请问计划能力及组织能力与WBS是什么关系？

1如何做好工程项目经理

一名工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢常言道：“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者

“作为中层领导,能力决定其成败”,那么中层领导的能力是什么那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导

首先,他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现

其次,他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现

项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”

众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢

首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错 项目管理者联盟,项目管理问题

其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作

其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉

其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上

其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来

此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢显然这是远远不够的要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件

其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设

其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展

其三,要具备专业技术知识,是业务行家作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务

其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨

其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题

其六,思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的

其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍

项目经理投入的最重要的事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度的控制）只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事

总的说来,作为一名项目经理,既然是公司领导在项目的代表,那么就要在有限的任期里做出无限的努力,创造无限的成绩（即效益的最大化）因此,在工程项目实施的进程中,要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,才能为企业取得最大的利润

2 如何做好一位工程项目经理

核心提示：工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就

工程项目经理在工程项目建设中起到“承上启下”的作用,如何做好这个承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”,公司领导为上梁,员工为下梁那么工程项目经理就是中梁了,如何做好这个中梁就显得尤为重要了,本文我们就探究作为一个工程项目经理如何做好这个“中流砥柱”

首先,工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现其次,工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过工程项目经理来实现项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”

众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢

首先,作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是工程项目的直接领导者和组织者这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、信息沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作

工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错

其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本工程项目部的工作其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法在工程项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”,要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来

此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢显然这是远远不够的要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件

其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设

其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开展

其三,要具备专业技术知识,是业务行家作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务

其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是激化它,只有这样才能从根本上解决它批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨

其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如：施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题

其六,思维敏捷精力充沛工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的

其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍

项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事

综合上面我们所说的,作为一个工程项目经理要做的不仅仅包括以上的,要成为一个更成功的工程项目经理我们要对自己有更高的要求,在工程项目实施的进程中,要做到多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多鼓励、多表扬、多赞美；不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况,注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性同时还要有团结的精神和开阔的胸怀和大胆的管理思维

3 如何当好项目经理

核心提示：施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键

近年来,我国建筑市场逐步发展、完善,施工企业内部经营机制改革日渐完成,施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流但施工企业已经适应了专业工程承包,习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备,对施工总承包项目管理的特性认识不足,往往会发生各种各样的问题和事故笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践,认识到项目经理在总承包项目中的重要地位,充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键

项目经理的角色和地位

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作

项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者

项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行

项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合

项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位

项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实

总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面的工作

项目经理的个人素质和能力

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力实践证明,任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败

项目经理应具有较高的个人素质施工总承包项目中,项目经理是最高领导者和管理者,处于核心地位,起着举足轻重的作用实践证明,一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就特别是在市场经济环境中,项目经理不仅要具备一般领导者的素质,还应符合项目的管理要求因此,项目经理应具备如下的个人素质：

良好的职业道德和敬业精神积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神,努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；

创新精神不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标

项目管理论坛

诚实品格为人讲信用,不推卸自身责任,言行一致；要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益

任劳任怨,忠于职守在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性

项目经理应具有较强的综合能力施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化,大型化,因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验,而且需要善于处理好各方面的关系,协调好各方面的工作同时,项目经理还应具有较强的组织和管理能力,努力提高项目部的工作效益最后,在这日新月异的工程界中,新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习,关注业界内的动态

较高的专业技术水平掌握工程中主要施工技术的 *** 作原理,了解工程技术系统的开发基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免

善于处理人际关系必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率

较强的组织管理能力知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持要设身处地为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩

注重学习了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作

果断的决策能力项目经理在项目的实施中充当决策者的角色,而项目经理的决策又无程序性,不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点要使项目管理有规可循,需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策及时决断,灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误

项目经理应发挥的控制作用

项目经理应对项目质量进行控制质量控制是工程项目的主要控制之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它包括事前控制、事中控制和事后控制为达到质量控制目标,项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节,按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同,确保工程质量

切实做好图纸会审工作图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸,了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段,是实现质量控制目标的关键,同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞

做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据,编制技术交底文件选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件,对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的 *** 作能力,一般情况均应采用招标形式确定分包单位

落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收,项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督,这样能有效地防止质量隐患工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错,从而避免质量事故的发生

一、关于专业与学历

原则：对高学历可以给予适当放宽，对低学历要相对严格些；对全日制学历（特别是全国重点大学）可以松一点，对非全日制学历要严一些。

1、哪些专业是IT相关专业？

（1）本科（含）以下

计算机类、通信类、信息类、自动化类、电子类的各专业。

（2）硕士

硕士研究生与IT相关的专业可分为两大类。第一类是直接与IT相关的专业，包括计算机类、信息类、电子类、计算机应用类。第二类是看起来与IT不相关，但其中的某些专业方向与IT相关。硕士研究生理工科中，除第一类外的许多专业，都可归属于这一类。因此，对硕士研究生除第一类外的理工科专业，经过审查确定其专业方向与IT相关的，可以给予认可。

