对某一情况、某一事件、某一经验或问题，经过在实践中对其客观实际情况的调查了解，将调查了解到的全部情况和材料进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来，这就是调研报告。调研报告的核心是实事求是地反映和分析客观事实。调研报告主要包括两个部分：一是调查，二是研究。调查，应该深入实际，准确地反映客观事实，不凭主观想象，按事物的本来面目了解事物，详细地占有材料。研究，即在掌握客观事实的基础上，认真分析，透彻地揭示事物的本质。至于对策，调研报告中可以提出一些看法，但不是主要的。因为，对策的制定是一个深入的、复杂的、综合的研究过程，调研报告提出的对策是否被采纳，能否上升到政策，应该经过政策预评估。调研报告的格式标题页1、标题2、客户（委托人）3、调研公司4、日期内容目录1、章节标题和副标题，附页码2、图表目录3、附录目录执行性摘要1、目标的简要陈述2、调研方法的简要陈述3、主要调研结果的简要陈述4、结论与建议的简要陈述5、其他相关信息（如特殊技术、局限、背景信息）分析与结果（详细）1、调查基础信息2、一般性的介绍分析类型3、表格与图形4、解释性的正文结论与建议调查方法1、研究类型、研究意图、总体的界定2、样本设计与技术规定a、样本单位的界定b、设计类型（概率性与非概率性，特殊性）3、调查问卷a、一般性描述b、对使用特殊类型问题的讨论4、特殊性问题或考虑5、局限a、样本规模的局限b、样本选择的局限c、其他局限（抽样误差、时机、分析等）附录1、调查问卷2、技术性附录（如统计工具、统计方法）3、其他必要的附录（如调查地点的地图等）如何撰写市场调研报告调查报告是整个调查工作，包括计划、实施、收集、整理等一系列过程的总结，是调查研究人员劳动与智慧的结晶，也是客户需要的最重要的书面结果之一。第～范文网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。它是一种沟通、交流形式，其目的是将调查结果、战略性的建议以及其他结果传递给管理人员或其他担任专门职务的人员。因此，认真撰写调查报告，准确分析调查结果，明确给出调查结论，是报告撰写者的责任。1．题页题页点明报告的主题。包括委托客户的单位名称、市场调查的单位名称和报告日期。调查报告的题目应尽可能贴切，而又概括地表明调查项目的性质。2．目录表3．调查结果和有关建议的概要这是整个报告的核心，匝简短，切中要害。使阅读者既可以从中大致了解调查的结果，又可从后面的本文中获取的信息。有关建议的概要部分则包括必要的背景、信息、重要发现和结论，有时根据阅读者之需要，提出一些合理化建议。4．本文(主体部分)包括整个市场调查的详细内容，含调查使用方法，调查程序，调查结果。对调查方法的描述要尽量讲清是使用何种方法，并提供选择此种方法的原因。在本文中相当一部分内容应是数字、表格，以及对这些的解释、分析，要用最准确、恰当的语句对分析作出描述，结构要严谨，推理要有一定的逻辑性。在本文部分，一般必不可少地要对自己在调查中出现的不足之处，说明清楚，不能含糊其辞。必要的情况下，还需将不足之处对调查报告的准确性有多大程度的影响分析清楚，以提高整个市场调查活动的可信度。5．结论和建议应根据调查结果总结结论，并结合企业或客户情况提出其所面临的优势与困难，提出解决方法，即建议。对建议要作一简要说明，使读者可以参考本文中的信息对建议进行判断、评价。6．附件附件内容包括一些过于复杂、专业性的内容，通常将调查问卷、抽样名单、地址表、地图、统计检验计算结果、表格、制图等作为附件内容，每一内容均需编号，以便查寻。市场调研报告格式在品牌推广之前，第一步必须进行的是对目标市场的了解、分析和研究。市场调查报告，或称市场研究报告、市场建议书是广告文案写作的一个要件。阅读市场调研报告的人，一般都是繁忙的企业经营管理者或有关机构负责人，因此，撰写市场调查报告时，要力求条理清楚、言简意赅、易读好懂。一、市场调查报告的格式一般由：标题、目录、概述、正文、结论与建议、附件等几部分组成。（一）标题标题和报告日期、委托方、调查方，一般应打印在扉页上。关于标题，一般要在与标题同一页，把被调查单位、调查内容明确而具体地表示出来，如《关于哈尔滨市家电市场调查报告》。有的调查报告还采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。如:《消费者眼中的枣读者群研究报告》。（二）目录如果调查报告的内容、页数较多，为了方便读者阅读，应当使用目录或索引形式列出报告所分的主要章节和附录，并注明标题、有关章节号码及页码，一般来说，目录的篇幅不宜超过一页。例如；目录1、调查设计与组织实施2、调查对象构成情况简介3、调查的主要统计结果简介4、综合分析5、数据资料汇总表6、附录（三）概述概述主要阐述课题的基本情况，它是按照市场调查课题的顺序将问题，并阐述对调查的原始资料进行选择、评价、作出结论、提出建议的原则等。主要包括三方面内容：第一，简要说明调查目的。即简要地说明调查的由来和委托调查的原因。第二，简要介绍调查对象和调查内容，包括调查时间、地点、对象、范围、调查要点及所要解答的问题。第三，简要介绍调查研究的方法。介绍调查研究的方法，有助于使人确信调查结果的可靠性，因此对所用方法要进行简短叙述，并说明选用方法的原因。例如，是用抽样调查法还是用典型调查法，是用实地调查法还是文案调查法，这些一般是在调查过程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指数平滑分析、回归分析、聚类分析等方法都应作简要说明。如果部分内容很多，应有详细的工作技术报告加以说明补充，附在市场调查报告的最后部分的附件中。（四）正文正文是市场调查分析报告的主体部分。这部分必须准确阐明全部有关论据，包括问题的提出到引出的结论，论证的全部过程，分析研究问题的方法，还应当有可供市场活动的决策者进行独立思考的全部调查结果和必要的市场信息，以及对这些情况和内容的分析评论。