KPI和OKR，绩效管理到底怎么做

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。

OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）

“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

问与答

接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR？

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。

按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）

3、谁在为这个项目提供赞助？

COO

4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？

在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。

其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？

最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。

然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。

再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。

最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。

节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？

公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：

还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分？

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？

公司：约一个月

业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程？

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

形式上有，实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果？

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗？

有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。

15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？

没有，也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益？

不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？

频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？

做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。

备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？

会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。

最后，工具没有“银d”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~

-END-

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目标设定是领导者最重要的日常工作之一，每年每季。每月甚至每周都设定目标，这是衡量领导者管理水平的重要指标。目标是努力的方向和成果实现的尺度，如何才能更好地促进组织的发展。目前流行的两种目标设定方法，KPI和OKR。哪个更适合你，KPI是主要绩效指标。被许多产业企业和传统企业普遍采用。KPI是衡量员工业绩好坏和管理整个公司业绩的工具，与公司的总体战略和目标密切相关。

对员工来说，KPI评估是指在规定的时间内执行哪些任务。实现哪些目标。公司根据完成任务的数量和价值，按劳动支付报酬或按贡献支付报酬。简单地说，KPI是：你评价什么，能得到什么。约翰肯尼迪。那么，OKR是什么？OKR是以谷歌、英特尔(Intel)为代表的高科技创新公司普遍采用的评价方式，其中文名称为“目标和核心成果”，是一组定义和跟踪目标和成就的管理工具和方法。

两种业绩评价方式各有特点，企业应根据实际情况采取最适当的方式。以世界杯足球运动员为例。如果是OKR事故，将集中在结果目标上，选手们将考虑小组出线、进军4强和夺冠。如果是KPI事故，则重点关注过程指标，并想起进球数、助攻数、跑步距离、比赛次数等。这是两种不同的思维方式，选手们关心的问题和内驱力也不同。

在不确定的比赛中，选手需要主动性和创造性。在球员总是想着赢、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作也会更活跃。总的来说，企业是否使用KPI或OKR可以从以下三个方面考虑：如果是互联网和创新公司，总的来说，采用OKR会更有利。创意好的工程师往往无法预测工作结果，但他们的内驱力对工作结果有很大的影响。

1、管理思维的不同OKR属于自我管理，来自德鲁克的“目标管理和自我控制”。而KPI是一种绩效考核工具，属于控制管理。来自工业化时代泰勒提出的科学管理的原理。

2、在概念上的不同OKR中的“K”“关键”与KPI的“K”“关键”，其含义不同，OKR要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来，KPI要求我们将重要的指标选择出来。

3、侧重点的不同组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、奖惩机制，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节

4适用的业务种类不同OKR更多适用于知识密集型业务，KPI适用于劳动密集型业务，知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，使用OKR会更加科学。

5制定的方式不同OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，做到全方位对齐，而KPI是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

团队和成员变得难以聚焦，每个人人走着不同的步调，团队的成员不知道其他成员在做什么。许多公司在管理过程中都面临着这样的问题，OKR框架有助于解决该问题，即团队成员间保持持同步并帮助他们朝着同一方向前进，同时实现其目标。我们有一些经验告诉您如何实现OKR，以及为什么没有人第一次可以做到这一点（这是完全正常的）。

为了使本文更具洞察力，我们与产品和战略思想导师进行了交谈，并发现了他在不同公司中实施OKR的经验。

阅读本文时，请拿起笔和纸，在OKR实现的方法上做笔记。 

什么是OKR？

OKR（目标和关键结果） 是一个目标设定框架，可帮助您确定公司的发展方向，同步团队，并使所有员工参与设定目标和定义关键结果的过程。

目标设定在以下级别：

公司，

团队，

特定的员工。

然后将目标分解为公司想要实现的可衡量的结果。如果达到一定结果，则将该目标标记为已实现。

OKR首先出现在英特尔，然后转移到了Google。现在，许多知名公司如Spotify，Twitter，Airbnb和Miro都在使用它们。但这并不意味着OKR只能应用于IT领域。您可以在任何地方使用它们！设置在计划自己的生活时也可以。我是认真的。 

如果您准备开始使用 OKR，请立即与我们的客户成功团队联系，我们将为您的公司制定最佳适配方案。  在线沟通  预约演示

例如，我未来两年的目标是学习法语。我的主要结果是通过了C1的DALF，并与母语人士进行了10次Tinder比赛。 

OKR的主要问题是高层管理人员和整个公司都参与定义目标和关键成果。这就是为什么OKR可以帮助您与团队同步，朝同一个方向发展，并增加每个团队成员的参与度的原因，因为每个人都知道他们如何影响共同目标的实现。 

