it资产管理系统的IT资产管理系统的作用

IT基础技术的提供 IC研发、软件编写 如INTEL、MS等

IT技术产品化 元器件、部件、组件制造 如精英、大众等

IT产品集成化 计算机及外设制造商 如联想、IBM

IT产品系统化 解决方案、信息系统 如华为、HP

IT产品流通 渠道、销售 如神州数码

IT产品服务 咨询服务和售后服务 如蓝色快车

IT产业舆论支持 IT类媒体 如CCW、CCID

IT产业第三方服务 各种需要配套的服务 如法律咨询、PR服务

IT后备人员培养 各种院校 如计算机专业

IT产业合作组织 各种协会、集会

IT主体职业

11软件类

111系统分析师 112计算机程序设计员 113软件测试师 114软件项目管理师 115系统架构设计师

12硬件类

121计算机维修工

13网络类

131计算机网络管理员 132网络系统设计师 133网络综合布线员 134网络建设工程师

14信息系统类

141计算机 *** 作员 142信息系统安全师 143信息系统管理师 144数据库系统管理员 145信息系统监理师

146信息系统评估师 147信息资源开发与管理人员 148信息系统设计人员

15制造类

151半导体器件测试工 152半导体器件制作工艺师 153半导体器件制造工 154半导体器件支持工 155半导体器件封装工

IT应用职业

21控制类

211单片机应用设计师 212控制系统设计师 213逻辑控制芯片编辑员 214数据自动采集与分析员

22应用系统开发类

221嵌入式系统开发师 222网站开发师 223游戏程序开发师 224射频识别系统开发师

23设计类

231计算机平面设计师

24商务类

241网络编辑员 242计算机网络客户服务人员 243网上销售员

25娱乐类

251数字视频制作师 252数字音频制作师 253三维动画制作员 254游戏美术设计师

26教育类

261网络课件制作师

27通讯类

IT相关职业

331电子标签 *** 作员

一、区别：

价值链分析法：

是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析

1内部价值链分析

这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。

2纵向价值链分析

它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 3横向价值链分析

这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

关键成功因素法：

是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。

在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划)

1确定企业或MIS的战略目标；

2识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）：

是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法。

企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现

BSP法的工作步骤

用企业系统规划法制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：

1准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。

2调研。规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。

3定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是系统规划方法的核心。业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。

4业务过程重组。业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合采用计算机信息处理，应当取消。 5定义数据类。数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

6定义信息系统总体结构。定义信息系统总体结构的目的是刻画未来信息系统的框架和相应的数据类。其主要工作是划分子系统，具体实现可利用U／C矩阵。

7确定总体结构中的优先顺序。即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划。 8完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。

二、联系：

常用的IT规划方法有IS/IT规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等， 国内外许多学者对信息化战略规划的方法进行了探索和研究，已经产生了一大批IT规划方法，主要有价值链分析法(Value Chain Analysis，VCA)、关键成功因素法(Critical success Factors，CSF)、信息工程法(Information Engineering，IE)和企业系统规划法(Business system Planning，BSP)等。这些方法都有自身的特点和适用范围。

这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点，例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为企业的IT规划必须是企业自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先，我们采用IS/IT规划法对企业的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法，在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。下表对这些方法的用途和特性进行了简单比较。

企业信息化战略规划的方法

企业系统规划法（BSP）

信息系统架构法（ISA）

价值链分析法（VCA）

关键成功因素法（CSF）

战略集合转移法（SST）

组合规划法（PP）

战略信息系统法（SISP）

（1）企业系统规划法（BSP）

企业系统规划（BPS：Business System Planning）是20世纪70年代由IBM提出的，也称业务系统规划法，是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法。

BSP法的基本思想：信息支持企业运行。

通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计信息系统，该信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构变动具有适应性。

（2）信息系统架构法（ISA）

信息系统架构（Information System Architecture）方法力图像建造楼房一样，采用系统性的方式开发信息系统。

即描述出企业未来信息系统的整体框架。

ISA从三个方面描述信息系统的架构：

描述对企业重要的对象的数据；

*** 作这些数据的过程或功能；

信息系统物理组成部分的位置。

（3）价值链分析法（VCA）

价值链分析法（Value-Chain Analysis）是从上一节中提到过的波特价值链分析演变而来的，这种方法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。

价值链方法将一个组织看成一些列输入、转换与输出活动的集合，而每一活动都可能相对于最终服务或产品产生增值作用，为提高企业竞争能力做出贡献，利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”，进行增值，以提高组织的竞争力。

