如何推动传统制造业数字化转型？

企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

数字化转型目标和方向可大致定位为：

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。

2、确立框架

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。

3、实际执行

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。

2、数字化软件切勿“高、大、全”

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。

3、与客户伙伴同步转型

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“ *** 之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。

传统企业转型难有以下三个方面的原因：

首先难在心态，企业的转型需要机遇但不要机会主义，要有沉稳和长期的打算，把转型的事情放到10年、20年或者更加长远的时间段来考虑。

第二难在经验，转型过程中，企业需要相信经验的力量，需要为积累经验付出代价，这些代价包括金钱、时间、人力等等，有了这样的思想准备，企业在考虑转型的时候，才会更加从容，更加坚定。

第三难在于没有正确使用好管理工具，管理者不会借用数字化管理工具加强企业的管理水平，认为转型只是改变以下工作方式和管理方式就是转型，这种想法其实错误的。

中国传统制造型企业的未来趋势是向高端化、智能化、绿色化转型。

联想作为制造业转型的行业成功范本，是如何通过产业链数字化协同推动自身转型跃迁的呢？ 其核心是通过“端-边-云-网-智”全要素覆盖的新IT技术，及“研-产-供-销-服”全链智能化成果，在智能排产、生产设备管理、供应链管理、5G智能环境等应用场景创造众多独有的智能化解决方案：

1生产方面，联想在本次大会上展出的边缘计算辅助生产管理系统解决了产线的自动化检测、设备管理与视觉检测等难题；

2在排产方面，其生产计划与排程系统通过先进的运算引擎，结合供应链数据中台和数据智能分析，在多任务、多约束的复杂条件下，可均衡各项生产资源给出最优生产计划；

3供应链管理方面则展出了供应链智能控制塔SCI，这套围绕供应链订单、成本、质量等核心场景要素构建而成的供应链运营管理系统，可帮助企业实现供应链管理全过程端到端的可视可析，以“全局”视角实现供应链各个环节高效协同，辅助管理者决策；

45G+智能制造解决方案方面，则通过5G专网部署，提升了制造执行系统（MES）过站效率，加快软件下载速度，并增强AR智能分析能力。

联想集团高级副总裁关伟建议: 企业应积极拥抱工业互联网，尽快开展数字化转型，促进降本增效。企业在转型过程中，技术思维层面需引入系统工程、顶层设计，管理层面更需要一把手的坚定。以实现制造技术、信息技术和组织管理三者的深度融合，拉动企业自身新的数字增长引擎。

那么，传统企业转型升级，想要和互联网、移动互联网相融合，要怎么做呢？传统企业的转型之路可以从以下四个方面着手：

一是转思维：需要通过培训研讨、行动式学习、群策群力工作坊等多种方式，帮助诸如宋老板这样的传统企业管理者突破固有思维；

二是创模式：需要分析互联网转型案例，分析本企业的现状、能力、资源等，帮助企业明晰互联网转型定位与方向，为企业创新设计商业模式；

三是改机制：需要帮助企业建立和商业模式相匹配的组织管理机制，从而最大化的激发组织创新活力；

四是建平台：互联网下新型运作模式的实现必须有相应的IT平台支撑才能得以落地实现，这就需要帮助企业进行快速的规划设计，开发和不断的迭代优化，实现和业务动作的无缝对接。

沿袭这四个方面，传统企业的转型将会有路径可循，但同时，也需要避免落入四个大坑。

这四个大坑指的是：

第一个大坑：对之前经营模式路径的过于依赖

如同本文开头案例中的宋老板，就是一个明显过于依赖之前传统营销模式的典型案例，他即使想到要借力互联网来打造鸿运的品牌，也不会对经营模式作出较大改变。

第二个大坑：公司人员不适应转型的状态

一旦需要转型，就需要发动整个公司上下为之奋斗。那么在转型开始前的动员大会能否调动全体员工、或者大多数员工的奋斗精神、拼搏意识？在转型过程中的加班加点、流程重塑过程中的不断试错，有很多将会成为员工付出的无偿劳动，在看不到结果的这个过程中，能否保障全体员工、或者大多数员工能够陪着公司共同奋斗？

第三个大坑：无法在短时间内实现产品思维与用户思维之间的切换

传统企业习惯了产品思维，从生产产品到卖给消费者；但到现在的互联网时代，这样的思维就会出问题，需要以用户为出发点进行思考，分析他需要什么、需要解决什么问题、弥补什么样的缺陷。对于传统企业而言，在产品开发时，想要尽量想得周全，把产品卖出去，导致用户的体验和反馈往往很差，但企业却对用户反馈的处理效率又很低；对于互联网企业而言，在产品开发时，只抓住一个点，击中用户以后，不断收集用户反馈，不断对用户反馈作出快速反应，迅速对产品进行迭代，在不断试错、快速迭代中迅速成长。

第四个大坑：对人才的理解以及愿意付出的成本不足

对于像鸿运中的宋老板，他多年以来一直管理着一家以简单劳力为主的行业，对于人才的理解、对于人员工作效能的理解往往是与人数挂钩的，对于关键性岗位的决策上会更偏向人力成本低的候选人；而互联网企业中，在关键岗位上，一个优秀的人才有时候能顶一百个，当然你也需要支付给这个优秀的人才高额的人力资源成本。

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