是什么让OKR如此出色？

透明度： 为确保OKR正常运作，公司应对其员工100％透明。这是鼓励团队表现出色的唯一方法。每个员工都应有权使用OKR。

简便性： OKR易于使用和理解。任何打开OKR电子表格的人都可以轻松理解它的意思。

灵活性： OKR的期限可以设置为一个月到几年。这可以帮助您确定公司的发展步伐并快速适应环境。

双向设定目标： 最高管理者未为团队 设定 OKR。他们可以制定OKR，但随后应将其传递给团队，以便他们可以编辑和调整OKR。并且可以有多个迭代。

鼓舞人心的目标： 在OKR概念中，目标应雄心勃勃且引人入胜。鼓舞人心的目标鼓励团队取得更好的结果。但是，OKR假设您无法实现100％的目标，那完全可以。

OKR并非KPI： OKR概念没有实现目标的惩罚机制。没有金钱的动机帮助我们建立了一个友好的环境。因此，员工愿意提出雄心勃勃的想法，而不必担心达不到目标。 OKR不是KPI。满足OKR没有现金红利。概念不同，这很酷。OKR并不是100％实现的目标。如果我们实现了100％的OKR，这意味着我们的目标还不够宏大。反之亦然，如果我们仅实现了30％的OKR，则意味着我们将标准设置得过高。与约70％的OKR会面表明我们做得很好。

目标，主要成果和计划

我们如何定义目标和关键结果（KR）？约翰·杜尔（John Doerr）的公式可帮助您了解两者之间的区别。John Doerr是发明OKR并与Google共享知识的人。这是他的公式：

在概念中，目标设定是基于其定义和我们对已实现目标的理解。目标应该描述目标，而关键的结果就是我们将用来了解是否达到目标的参数。让我们仔细看一下公式： 

关键结果在公式中同样重要。它们对是否已实现目标具有决定性作用。

理解KR的另一种方法是提出一个问题：“如果我们的目标是X，那么成功将是什么样？”OKR的目标听起来可能有些晦涩，但功能强大且具有吸引力。第二部分是关键结果，通常是特定指标。关键结果显示目标是否已实现。如果目标鼓舞人心，那么KR就是现实。

目标是什么？

目标 是对我们要实现的 目标 的定性描述。目标应该简明，雄心勃勃，鼓舞人心和参与。他们必须鼓励和挑战团队。在这种情况下，整个公司将有更大的机会获得更大的成功。

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OKR的前奏

这是一篇很长很长的分享

至于多长，其实我也不太清楚，但如果我有勇气，那么我相信会一直写下去。因为，这个分享拖了很久，可能有7年，可能有5年，或者，仅仅拖了几个月。

这一切的一切，关于的是时空。

因为，在时间的维度上，我30岁了。

30岁，对于很多人来说，是一个分水岭。我说的不只是身份、地位等物质层面，更多的关乎内心里的巨变。

这篇分享，缘起于我在日复一日上下班挤地铁途中的某一刻触发。广州地铁早晚高峰带给我的，就好像每天都经历1次人墙的瘦身，虽然出了地铁， 仍旧保持BMI达到26左右被定义为微胖的状态。在这样的时空中，有许许多多的感悟，是自然不过。但当我挤地铁挤到了30岁，如果可能，一直挤到35岁、40岁、50岁的概率有多大？

挤地铁只是一道幌子，真正意识到的，其实是自己内心里不安分躁动。

这种复杂的想法，不断的酝酿，直到某一刻，让我停下来了。

我要往回看，看看我走了多远。

首先我把自己的时间线拉到了大学。想到了几段比较值得回忆的故事：

大一暑假，拎着家用自行车和好友一起，从上海出发，经转苏州、湖州再到杭州的骑行的热血岁月。

大三，经营了一个校内社团，和社员一起将其经营壮大，并邀约到复旦演讲冠军前来交流。这也算是当时我的一个小小成绩吧。

很多人不知道的是，我在大学期间和好友前往温州工厂打工的故事。这段故事自然有原因。而如今回顾看却是多么稚嫩。逐渐走向成熟过程中，不断的反省自己所作所为。

毕业后，孤身一人前往京城。干过新媒体、从事过技术（前端开发），跌跌撞撞。在北京的日子，想着自己在寒冬寒风中，穿梭于北京的高校自习室学习场景。记得我走过的高校包括清华、北大、人大、北理工、华电力如果你当时就读于以上的高校，兴许在自习室中见到过孤身一人携带着一台thinkpad电脑和几本书在桌面上学习的我。