2、如果不是IT相关专业怎么办？

原则：不歧视，但要更加严格一些。关键要考查申报人是否具有IT项目管理的水平。可以根据获得的证书及经历来判断。必要时，可以请专家面试。在考查其经历时，要注意考查申报人在企业具体干什么，而不能认为只要在IT企业工作就可以了。

为了便于把握，提出以下参考意见：如果申报人所学专业不是IT相关专业，若满足下列条件之一者，也可视为符合IT相关专业的要求。

（1）通过信息产业部与人事部组织的“全国计算机水平考试”，并取得程序员（含）以上（程序员、高级程序员、系统设计员）或网络程序员（含）以上（网络程序员、网络工程师、网络设计员）的资格证书；2004年1月之后，通过信息产业部与人事部组织的“计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试”，并取得中级或高级资格证书；

（2）通过国家教委组织的“全国计算机等级考试”，并取得三级（含）以上（三、四级）证书；

（3）具有IT相关专业的工程师资格；

（4）从事信息系统集成相关工作达到下列年限：大专8年、本科6年、硕士3年、博士1年；

（5）经过正规高等院校的计算机学科专修，并取得结业证书；

（6）经过一些国际上认可的培训机构（如IBM、CISCO、微软、SUN、ORACLE、LINUX等）组织的培训，并取得结业证书。（同时应考核其从事的实际工作。）

3、中专（只限IT相关专业）毕业，且从事IT工作10年（含）以上，也可认为符合学历和经历的要求。

4、工作年限的计算：工作年限的要求必须是整年计算，不是按年头计算。

二、关于业绩

1、什么样的项目是计算机信息系统集成的项目？

申报材料中填写的项目，应是计算机信息系统集成的项目。计算机信息系统集成的项目，是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障的项目。在判断一个项目是不是计算机信息系统集成的项目时，要注意以下几点：

（1）计算机信息系统集成的项目，是针对特定用户的项目。这是与科研项目的区别。

（2）计算机信息系统集成的项目，是以计算机为核心的项目。这是与其他系统集成项目的区别。

（3）计算机信息系统集成的项目，是含有信息的传输、处理、交换的项目。这是与其他计算机项目的区别。

（4）对于不满足上述条件、但与计算机信息系统集成相关的项目，例如，楼宇布线项目若带有监控、信息传输等，也可以视为计算机信息系统集成的项目。但此类项目的金额不能超过总金额的20%。

2、如何把握“近两年”的要求？

评定条件中，要求申报人的业绩是“近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。由于申报材料中要求有项目的验收报告，而验收报告往往需要较长的时间，所以此项要求可放宽为：从申报之日算起，近三年内管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目。如果项目的起始时间在三年以前，而终止时间在三年以内，则要求项目的实施时间有一半（含）以上在三年以内就可以了。

3、如何把握对软件费用所占比例的要求？

（1）若有2项合同额在200万元以上的系统集成项目（注意：必须是计算机信息系统集成项目），则没有软件费用所占比例的要求。

（2）若没有2项合同额在200万元以上的系统集成项目，只是完成的系统集成项目总额在500万元以上，则要求其中至少有一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项目。软件费用含系统设计、软件开发、系统集成和技术服务费用，但不含外购或委托他人开发的软件费用、建筑工程费用等。

4、能否几个人共用一个项目申报？

（1）合同额较小的项目，只能用于一个人申报。

（2）合同额较大的项目，且合同中含有几个子项目，各个子项目分别由不同的人负责，则可以按实际情况用于多个人申报。若合同中没有列出各个子项目的价格表，则所在单位应按实际情况列出各个子项目的价格表。各个子项目的价格之和，不能大于合同的总金额。

（3）所有合同均不能重复使用。

5、如何证明申报人是项目的主要负责人？

评定条件中，要求申报人的业绩必须是“管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目”。也就是说，申报人必须是项目的管理者，是主要负责人，或是主要负责人之一。如何证明这一点？

（1）由合同书证明。合同中明确了项目经理或主要负责人，则可以此为证明。

（2）由甲方出具证明。

（3）由乙方出具证明。

6、申报人所填写的信息系统集成项目，必须是已完成并已通过验收的项目。

7、破格要从严掌握：在学历或专业不符合情况下业绩突出者可破格，如重点工程、获奖项目的主要管理者，项目组主要成员在管理及技术上有所创新并取得实效。破格的在备案时应注明。

问题：信息产业部颁发的项目经理资质证书与PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书的有什么关系？

"PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"只相当于"信息产业部颁发的项目经理资质证书"的一部分，不能完全代替，这是因为信息产业部颁发的项目经理资质证书由两部分构成：

(1）知识体系

(2）信息系统集成项目管理业绩

就知识体系来讲，该体系通过培训来建立，由五门课程组成，"PMP或非信息产业部发放的项目管理专业人员资质证书"的对知识要求只相当于我们培训班的第一门课。我们的培训课程构成如下：

