如何开展IT审计项目，IT审计的实施过程是什么

ITIL（IT Infrastructure Library）是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理标准库，它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。 ITIL最初是为提高英国政府部门IT服务质量而开发的，但它很快在英国的各个企业中得到了广泛的应用和认可。目前已经成为业界通用的事实标准。 ITIL的核心 IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程（Process），并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和十个核心流程，主要如下： （如图） 服务台有时也称帮助台，即通常人们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。服务台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程，逐渐被称为一线服务支持的代名词。 服务支持（Service Support） 配置管理 (Configuration Management) 配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。 变更管理 (Change Management) 变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。 发布管理 （Release Management） 发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是要保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。 事件管理 (Incident Management) 事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。 问题管理 (Problem Management) 问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。 服务交付（Service Delivery） 服务级别管理(Service Level Management) 服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。 财务管理(Financial Management of IT Services) 财务管理是在提供深入了解IT服务管理流程的基础上，对IT恢复运作的费用及成本重新分配并进行正确管理的程序，其目标是帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益及财务资源使用的有效性。 可持续性管理(Continuity of IT Services) 可持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务与管理资源来确保IT能持续服务的管理流程。 容量管理(Capacity Management) 容量管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理，以发挥最大效能；以合理的成本及时提供有效的IT服务，以满足组织当前及将来的业务需求。 可用性管理 (Availability Management) 可用性管理是在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性和实践可用性要求。目标是确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别。 ITIL给企业带来什么？ ITIL给企业带来的好处，包括： IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。 可以对服务质量，可用性，可靠性和服务成本进行更好的管理。 改进业务部门与IT部门的沟通，因为大家采用都是同一个框架。 IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标。 IT部门更加对其负责的基础架构和服务实施控制，同时变更也的更易于管理

你是从业多年的程序员吗，想过35岁以后还会从事这个职业吗？

你是实施工程师吗，干了多年基础工作之后，思考过奋斗的目标吗？

你是需求分析师吗，多年来与客户的接触让你的经验丰富，却一直没有勇气承担起项目的责任，渴望过让需求真正在你手里落地吗？

你是测试工程师吗，是否厌倦了不断找别人的错误，现在只想让别人找自己的错误？

你是前端吗，是否在不断地寻找合适框架中迷失了你的初心，曾经那个让你激动无比的效果，为什么没有再去使用它？

你是设计吗？是不是觉得自己再用心的设计

最终做出来都会变成不想要的样子，心有不甘却又无可奈何？

这些IT职业的苦恼和忧愁，在IT行业有哪些职业能够解决上面的问题？答案可能有多个，但是最合适的选项就是IT项目经理。

作为第一选项，许多人会选择项目经理（以下特指IT项目经理）进行职业转型，原因自然是相对其它职业有着非常明显的优势，下面几条简单列举一下它的优势：

第一 入行门槛高，其实对于有经验的人来说，入行门槛高是一件好事，可以形成职业壁垒，只跟小部分人才进行竞争，职场压力相对会比较小。

项目经理岗位对工作经验和情商都有一定的要求，能胜任的大多数是在行业内从业多年，对行业通用的技能和规则有着一定了解的老油条。

如果没有太多的经验就贸然从事这个职业，很容易遇到困难就无法解决，只能向领导求助，依靠领导的不断救场，推进项目的进度。直到有一天领导受不了了，对项目经理说：“这还不如我自己干呢，我来管项目吧，你当领导去！”

但是还有另外一种可能，在一个项目的试炼之后小号完成了变成大号的终极考验，就像灰袍的甘道夫变成了白袍的甘道夫，一挥手，曾经遇到的强敌灰飞烟灭，小项目进不了他身，瞬间就能秒；又如同武林高手打通了任督二脉，练就一身深厚的内力，之后纵横项目的江湖，翻手为云，覆手为雨，从无败绩。

        当然，以上存属臆想，如果有人短时间就做到了这些，那只能说是天赋异禀，这只是少数人拥有的特质。我等战五渣，还是练好武功再下山吧，还得防备辛苦练武二十年，下山被人家一刀就秒了。项目的江湖，斗争激烈，只有身兼多项武功并且没有死穴的高手才能进入。

        第二 工资待遇高，由于入行门槛高，且需要有一定管理经验的人，相对来说人才稀缺，工资自然会定得高一些。

项目的规则是谁干最多的活，就得最多的功劳，出问题也得背最大的锅。项目经理因为岗位责任的原因，必须得尽最大的努力推进项目，结果自然是项目完成交付的最大的功劳是项目经理的。当然，没有交付好项目，责任也全在项目经理的，该背大锅就得背大锅，不可能功劳都给你了，背锅的时候就想跑。