回想到自己从学前班、小学一直到大学，一路走来，毕业后不断的追逐所谓的虚荣，方向也在不断的变化着。

最后，转至目前的产品工作。

见过的多了，自然也会逐渐麻木在所谓的喧嚣中。目标感也渐渐迷失。或者说，所谓已有的目标，不过是可望而不可及的遥远。而这本不是我想要的。

走过了几年的产品生涯，呆过的小厂、中厂，做过几款产品，终究是停留在当时畅享的激情中，过后却平庸如常。爆款似乎与我无缘了

年已到30岁，在日复一日的产品工作生涯中。在做产品设计、上线、迭代不断循环的过程中，依然会有许多成就感，我想，这就是产品人的一些骄傲所在吧。但这远远不够。

我的特长之一，就是喜欢读书，别人吃鸡，我阅读。别人王者农药，我阅读。别人地铁刷抖音短视频，我阅读。（也因此，我经过约几万字的经济学笔记、看过系统思考领域知识，更刷过项目管理的题目）

虽有所专注吸收新知识、主动学习，也懂得日拱一卒的道理，但仍感进步吃力。

这种感觉，正在阅读这篇文章的你，也许也一样有过。正是这样，带出了越来越多的想法，比如：没有人指导应该怎么办？自己孤军奋战怎么办？不知道突破口在哪里？照这样下去，畅想过“白富美”或“高富帅”的人生，不过是当前日子的复制而已

思维回到当下。

这一切的突破口，是在沉寂了许久之后，我捡起的一本书。这本书名叫《OKR工作法》，重新翻阅完后我的思维被击穿了，如果你理解我的感受。再回想到自己的经历和处境，无疑发现了问题所在，为什么自己会在不断的学习和追逐当中，发现了迷失感、进步吃力、难以达成满意的结果。

这个问题就是：

我的目标管理系统，已经生锈了。

工作的转变、学习的不聚焦、专业管理不到位、难以达成的flag、由此而产生的焦虑和迷茫，又带来了新一轮的负面感受这其中原因，很大程度是在于，我的目标管理出现了问题。有问题如果不处理，只会让问题越来越严重。

而一旦问题本身没有定位的，导致的是更多精力消耗、效率低下等负面影响。而我必须要重塑我的目标管理系统！而重塑的方式，就是OKR！

OKR（Objectives and Key Results），顾名思义，就是目标和关键结果。在产品的工作实践中，曾经也指导过一段时间，但没有特别留意。而如今看来，OKR给我的意义，不只是把电子桌面上的任务列表勾选完成那么简单。

OKR，对于我们的工作、学习和目标的实现，比较有帮助。这也是我当下持续研究和实践OKR的原因所在。

这就是OKR分享的前奏

我是阿艺，一个产品经理的OKR之旅，正在路上！

第 1 篇

OKR是一个重要的工具，能帮助到我不断改进目标体系，构建有效可落地的行动计划，初步使用起来让我受益颇丰。本文是汇总了我近期学习OKR的学习和思考，主要分为3个部分：

一、我是如何开始OKR的？

二、我在OKR中的认知转变是怎样的？

三、OKR全景体系的构建之路

一、我的OKR开启之路

毫无疑问，这篇文章是我正式关于OKR之旅的开始。目前我就是一个OKR的小白，我即将使用OKR工具，在未来1个月中使用执行，根据OKR的方法和策略逐步实施，试图去完成我制定的一个小目标：成为OKR的入门选手。祝福我吧，如果我挑战也没有什么损失。如果我成功了，那是最好不过，也是献给我30岁的一个重要礼物吧。