(1）项目管理基础

内容：采用PMBOK，但使用实际的信息系统项目作为培训案例。

(2）信息系统集成项目管理实践

内容：以项目经理为主角、以时间为主线、以实际的信息系统项目作为互动案例的项目管理流程。

(3）信息系统集成技术与最新发展

内容：培训以技术方案制订为核心，把架构与技术选择、开发工具选择、设备选择有机结合起来，最后介绍信息系统集成技术的若干最新发展方向。

(4）法律法规

内容：与信息系统集成项目管理有关的法律、法规和软件工程的国家标准。

(5）项目经理职业道德规范

内容：项目管理从业人员职业道德规范、系统集成项目经理的职责和系统集成项目经理的资质管理。

问题：信息产业部对各级系统集成企业资质项目经理人数是怎样要求的？

各级系统集成企业资质对项目经理人数的要求：

一级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于25名，其中具有高级项目经理资质人员不少于8名；

二级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于15名，其中具有高级项目经理资质人员不少于3名；

三级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于6名，其中具有高级项目经理资质人员不少于1名；

四级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于4名。

问题：项目经理资质应该如何转移？

项目经理资质转移程序

当项目经理从一家系统集成企业A转移到本省、直辖市或自治区内的另一家系统集成企业B时，应向所在地的省级信息产业主管部门提交如下材料：

1培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2新企业B同意接受的函。

3省级信息产业主管部门分别向原企业A和新企业B确认后，报送信息产业部系统集成资质认证办公室备案。

4信息产业部系统集成资质认证办公室在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。

当项目经理异地转移工作单位、或高级项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时、或资深项目经理从一家系统集成企业A转移到另一家系统集成企业B时，应向信息产业部资质认证工作办公室提交如下材料：

1培训合格证、项目经理资质证书、原企业A离职手续已办完的函。

2新企业B同意接受的函。

3信息产业部资质认证工作办公室分别向原企业A和新企业B确认后，在自己的专门数据库中，从原企业A删掉相应的记录；增加原企业B的相应记录。

项目经理选择与成本控制

随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法。

首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。

项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源；改进与客户的关系；缩短开发时间；更高的产品质量和可靠性；更大的边际利润空间；提高生产率；完善内部协调；更高的员工士气。

所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。

首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析

项目经理的职责：

建立团队，创造团队协作氛围；激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

项目经理的权限：

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。

项目经理的基本要求：

良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。

项目经理应具备的能力：

领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。

我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。

案例背景

A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部？收集什么样的信息？计划框架和需要考虑的问题有哪些？

项目经理的工作：

项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构（WBS）、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。

为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行；还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门；再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。

针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。

对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。

由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。

组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。

考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。

考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。

当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。

综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。

在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一个很高的高度。

项目成本管理是IT项目中一个一直很薄弱的方面。IT项目经理必须认识到成本管理的重要性，必须负责改进资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到计划实施直至竣工验收（有时还必须包括后期维护），每个环节都离不开成本管理工作。

成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底地与其他控制过程综合考虑（范围变更控制、进度控制、质量控制和其他）。例如，对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平。

但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。按项目预算很难完成，主要原因有：需求不确定，因此，项目工期不确定，费用无法控制；项目采用的技术先进，技术风险大，因此，费用很难控制；软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其它行业的项目那样，可以预测，因此效率无法确定；项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有很大的盲目性。

所以对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行说明。

(1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。

(2) 成本估计 利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

(3) 成本预算 利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。

(4) 成本控制

项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，这就是挣得值管理。

BCWS:计划预算费用

ACWP:已完成工作实际费用

BCWP:已完成工作预算费用（有时被称为挣值）

CV:费用偏差＝BCWP-ACWP

SV:进度偏差＝BCWP-BCWS

CPI:费用指标＝BCWP/ACWP（是指预算费用与实际费用之比）

SPI:进度指标＝BCWP/BCWS（项目挣得值与计划值之比）

费用控制的内容：

监控费用执行情况以确定与计划的偏差；分析成本绩效以确定要采取的纠正措施；决定要采取哪些特别的纠正措施；修订项目计划，包括工期和成本估计；综合筹划纠正措施。

费用控制还包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑和其他的控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，如不合适的费用变更会导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险

现金流控制

确保及时从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用的开销（工资、原材料费用、分包费用、差旅费等）关键是要保证现金流入要比流出更快；避免借款。

软件外包的成本控制

选择外包或者分包的企业需要控制外包的成本，同样需要计算资源成本、费用成本等。

总的来说对与IT行业的成本控制我们可以依据：费用曲线变化、变更请求、实施执行报告、资源使用状况和项目进度状况通过费用变更控制系统、挣得值分析、项目管理软件和可视化分析图表来对成本进行分析。这样可以通过费用变更报告、费用分析报告、项目进度改变和工作范围调整来对成本进行空。

对于以上所说的两方面项目经理的选择、项目团队的组建和IT成本的控制，可以有很多值得我学习并在实际工作中使用的知识。

1、 项目经理的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。

2、 要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理。

3、 要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

4、 客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

总之，大浪淘沙浪淘尽英雄，一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理肯定是一个重要原因。希望通过上面案例的分析让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展。

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