        按照行业默认的规则，完成项目关键节点或者完成项目终验之后，会根据对项目的贡献发放奖金，以提高大家工作的积极性，项目经理自然会得到最多。实际上这也是一种工作的正向激励，能者多劳，多劳多得，在项目当中体现的最明显。

        第三 工作时间相对自由，项目经理最主要的责任是要发挥个人的主观能动性，按计划推进项目的进度，确保正常交付。

因为项目所在地一般和公司不在同一个位置，需要经常去项目现场外办或者出差，鉴于客户现场条件限制，一般公司很难或者无法在考勤上对项目经理进行固定的管理。

这样的好处就是项目经理在每天完成项目任务之外的时间，完全可以自由地支配，想干嘛就干嘛，不用像在公司必须按时打卡上下班，工作和生活的自由度都更大一些，可以满足d性上班的就业要求。

有的能力强的项目经理，都可以不用去项目现场，几句话指导，分分钟就能完成任务，真是人在床上躺，钱从天上来，这工资挣的是真轻松。

        看完上面的三个优势，是不是觉得这个职业很不错，非常心动，想赶紧尝试尝试。先别急，既然说到它有特别明显的优势，那肯定也会有地狱级别的工作内容，要不然简历肯定满天飞，都抢着去从事这个职业了，轮到咱们说不准黄花菜都凉了，不对，可能黄花菜冻得梆梆的了都轮不上。

实际上很多人对这个职业并不陌生，因为经常能与从事这个职业的人打交道，在工作中有或多或少的交集，打交道次数多了可能会觉得从事这个职业比较容易。

但那是没有真正对这个职业了解前下的结论，没有实践就没有发言权，更何况这是个非常看重过往从业经验的工作，没真正从事过更不会了解这个职业的风险与压力，那真是在刀尖上行走，每一步都要小心翼翼，如果走得不稳，那就准备好承受刀尖的反噬痛苦吧。

          说了那么多好处和难处，没有真q实d的 *** 作，还是无法感受真实的一面，下面就具体讲一下项目经理的工作内容，大家可以把自己代入到这个工作里面，看看在这个地狱难度的关卡中可以进行到第几关。

        第一关，组建项目团队。开局一个人，制霸新手村，就靠抢资源。

        项目经理大多有过这样的经历，领导晚上突然发过来一条信息：“这几天有个项目启动会，你参加一下，了解一下客户相关的信息，提前做好准备”，好嘛，连啥项目内容都不知道，就只给了一个地址，这种情况就像只穿着一条裤衩，就把你丢进了新手村。还想出去打怪升个级，没有装备武器，新手村门口都出不来。

        项目启动会是项目经理在项目中进行的第一项里程碑，确定了项目的正式启动，规定了甲方乙方以及第三方监理的责任和义务，最重要的是公司给予了项目经理组建项目团队的权利，根据项目的建设内容，可以要求公司抽调相关的人力资源，要求要各部门优先配合项目的进度事宜。

        获取资源是项目启动会之后最重要的事情。资源包括两种，一种是人力上的资源，比如组建项目的实施团队，团队成员可以从其它项目组抽调人员，如果没有足够的人员可抽调，就要考虑招聘新的人员；一种是行政上的资源，公司和客户需要给予项目经理场地、设备以及人员协调的支持。

        项目的初期是最容易获取这些资源的，这时候公司和客户对项目的关注度最高，对项目相关的审批优先级也是最高，对项目经理的合理要求也是大开绿灯一路放行。

现在项目经理已经被扔进了新手村，他看了看四周，空无一人，就给自己起了绰号“就我一个人可干不了！”，公会（公司）领导看到了，质疑他的能力，口头批评一次，他又改成“我自己就行！”，可是又想到活太多了，这么吹牛也不是办法，又改成“人越多项目越早完事！”，领导又看见了，对他说：“你自己组建团队吧，要多少名额，自己看着办吧！”

          好的，那就看着来了，大张旗鼓的改成了“我来了，我征服，谁不服我，我就服谁，谁服我，我就欺负谁！”，改完以后，一想这不是把自己真实的想法写出来了，这谁还跟他干呢。最后决定来个激励点的，“跟着我，活少，有肉吃，钱随便花”，项目的激励就这么定了。