OKR的含义非常好理解（这也是它广泛被应用于各大互联网巨头的原因之一）。O代表目标，KR，即关键结果。围绕核心目标制定结果。

我尝试去使用这样的工具，探究其深层次的本质、路径执行，也同样关注使用工具后所达成的结果。

我对OKR的简单理解

对于OKR，我目前的理解只是根据其概念和内涵所得出。

简而言之，OKR就是用行动拿结果的能力。即使用行动去完成任务，通过任务的达成，去权衡目标的完成。

从下到上：完成任务的结果，是构成目标的子要素。

从上到下：目标是由量化结果定义。之间的关系更多是近似等于或包含关系。

目标 ≈∑关键结果

使用下图表示为：

图示说明了目标和关键结果之和的关系。这也给我们启示：

如果我们要完成一项目标，则不再执着于目标的形式或范围，而专注于解决满足目标达成的若干要素。

例如：我的目标是成为初级的OKR入门选手。这个O代表了我的目标。其中构成包括了：初级+入门选手的所需满足条件。

遵循这样的思维模式，我只需要定义成为初级的OKR入门选手要完成哪些条件即可。最后得出了构建O所需的KR。我只需要做出一些努力，完成一些挑战或冲破我的部分边界，即可完成我定义的目标。

当然，还可以举出很多这样的例子。遵循这样的思路会发现，许多难题都迎刃而解。我们所定义的“远大的目标”不再“远大”，而是兼顾了挑战和激励并存，不断激发我们完成目标，冲破重重阻碍，做成我们希望做到的事情。

这就是我对OKR的初步理解。

二、OKR的理解转变

快速学习和使用OKR，是对OKR本身的有效的践行而不是平庸的照抄。OKR的核心是用具体行动拿结果，把行动拆解开，其中一环便是建立快速学习OKR的知识体系。而快速学习的首要任务，就是要搭建OKR本书的知识体系。那么，如何构建知识体系呢？

我的原来理解是：确立行业的知识树干，再填充树枝、树叶，形成知识体系的大树。

后期的理解是：一步步用底层的规律、定律和事实，推导出正确的结果，逐步形成树干，并不断填充树叶，深化这样的体系。

之间的区别在于，这一套知识体系的前置逻辑是什么？一个是行业、他人的、市场造的。一个是从底层规律推导的、从铁一般事实角度出发得出的。

构建知识体系，使用后者的优点是：

1、摆脱了原来的固定式的学习路径。那些路径大多数建立在其他人的理解和思考之上的，有正确也有失误，但全抄则容易出现错误。而从底层规律重新建立推演逻辑，也是更高层级的玩法。

2、通过底层规律和事实推演出的树干，可能产生独特、正确但更少人发现的认知。认知的差异本是竞争力的一部分。认知相同容易产生内卷，认知差异获得增长。

因此，首要在于，通过此方法，建立我对OKR知识体系全景图。

阅读《OKR工作法》对我影响最大的部分之一。

其中讲述了关于OKR一段趣事。这个故事是为了证明，无论是初创公司还是大企业，使用OKR都没有问题，而那些初创小公司因为使用OKR出现的问题，并非OKR本身不适用、水土不服，而是执行人、执行方式出现了问题。

那么，哪些问题会导致使用OKR过程的失败呢？书中讲述了一个创业公司使用OKR后失败的案例，该公司将OKR仅当成目标发布和任务分配的工具，每个人都拥有不同的OKR。这些OKR并没有聚焦到公司最核心的O上，导致了资源浪费。

其次，企业领导层并没有对每个KR做风险量化：比如：问下员工，完成KR的可能性有多大。没有量化，导致KR给人都是一样的，过程没有监控，就容易对结果产生失控，即对KR失去了控制，目标更难以达成。而过程的监控工具，就包含了每周会议复盘、总结和庆祝等。总而言之，OKR的O产生了，KR发布了，最后项目失控了。这就是惨痛经历。

OKR应用失败后，书中的一位技术大牛被邀请加入公司成为技术总监。在倾听了创始人分享之前一段OKR应用黑历史后，提出了有效的改进建议。他在改进建议中，使用了四象限性质看板，这让我印象深刻。

因为，看板的内容，是OKR的核心思想之一。

这四个象限分别是：

第一象限：目标+关键结果

核心点：要备注每个关键结果的信心指数。0~10。使用5作为默认值。于是写成了（5/10）

第二象限：作为本周的工作

核心点：建立工作的优先级。这些工作是能辅助完成KR的指标的。优先级可以使用P0-P3。P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2，P3没那么重要，但也要完成。不重要则不列举