海尔集团的信息化

（4）关键成功因素法（CSF）

关键成功因素法（Critical Success Factors）是20世纪70年代MIT推出的一种信息系统规划方法。

关键成功因素源于组织目标，即组织系统所希望达到的状态。

关键成功因素（CSF）是在商务活动中对组织目标的实现起着关键作用的活动。

通过与企业高级管理人员交流，了解企业的发展战略及其相关的问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。

其优点是能够直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术的关系。但在进行较低层次的信息需求分析时效率不高。

关键成功因素法的主要步骤包括：

①了解企业目标，

②识别关键成功因素，

③识别性能的指标和标准

④识别测量性能的数据。

（5）战略集合转移法（SST）

战略集合转移法（Strategy Set Transformation）是一种将企业信息化战略规划与组织战略相关联的方法，它能将组织战略转化为信息化战略。

这种方法将整个组织的战略目标看成一个信息集合，有使命、目标、战略与其它战略变量（如重要的环境变量约束、管理习惯、改革的复杂性等）组成。

战略集合转移法：

首先识别组织的战略集合，

然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束、组织及设计原则等，

最后形成整个信息系统结构。

SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法突出。

（6）组合规划法（PP）

组合（Portofolio）一词是指在信息系统上投资的数量和类型，

组合规划（Portofilio Plan）是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。

组合规划基本思想

从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。

基于战略对应的信息化管理过程的框架：

1IT战略定位 从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发，确定企业信息化的总体目标，并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类，再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和 McFarlan IT战略模型就是比较典型的分类框架，前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种，后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。

关键因素分析 即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外，还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素，包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如，ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。

确定战略体系 一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中，系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑，要求通过IS应用获得战略优势；技术战略主要涉及技术政策，例如，如何处理系统结构、安全等一系列问题；管理战略则是描述如何开展IT／IS活动的一个管理框架。

集成实现途径 如前所述，信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程，不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到，要从系统性和过程性出发，明确规划的思路，按照一定的途径来逐步应用具体规划方法，其主要途径有以下几种。

基于BP与ISP作用关系的途径 即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手，展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路，而没有较为明确的方法准则可遵循。

基于企业信息化能力成熟度的途径 它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有：信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径，使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。

基于过程的ISP途径 它具体明确了按什么样的顺序、步骤，用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计，以使IT能更有效地支持运营战略的实现。 Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标(如获取竞争优势、提高竞争能力等)，按照一定的方向展开规划活动，以对各种影响因素进行协调和平衡，从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。

信息系统规划方法 信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等，都是规范活动中采用的主要工具。

评价 通过对关键因素的测评，测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性，并对上述各项工作形成反馈，以对不足和偏差作出调整。

战略对应研究的意义

实现战略对应，其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性，即，IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致；企业规划与信息系统规划达到完全集成，充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系，努力寻求通过IT促进企业变革的机遇；在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中，使IT具有核心竞争能力。因而，分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。

(1)充分认识IT在企业中的地位，合理地应用IT，提高 IT应用柔性，使IT成为企业应对复杂外部环境，获取竞争优势的重要工具，保证企业对IT的投资效益。

(2)规范IT的战略管理和应用过程，增加IT管理的规范性和科学性，并将它纳入企业的整体管理体系之中，成为企业管理的一个有机组成部分。

(3)以战略对应为目标，对信息系统规划、企业规划、企业过程建模等相关领域的方法进行深入研究，为企业信息化健康发展提供理论依据和可行方法。

(4)在我国通过战略对应研究，还可以很好地学习、吸收国外IT应用的成功经验，帮助企业尽可能减少和避免陷入信息化道路上的误区，促进信息化建设的快速发展。

CA IT资产管理系统(CA IT Asset Manager) 有助于降低成本，自动化资产生命周期管理以及使用单个集成解决方案优化供应商和合同。使用CA IT Asset Manager，您可以了解资产成本、风险和合同，从而可以明智地作出战略决策。

网络管理员的岗位职责：

1、负责公司数据维护、电脑维护、网络维护、网站建立

2、负责网络及数据安全策略的实施

3、负责公司网络安全进行设置、管理以及维护

4、负责公司业务系统、办公系统的维护及业务数据的管理

5、服从上司的工作分配

IT基础设施管理职责

主要职责描述：负责管理和保证公司网络、服务器、台式机等基础设施的安全性、稳定性运行，规划、设计、记录、日常管理、服务监控、知识培训等工作，为公司信息方面的决策、采购提供所需信息，为确保公司工作流程制定相关网络使用规定和建议，并监督及确保相关人员对规定和制度的执行；必要时仍会兼顾公司分配的其他任务，但主要以IT基础设施管理为主。

