工，也要有一定的高性能支撑经验和故障排除能力。

实施运维工程师：具备计算机软硬件的知识需求，能够迅速判断故障，对软件，硬件网络安全设备进行实施监控和维护，要有一定的业务需求书写能力和指导用户 *** 作制作一个相关教程，一般是需要出差，驻场外包和远程 *** 作。

测试工程师：软件测试工程师需要编写和执行测试用例，记录测试问题，与开发人员相互协作修复系统BUG，要学会搭建测试环境，编写测试需求文档，项目软件问题的跟踪和反馈，黑盒，白盒，灰盒功能性测试，安全测试，性能测试，压力测试，稳定性测试以及接口测试等等，同时要具备良好的服务意识和沟通协调能力。

技术能力是一道“硬菜”，技术能力学到位，知道现在企业需要一个什么样的技能型人才，清楚岗位的流程，就业不是大问题。，IT行业它是一个催生类行业，是需要长期的技能积累，编程是一个非常注重动手能力和实践的工作，所谓在工作当中提升就是这个意思。要想在这方面有个长期的发展，首先要有扎实的基础，现在企业的新兴技术发展的比较迅速，要保持对新知识的学习能力，学会及时巩固，职场都是相通的，只有自己去发现问题并解决问题，你才可以学到更多的东西才能爬到更高的位置。

IT技术是信息技术Information Technology。

信息技术（Information Technology，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件。

它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology, ICT）。主要包括传感技术、计算机技术和通信技术。

扩展资料：

IT技术应用范围：信息技术的研究包括科学，技术，工程以及管理等学科，这些学科在信息的管理，传递和处理中的应用，相关的软件和设备及其相互作用。

信息技术的应用包括计算机硬件和软件、网络和通讯技术、应用软件开发工具等。计算机和互联网普及以来，人们日益普遍的使用计算机来生产、处理、交换和传播各种形式的信息（如书籍、商业文件、报刊、唱片、**、电视节目、语音、图形、图像等）。

参考资料：

国内不错的IT人力外包公司

IT人才外包：

IT人才外包是指IT人才外包公司根据客户方项目开发人员需求，将专业的IT技术团队或IT技术人员派驻到客户指定工作区域工作，帮助客户进行相关项目的IT技术服务，直到完成项目的IT外包服务工作，之后如果没有需要的话，可撤回IT技术团队或IT技术人员。

IT技术外包团队人员的培训、薪酬和社保由IT人才外包公司负责，需求方客户只管IT技术外包团队的人员任用。

如何选择IT人才外包公司：

由于市场的巨大需求，各种类型的IT人才外包公司越来越多，致使企业客户不知如何选择到更好IT人才外包公司进行合作。

如何选择IT人才外包公司？如何判别IT人才外包公司的能力？

可以从以下几个方面去考察了解：是否有IT人才外包服务资质、IT人才外包服务团队质量、IT人才外包服务案例和行业口碑。

IT人才外包服务一直都是华盛恒辉科技的主营业务之一，历经多年的发展和完善，已经组建起了一直高效率、有质量的IT人才外包服务团队，拥有高效的招聘团队及专业的交付管理团队，能够帮助客户在短时间内组建专门的开发、测试、以及技术支持团队，提供全天候现场技术服务。并且在高科技、通信、企业金融、电子商务、公用事业等领域具有丰富的经验。IT人才外包服务语言技术支撑：可承接Java、C++、NET、Python、PHP、Android、IOS、Web前端等多种语言类型的IT人才外包。当然不止是这些程序开发类别的人才外包，还有其它一些类型IT技术人才外包。

IT人才外包服务内容：包括业务流程外包、基础框架外包、咨询服务、 解决方案、应用产品外包、IT工程服务、软件开发、软件测试等多方位服务内容。

IT人才外包服务程序开发团队：软件架构师、软件开发工程师、数据库开发工程师、软件测试工程师、网络安全工程师、软件实施工程师等组成软件开发外包服务团队。

不少软件开发团队每年都有新的开发人员要加入，其中以初级程序员居多，要想让这些初级程序员能够快速融入开发团队并实现价值，需要从以下三个方面入手：

第一：以开发实践能力进行人员划分。 新入项目组的准程序员往往有两种情况，一种情况是刚刚走出大学校门的计算机专业毕业生，另一种情况是自主学习通过面试的非计算机专业毕业生。这两种准程序员在进入岗位之前可以根据实践能力进行人员划分，实践能力较强的可以直接安排进项目组中，而实践能力较差的准程序员则安排到实习岗位上。按照 历史 经验来看，不少实践能力较差的程序员如果直接安排到开发岗位上，往往会导致其放弃这份工作。