第三象限：未来4周工作

核心店：将其列出来，作为未来工作的重点，持续提醒。

第四象限：状态指标

即表示其他虽然重要，但并未列入公司最重点O的其他O。作为提示，也要去完成。

从中你会发现什么？我惊喜的发现，目标的本质藏在了细节之中：

1）第一象限：强调了信心指数，其实是对风险的一种控制。信心越高，完成的可能性越大。当然，如果你使用风险指数也可以，但维度和激励效果上，有所区别。

2）状态指标：列出了其他要关注的重点指标。但只有唯一的O。强调了聚焦和专注。这对应企业优先的资源，只放在价值最高的目标上。

3）优先级概念。KR（关键结果） ，本质上是随着时间轴完成优先级任务的累加。

最后，我们可以得出一个结论：

对关键结果给信心，对拆解任务给优先级。然后持续的监控、优化、反思复盘、增长效率。从而达到O的目的。

当我写到这里时，我猛然发现，许多的理念的共通就在这里。因为，小范围快速迭代、反馈、优化、交付，这本身就是敏捷和精益的部分理念。

OKR难道不是一个敏捷的目标工具吗？

我发现越来越有意思了。如果是这样的话，对个人、组织、企业而言，敏捷的目标可以保证最后完成要做的事情。

这给了我信心！

三、构建OKR的全景体系

分享学完的一门关于OKR的微课。作者是career x 。

回顾来看，OKR这门课对我而言，理解的越来越深入了。

简单回顾下，这门课的知识体系，并且尝试去构建OKR的整套知识树，用于后续不断完善。

这门课回顾来看，主要知识点：

1）OKR的历史

1、从德鲁克的MBO目标管理体系说起：有了目标才有工作。很多人是反过来看。用目标去指导工作。

英特尔的CEO安迪格鲁夫发明了OKR，将其用于英特尔中（包括和摩托罗拉的“粉碎行动”中）。约翰·杜尔当时是英特尔的工程师，后来成为了独立投资人。后面发生了一道佳话：投资了谷歌，将这套OKR体系方法论，带入谷歌中。谷歌的市值，目前来看，达到了153万亿美元。

后来，包含国外的Facebook、推特、Uber，国内的大厂包括字节跳动等大型互联网公司，纷纷将这一工具投入企业中使用。

2）OKR的四要素

1、可以说，四个要素是OKR的核心。包括：聚焦、对齐、跟踪、挑战性。

聚焦：O（目标）要聚焦。不要分散。最好2-4个O。每个O下面有2-4个KR。这样形成了最主要的OKR。

对齐：将OKR从员工到领导层和员工之间的对齐、跨部门之间的对齐。后面这点也很重要，防止部门之间的推诿，提升协作水平。

跟踪：可以理解为不断对执行情况的反馈。这点以后我在深度详细说明。将反馈的时间维度尽量最小化，快速跟进，是面对如今快速变化的商业场景的一剂良药。这也是要有技术含量的。跟踪的另一个说法包含了其[沟通]。持续的沟通反馈，持续的优化。

挑战性：设立目标不要过于简单，需要一定的挑战。为什么呢？OKR本质上是一个激发个体、团队和组织的工具。如果目标平常普通，OKR将会失去意义，跟领导布置任务没有任何区别。OKR是一个激发欲望和创造力的工具，这涉及到对OKR完成情况的评分。

一般来说，OKR的评分包括4个区间：1、07、04、0分。每个分值代表不同的完成目标的含义，对应对目标的完成程度。

3）OKR的执行落地

如何针对企业进行OKR的落地呢？如何将OKR引进企业并解决其问题？

作者提供了一系列经过实践的步骤：

1）和领导层深入沟通，明确企业的主要情况和目标。

2）和团队沟通。理解团队当前的处境，发现团队的问题。

3）引入OKR，进行OKR基本知识的培训。

4）执行OKR。并在执行过程中，持续复盘和跟进OKR的执行情况 。

5）持续以上的4过程。不断调节和优化。沉淀成为企业的OKR实践。

4）OKR在公司的落地范围和风险

一般针对3个范围：在项目组落地、在部门落地、在整个公司落地。不同的组织大小，落地OKR后的风险也是不同的。把OKR理解为改正和优化员工目标和执行系统的工具，毫无疑问，这是一种重大的改变。自然会面临员工的抗拒、不服从甚至有其他的想法。落地的风险要充分考虑到，并准备好相关的预案。

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公众号介绍：王艺翔OKR

一个含氧量达99%的目标管理领域公众号。由阿艺创建发起，致力于传播亲身做、亲身用的OKR知识经验。通过OKR的分享、咨询和培训，帮助个人和组织达成目标。

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