现在到了地狱级别闯关的第一关，项目经理已经有了公会（公司）的许可，需要在新手村组建自己的项目团队，磨炼相关的工作技能，初步建立分工协作，有了这些基础，就可以组团出去打项目的各种Boss了。

        组建团队至少需要有三种类型的人员，第一种是任劳任怨的核心成员，第二种是能解决问题的技术专家，第三种是能够掌控全局，预判风险，时刻关注项目每一个细节的成败的项目负责人，也就是项目经理自己了。

        用游戏的职业转换一下，一个是攻击不高，但是防御力强的肉盾，可以一直顶在前边，抵挡怪物的进攻；一个是攻击力高，关键时刻大概率会出现暴击输出的主攻选手；一个是可以给团队成员加各种状态的团队辅助，出现危险的时候，要顶住压力，保全团队，以完成任务为第一责任。

        很多人以为任劳任怨的核心成员，是项目组最容易协调到的人力资源。实际上不论哪个项目团队最缺少的都是这种类型的成员。这种类型的人员与职业和从业经验关系并不大，更多的是本人具有强烈的责任心，这恰恰是项目团队最需要的成员。

        从哪能得找到这样的成员呢？这个就需要很是琢磨一番了，一般来说会从三个方面去寻找。       

        第一 寻找曾经的队友，以前曾经在一个项目团队共同战斗过，对其各方面比较了解，有过深入的沟通合作，确定是你想要寻找的成员。

        如果这个人现在正处于项目的空闲期，那就别犹豫，分秒必争，赶紧向领导申请把这个人调过来。是金子在哪里都会发光的，是好用的员工哪个项目组都会抢着要的。

        你不早下手，别人就会下手，到时候看着别的项目经理可以当甩手掌柜，动不动几天见不着人，项目却一点事都没有，你却只能悲催的当救火队员，一天不出现，大火就烧过来了。回想起那次的错过，下次一定会忘了拖延症，饭都不吃了，就去把人抢过来。

        第二 领导的推荐，领导对员工的个人脾气秉性比较了解，会根据项目的难易合理安排人员。

        但是有一点要知道，领导考虑的是全局，很难周到考虑到这个员工是否是符合项目需要的人，而且有些员工在领导面前表现出来的工作态度和实际的并不一样。

        所以切记，领导可以帮你做出选择，但是做出决定需要多考虑一下，领导认可的不一定是真正需要的，有条件的话可以先多做接触，考察实际的工作能力和沟通能力，再最终决定是否接纳入团队。

        第三 招聘新人，在项目团队人手不齐，时间又宽裕一些的时候，可以考虑这样做。但是风险始终存在，对于项目团队来说最重要的是有稳定可靠的成员，新入职的员工，各方面的能力都是未知的，短时间内很难确定是项目需要的人，也很难确定其是否有长期入职的打算。

        如果想等一等，观察观察再做打算是否让其参与到项目中，但是项目的计划不会等，客户的耐心不会等，投入的资源也不会等。新招聘的人员只能在交付项目的过程中，通过实践去检验工作能力了。

        等到项目启动的时候再去招聘，要承担很多未知的风险，这也是为什么公司会有储备人才的原因了。为了避开这种风险，可以考虑一种办法，推荐熟悉的人来公司应聘，这样可以绕开对新员工不熟悉的风险，属于一种抄捷径的做法。

        既然是抄捷径，好处是省去了观察的时间，选择了一个相对靠谱的人员；坏处就是相信了别人，就要承受相信的代价，如果推荐过来的人是个水货，或者没有达到相应的标准，项目经理想换个人，但是碍于情面，毕竟是熟悉的人推荐过来的，对他也只能睁一眼闭一只眼了，只能走一步看一步，徐徐图之了。

        按照上面的三个办法去寻找，技术专家也不是难题，只是个人要求上面会多一些其它方面的考虑，比如擅长的技能是否是项目需要的，考虑技术问题是否实际，理论型的人才尽量要避开，眼高手低的不要过来，无法沟通的一定远离，诸如此类种种，如果都能考虑到了，挑选出来的技术专家从理论上已经符合项目的需要了。

        项目团队初具雏形，之后以这个团队架构为基础，根据项目任务的需要，会从其它职能部门协调人员配合完成任务，比如从质量部门协调人员对项目的质量进行检查和监督，从设计部门协调人员进行系统的设计和美化等等。