第二：老带新。 按照 历史 经验来看，让程序员快速成长的方式无非就是通过实际项目的锻炼，对于学习能力较强的程序员来说，如果有专人指导的情况下会很快融入到开发团队中，有的程序员在一个月之内就可以完成功能模块的开发。老带新的原则有三点，其一是软件开发团队所使用的技术结构要交代清楚；其二是软件开发过程中所使用的开发工具和开发流程要交代清楚；其三是给出具体的参考案例。

第三：安排清晰的工作任务。 对于初入项目组的开发人员来说，由于其自身的专业知识积累还比较少，在项目理解力上还有待提高，所以在安排具体开发任务的时候一定要详细，越详细越好，同时要给出明确的功能边界，防止出现不可控的事情发生，比如哪些数据是不能动的，哪些功能和资源是不能调用的等等。有的时候“无知”是最可怕的敌人，不少初级程序员进行的“删库”等 *** 作都是在“实验”的心态下完成的。

如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言！

我是程序员出身，现在也管理着一个项目，手下最多的时候也有十几号人；但是说实话，在管理方面，我还是比较欠缺的，我也一直在学习和摸索；当项目组入职了新的程序员的话，我经常会这样做：

先沟通，大方向要保持统一

每当项目组入职了新的程序员，我会第一时间和他们沟通，主要让对方快速地知晓项目的基本信息，并了解我们大的方向、观点、风格，我是希望在某些地方能和组员保持一致，例如：

制定计划

下面就要给新人制定计划了，这一点在前期很重要，否则新人就会面临无事可做的尴尬；

安排开发任务

通常，我们一两周后就会给新人安排一些开发任务，当然这个过程也是从易到难：

代码检查

对于新人，代码检查一定要做；如果是工作时间段的新人，每一行代码都检查一遍都不为过。

最后，我会给新人一些成长方面的建议，让他们觉得在这个项目中能学到东西；毕竟我没有权利给他们涨工资，只能通过这种方式留住员工了。

我将持续分享Java开发、架构设计、程序员职业发展等方面的见解，希望能得到你的关注。

建议从以下几方面考虑：

1、人员能力考查和培养。人员的能力参差不齐，需要根据岗位进行有目标的培养；

2、业务技能提升。想把工作做好，不了解业务，不理解自己做的东西，早晚要出现与预期偏差较大的情况。

3、工作态度和心态的培养。

4、尽早了解项目内容和项目团队，将人员在项目中的定位和需要的技术提前告知，告知项目计划和提示工作的难点。

5、组织一点团队活动，早点融入项目。

第一：熟悉你们开发工具、开发环境、运营环境……

第二：熟悉上下开发工序对接组别和责任人……比如开发该项目的前端、后台、测试等不同组别以及其他开发外项目组外的不同部门打交道的人员。

第三：项目说明书、整体功能、进程，所负责的分割模块……要完完全全提供出来。

每个人都是从新人成长过来的，在我工作的五年间也带过很多新人，最近刚好有个毕业生来公司实习，领导让我带，这边就分享一下我具体是怎么 *** 作的(开发的角度):

总而言之，带新人还是比较累的，对大部分公司而言，技术要求并不是很高，所以新人真的比较难上手的不是技术，而是业务和表结构逻辑的不熟悉，作为新人，公司的打算就是从零开始培养，因此基础并不是最重要的，学习的态度才是公司看重的。

以上为个人观点，欢迎在评论中发表自己不同的观点，喜欢的加个关注，谢谢。

以十人以下的团队来说一下。首先是和员工相处好，其实这一点做到并不难，就是正常的相处，怎么愉快怎么来（当然不能坏规矩）。我做的最大尺度一次是这样：有个毕业生干着干着就哭了，一问之后知道直接原因是程序员的工作内容和自己原来想的不一样，主要原因是刚到北京体会到了巨大的压力。当时我就拉着她到对面肯德基去坐会了，点了饮料和薯条，聊了一下，顺便开导开导她，舒缓一下情绪，这事就这么解决了。其次，作为领导请安排划分好工作内容，不要频繁变更，否则影响威望值。这也是保证工作可以顺利开展的基础。安排工作时请考虑员工的能力和经验，还要考虑员工的兴趣，这点也很重要，很大程度影响积极性。