总体为三个方面：

(一)网络维护管理；

(二)系统维护管理；

(三)网络系统技术研究和应用；

1、网络维护管理

A总体方面，监测公司网络系统的运行状态，并进行维护，确保其正常运作，包括路由器、交换机，VOIP设备等等；

B网络拓扑规划及实现（网络拓扑文档1）；

C网络设备管理（设备运行维护文档2）；建立拓扑图，设备维护文档，包括设备使用情况、升级记录等；

D网络安全管理；病毒公告、防御、检测、清除，网络反病毒软件统一部署、升级，网络防火墙的配置管理；

E网络运行管理；包括网络设备使用规划、配置、升级，网络使用、带宽监测；

2、系统维护管理

A硬件方面；

硬件设备（服务器、工作机、打印机、移动存储设备）安装、配置、运行；

常规故障处理（设备运行维护文档2，月报表）；

协助硬件资产登记，使用情况记录（设备资产记录文档3，月报表）；

B软件方面；

根据需求规划、安装、配置、管理服务器；

桌面系统支持（关键应用软件统一部署，统一版本控制、区域控制），必要时指导用户使用相关设备（必要时开展相关人员的IT培训）；

常规服务器、用户账户以及密码管理（建立、更新、删除；按需分配）；

服务器、用户 *** 作系统安全补丁部署升级管理；

关键服务/服务器运行、日志监控（应用服务运维、日志记录文档4，月报表）；

根据实际需求规划、实行数据备份/恢复策略；

3、网络系统技术研究和应用

A根据公司需求学习并研究相关的技术，并根据实际情况进行应用，具体在于VOIP和Soft PBX方面的建设和应用；

B根据公司现状学习并研究相关改进技术，并根据现状考虑升级、部署成本和实际对工作效率带来的益处，提出方案改进网络或者系统；

以上文本来自<<中华文本库>>之<<岗位职责、 职位(职务 、工作)说明书>>专栏如需更多相关文本,请自己去该专栏查找

>

当今社会，已经步入信息时代，无论你身处何种职场，都离不开信息技术的支撑。大公司、国有单位一般都有自己的信息化专门机构和设施，小微公司、个体户们每天基本上都要与支付巨头、外卖巨头、快递巨头等等打交道，其中信息技术是少不了的。那么，你知道信息技术背后的基础设施是什么？

今天，我们就了解一下什么是IT基础设施。

IT基础设施的定义

IT基础设施定义千差万别，但一般认为是包括运营整个组织所必需的一系列物理设备和应用软件的集合，也包括由管理层预算所决定的组织范围内的人和技术能力的服务集合。我们经常提到的信息技术硬件、软件、服务方面的投资，其实就是IT基础设施。对于企业来说，这些设施，能够为客户服务、供应商联系和内部管理提供基础。

不要小看这些基础设施，它们往往占了大型企业信息技术支出的25%-30%。

IT基础设施的快速演化

IT基础设施已经走过了近60年的道路，大体可以分为5个阶段：

通用主机及小型计算机阶段（1959年至今），主机拥有非常强大的功能，能够支持数千个远程终端，采用高度集中的计算模式，计算机系统由专业的程序员和系统 *** 作员集中控制，通常就是在数据中心完成相关工作。之后又出现了小型计算机，就是我们所说的小机，价格比主机便宜，也便于分散部署，逐渐发展为网络的一个组成部分。

个人计算机阶段（1981年至今），这个阶段国人都比较熟悉，Windows *** 作系统、Intel微处理器的个人计算机，伴随个人计算机普及出现的office软件，在全世界运用都非常广泛。

客户机、服务器阶段（1983年至今），其实我们每天都在打交道，我们用个人计算机，访问某个网站，其实就是这个阶段的典型代表。

企业计算阶段（1992年至今），主要是一些大型企业和机关事业单位，从上世纪末开始，应用一些网络标准和软件工具，将分散的网络与应用进行整合，形成覆盖整个企业的基础设施网络体系，以便信息在组织内部以及不同组织间自由流动。

云计算及移动计算阶段（2000年至今），这是我们重点要说一说的阶段。所谓云计算，实际上就是通过网络访问计算资源共享池的一种计算模式。其中，计算资源包括计算机、存储、应用和服务，都可以按需使用的方式，从任何联网的设备和位置进行访问。为了支持此种类型计算，产生了安置上万台计算机的云数据中心，为那些希望在远程维持IT基础设施的企业提供计算能力、数据存储和高速互联网连接服务。

需要注意的是，这五个阶段是交叉的，从某种程度上每个阶段的典型代表之间也是残酷竞争的，还没有那个阶段的典型产品彻底退出历史舞台。

以上就是关于IT行业包括什么全部的内容，包括:IT行业包括什么、体现组织知名度的是 现代管理的核心是 根据价值链分析法，人力资源管理属企业的、it资产管理系统的IT资产管理系统的作用等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！