        随着项目团队成员已经就位，接下来的任务是建立项目制度，明确职责分工，通过完成项目任务培养相互之间的配合度，一步一步变成一个战斗力强劲的团队，但那是后面的事情了，现在项目经理面临更大的一个挑战。

        公会（公司）为了发展的需要，在服务器新开的区（新的项目），项目经理安排入驻开辟新的战场，经过多方面的努力，第一关终于通过了，项目经理在新手村招揽一群精英级别的打怪小分队成员，内心已经跃跃欲试，向小怪们磨刀霍霍了。

可是却面临一个尴尬的情况，没有装备（客户的信任）和武器（需要交付的系统或者设备），没有基础属性点可加（业务了解程度），村口碰到个5级的小怪都打不动。

        虽然小怪的攻击低（项目初期的任务都是零散的小任务，没有形成统一的体系），但是防御力高（项目的建设内容需要细致的了解之后，才能有针对性的实施），非常努力地打了一天，一滴血都没打掉。

        是可忍，孰不可忍，辛辛苦苦组建的精英团队竟然对付不了最弱的小怪，说出去都让NPC笑话，怎么好意思制霸新手村，趁早散伙，大家分行李去吧。

大门口都出不去，是不是有点丢人，怎么办？记住项目经理职业的第一原则，无论对内部还是对外部，遇到事情需要做决定的时候，无论内心有多慌有多没底，一定要表现出事情在掌控中的样子。

为什么要有这样的表现，对内关系到团队执行力，对外关系到客户的信任，毕竟谁也不想把重要的事情交给一个没有信心能办好的人，谁都不想跟着一个看起来不靠谱的人。

解决问题的四个步骤，遇到问题，分析问题，提出解决方案，解决问题。项目的解决方案最好是可以在团队内部解决的，这样资源比较容易获取，而且不用等协调的时间，还有一个重要的因素，不能事事都找领导，经常这样容易造成能力不足的表现，如果碰到团队真的解决不了的，再找领导解决问题也不迟。

比如说现在遇到的问题，分析一下，就是没有客户的支持寸步难行，不了解项目的需求埋头干就是白干，方案就是同客户快速建立信任关系，尽快了解项目的重点需求和真正需求（注意两个需求的区别，后续会提到）。

项目经理想起了在新手村最大的好处，通过做任务快速的升级别，不用辛辛苦苦的打怪，简单地围着村子转个圈，找几个人说说话能就完成任务得到奖励，升级换装备换武器，战力蹭蹭的往上涨，门口小怪一刀秒一群。

梦想是美好的，现实是残酷的，时刻要谨记世上没有白吃的午餐，世上也没有好做的项目。

现在就要进入地狱级别闯关的第二关，项目经理要与客户、监理建立良好的信任关系，对项目的需求进行了解和分析，有针对的进行重点突破，不要以为这是个简单的事情，三下五除二就能搞定。世上最难的事情，就是让陌生人把钱从兜里掏出来，并且亲手交到别人的手上，第二难的事情就是大把的花着陌生人的钱，还得让他相信这钱花的是值得的。

近年来，随着企业信息系统的不断完善，企业对于信息系统的依赖日益加强，信息系统审计也随之成了审计中不可或缺的一部分。今天，时代新威和大家聊一聊信息系统审计的过程。

1）调查

该审计步骤用来将控制目标下的相关活动用文档记录下来，对组织声称已实施的控制措施与程序进行识别，并且确认其存在。

与相关的管理者和员工进行会见，以理解：

·业务需求好相关的风险。

·组织结构。

·角色和职责。

·政策和程序。

·法律和法规。

·已有的控制措施。

·管理报告（状态、性能、行动项目）。

用文档记录与过程相关的IT资源，特别是那些被审计的IT流程所影响的IT资源。确认理解了审核的过程、过程的关键性能指标（KPI）、实际的控制状况。例如，可以通过对过程的抽查来进行了解。