在小团队中只要工作能顺利完成了，一般问题就不会很大了。其它：可以观察一下每个人的喜好，然后看机会适度的介绍这方面的内容。比如我就专门给一个员工培训过数据结构，而她也很愿意介绍自己认识的人来工作，双赢的结果。员工做好的地方及时表扬，自己做错的地方及时承担责任，等等。总之将心比心的对待员工，小团队还是好带的。

教会徒弟，饿死师傅，等你教会他们，你就该退了，理由：你三十多，奔四了，负担大，不能加班，养不起你！中国现状，保留必要绝活，留几招吧！为养家！

先让他做点小项目，锻炼一下，把以前已经完成客户的项目拿出来给他做，练手，看看功底如何

如果功底好，则主要锻炼他的思维能力

如果功底不好则多锻炼他的技能

首先是能力要过关，之后就是交流要能顺畅，其他的问题都不是问题，只是经验和熟悉而已。

IT主管作为IT项目经理的职责是：

1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，分析偏差，采取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等资源，有权对项目组成员提出奖惩建议。

4、负责组织需求分析工作，并对需求文档和需求变更文档进行复审，分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

5、负责组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审，举行项目开发小组会议并编写会议纪要。

6、负责对开发人员的代码定期进行检查，注意提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，而且每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

7、 负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

8、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

9、主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

10、 负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

扩展资料：

职业要求

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验；熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验；具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。

参考资料：

随着互联网的不断发展，我们在进行服务器开发组织架构上通常会采用分布式架构方法来进行设计。今天，我们就一起来了解一下，微服务架构都有哪些特点。

InfoQ:你近的QConSanFrancisco提出的一个关键前提是，组织如果要从单体大型应用转变为基于微服务的体系结构就得要打破它们的庞大的整体流程。你能再进一步解释一下吗

RafaelSchloming:对于转变为微服务本身，人们实际上并不怎么关心，他们真正关心的是提升特性的完成速度。为了提升特征的完成速度就必需做出改变，而微服务只是这种改变所产生的一个附属物罢了。

对于组织来说非常常见的一种情况是，当他们发展到一个临界点，增加再多的人也不会提升特性的完成速度。当这种情况发生时，通常是因为组织用于产出特性的结构和/或过程成为了瓶颈，而不是人员的数量。

当一个组织遇到这种障碍，开始调查为什么这些特性似乎花费的时间远远超出了合理的资源，答案往往是，每个特性都需要太多不同团队的协调。

这会发生在两个不同的维度上。你的人员可以按职能划分为团队：产品与开发、质保与运维。你的人员也可以按组件划分:例如，前端与领域模型、搜索索引和消息通知。当单个特性需要跨多个不同的团队进行协调时，交付特性的控制因素是不同团队之间的沟通速度和效率。像这样组织结构的组织实际上是被一个庞大的整体过程所阻碍的，这个过程要求每个特性(在某种程度上)要有许多许多的组织来理解它。

InfoQ:那么如何解决这个问题呢

Schloming:为了把很多人用在一个问题上，你需要把他们分成团队，因为人们不能在非常大的群体中有效地沟通。你这么做的时候，其实就是在做出一系列的权衡。你所营造的是每支团队内部具有高保真的沟通和协调，而团队之间是低保真和相对较差的协调。

为改进一个组织内的特性完成速度，您可以将你的人组织成独立的、跨职能的、自给自足的特性团队，可以从头到尾自主掌控一个完整的特性。这将以两种方式提高特性的完成速度。先，由于不同的职能(产品、开发、质保和运维)都圈定于一个特性内，你就可以自定义该特性区域的流程了，例如，IT培训分享对于一个没有人正在使用的新特性，你的流程就不需要优先考虑其稳定性了。其次，由于该特性所需的所有组件都由同一个团队拥有，因此，要想赶紧推出一个特性，就可以进行更快速有效的沟通和协调。

“哥的传说”工作室（网络）

“不好不收钱”工作室（网络）

“我整死你”工作室（网络）

“炮灰团”工作室（网络）

“丢你个叉叉”工作室（网络）

“明天”工作室（网络）

“风筝”工作室（网络）

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