2）评价控制

该审计步骤用来评估当前已有控制措施的有效性或达到控制目标的程度，主要是决定测试什么、是否测试及如何测试的问题。

通过对比已确定的标准及行业最佳实践、控制方法的关键成功要素（CSF）和利用审计师的职业判断，来评价待审核过程所应用的控制措施的适宜性。

·存在已文档化的过程。

·存在适宜的输出。

·职责和责任是明确的、有效的。

·在必要时，存在补偿控制。

·对实现控制目标的程度做出结论。

3）评估符合性

该审计步骤用来确定已建立的控制措施是按组织规定的方式，持续地、一致地在起作用，并且对控制环境的适宜性做出结论。

·得到所选项目和阶段的直接或间接的证据，使用直接和间接的证据来保证待审核的项目和阶段一直遵守相关控制程序的要求。

·对过程输出结果的充分性进行有限的审核。

·为了证明IT流程是分的，确定需要进行实质性测试的程度和其他需要进行的工作。

4）证实风险

该审计步骤通过使用分析技术和可选的咨询资源，证实控制目标没有被实现时所带来的风险。目标是支持其审计判断，并督促管理者采取行动。审计师要创造性地寻找和提出通常是敏感的和机密的信息。

·用文档记录下控制弱点及其引起的威胁和漏洞。

·识别并记录实际的影响和潜在的影响，例如，利用因果分析的方法。

·提供比较信息。例如，通过基准比较的方法。

在信息高速爆炸的时代，进行信息系统审计，确保在线、实时的信息的可靠性，有助于整个市场经济的发展。以上就是时代新威为您科普的信息系统审计的过程，更多精彩内容，欢迎持续关注我们哦。

IT信息准则具体内容包括：质量、信用、安全。根据查询相关信息资料显示：COBIT框架主要有三个维度IT流程、IT资源、IT信息准则。其中，IT信息准则包括质量、信用、安全。IT资源包括人员、应用系统、设施、技术、数据。IT流程包括：领域、流程、活动。

开发和实施一套有效的流程管理系统是一个复杂而耗时的工作，采用基于最佳经验的流程管理方法论是比较好的解决方法。目前业内有几种方法论，其中包括IT Infrastructure Library（ITIL）。

Mocha BSM在ITIL流程框架下，为企业提供多种符合 ITIL的服务流程，包括故障上报流程、关键指标超标流程、宕机管理流程、发布流程等。灵活多样的IT服务流程渗透于IT运维的方方面面，帮助顾客快速建立符合ITIL最佳实现方式的IT服务流程。 网站:>

(1)建立自动化运维管理平台

IT运维自动化管理建设的第一步是要先建立IT运维的自动化监控和管理平台。通过监控工具实现对用户 *** 作规范的约束和对IT资源进行实时监控，包括服务器、数据库、中间件、存储备份、网络、安全、机房、业务应用和客户端等内容，通过自动监控管理平台实现故障或问题综合处理和集中管理。例如，在自定义周期内进行自动触发完成对IT运维的例行巡检，形成检查报告。包括自动运行维护，以完成对系统补丁的同步分发与升级、数据备份、病毒查杀等工作。

(2)建立故障事件自动触发流程，提高故障处理效率

所有IT设备在遇到问题时要会自动报警，无论是系统自动报警还是使用人员报的故障，应以红色标识显示在运维屏幕上。然后IT运维人员只需要按照相关知识库的数据，一步一步 *** 作就可以。因此，企业需要事先建立自动工单式流程管理，当设备或软件发生异常或超出预警指标时会触发相关的事件，同时触发相关工单处理流程给相关IT运维人员。IT运维人员必须在指定时间内完成流程所规定的环节与工作，以提高IT运维响应问题的效率。

(3)建立规范的事件跟踪流程，强化运维执行力度

IT运维自动化管理建设时，首先需要建立故障和事件处理跟踪流程，利用表格工具等记录故障及其处理情况，以建立运维日志，并定期回顾从中辨识和发现问题的线索和根源。事实上许多实践也证明，建立每种事件的规范化处理和跟踪指南，可以减少IT运维 *** 作的随意性和强化运维的执行力度，在很大程度上可降低故障发生的概率。同时，用户还应可以通过自助服务台、电话服务台等随时追踪该故障请求的处理状态。

(4)设立IT运维关键流程，引入优先处理原则

设立IT运维关键流程，引入优先处理原则是指要求CIO定义出IT运维的每个关键流程，不仅仅是定义流程是什么，还包括要指出每个关键流程对企业有什么影响和意义。同时，在设置自动化流程时还需要引入优先处理原则，例行的事按常规处理，特别事件要按优先级次序处理，也就是把事件细分为例行事件和例外关键事件。

总之，实现IT运维的自动化管理是指通过将IT运维中日常的、大量的重复性工作自动化，把过去的手工执行转为自动化 *** 作。自动化是IT运维工作的升华，IT运维自动化不单纯是一个维护过程，更是一个管理的提升过程，是IT运维的最高层次，也是未来的发展趋势。

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