（五）结论与建议结论与建议是撰写综合分析报告的主要目的。这部分包括对引言和正文部分所提出的主要内容的总结，提出如何利用已证明为有效的措施和解决某一具体问题可供选择的方案与建议。结论和建议与正文部分的论述要紧密对应，不可以提出无证据的结论，也不要没有结论性意见的论证。（六）附件附件是指调查报告正文包含不了或没有提及，但与正文有关必须附加说明的部分。它是对正文报告的补充或更祥尽说明。包括数据汇总表及原始资料背景材料和必要的工作技术报告，例如为调查选定样本的有关细节资料及调查期间所使用的文件副本等。二、市场调查报告的内容市场调查报告的主要内容有；第一，说明调查目的及所要解决的问题。第二，介绍市场背景资料。第三，分析的方法。如样本的抽取，资料的收集、整理、分析技术等。第四，调研数据及其分析。第五，提出论点。即摆出自己的观点和看法。第六，论证所提观点的基本理由。第七，提出解决问题可供选择的建议、方案和步骤。第八，预测可能遇到的风险、对策。产品构思和调研报告的参考格式1产品构思说明产品的主要功能是什么，产品如何开发，谁购买和使用产品，如何销售。2市场调查说明市场发展历史和趋势，市场总额与份额统计等。3政策调查调查与本产品相关的政策。4同类产品调查调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。5竞争对手调查调查各竞争对手的市场状况，以及他们在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。6用户调查调查一些老用户和潜在用户，记录他们的需求与建议。可行性分析报告的参考格式1市场分析（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段；（2）本产品和同类产品的价格分析；（3）统计当前市场的总额，竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。（4）产品消费群体特征，消费方式以及影响市场的因素分析。2政策调查（1）分析有无政策“支持”或者“限制”；（2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。3技术和时间分析（1）从技术角度分析本产品“做得了吗？”，“做得好吗？”；（2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？（3）预算中的人员能及时到位吗？（4）预算中的软件硬件能及时到位吗？4成本－收益分析（1）估计总成本；（2）估计总收益。5SWOT分析（1）我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？（2）我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？（3）市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？（4）什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？6其它例如知识产权分析（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？房地产项目可行性研究分析报告写作格式第一部分项目总论1项目概况11项目名称12项目建设单位13项目位置（四至范围）14项目周边目前现状15项目性质及主要特点16项目地块面积及边界长17研究工作依据18研究工作概况2可行性研究结论21市场分析预测22项目地块分析23项目规划方案24项目工程进度25投资估算及资金筹措26项目财务与经济评价27项目综合评价结论3主要技术经济指标表4项目存在问题与建议第二部分 项目背景1项目提出背景11项目所在区域商业发展情况12所在区域政策、经济及产业环境13项目发起人及发起缘由2项目发展概况21已进行的调查研究项目及成果22项目地块初勘及初测工作情况23项目建议书编制、提出及审批过程3项目投资的必要性第三部分 市场研究1市场供给11所在区域内商业用房现有供给量及结构情况调查12所在区域内商业用房未来供给量及结构情况调查13其他替代性产品供给量情况调查研究2市场需求21所在区域内商业用房的租用情况调查22所在区域内在售商业用房销售情况调查23其他替代性产品租售情况调查3市场价格31所在区域内商业用房销售价格情况调查32所在区域内商业用房租赁价格情况调查4市场预测41未来该区域内商业用房需求预测42销售及租赁价格预测5市场推销51推销方式及措施52产品推销费用预测第四部分 项目研究1地块特征分析11项目区位分析12项目交通分析13项目人流分析14项目周边规划2项目SWOT分析21项目优势分析22项目劣势分析23项目机会分析24项目威胁分析3项目定位方案31项目产品方案32主要功能建筑规模33主要技术经济指标第五部分 投资估算房地产项目一般采用分项估算法，然后进行汇总，其主要内容包括：1土地费用2前期工程费用3建筑安装工程费用4基础设施建设费用5公共配套设施建设费用6管理费用7销售费用8财务费用9各种税金支出10其他成本支出估算第六部分 开发进度第七部分 资源供给1资金筹集与使用计划2建筑材料的需要量、供应计划和采购方式3施工力量组织计划4项目施工期间的动力、水电等供应5项目竣工投入使用后水、电、气、通讯等的供应第八部分 财务评价1获利性评价11成本利润率12销售利润率2效率评价21经营比率22资金利用率3信誉评价31流动比率32杠杆比率4静态获利分析41投资收益率(R)42投资回收期(Pt)5动态获利分析51财务净现值（FNPV）52财务净现值率(FNPVR)第九部分 风险评价1盈亏平衡分析2敏感性分析21变动因素一22变动因素二第十部分 综合评价1经济评价（定性）2社会评价（定性）3环境评价4存在问题与建议5总体结论及建议市场调研报告的写作方法市场调研作为一种研究手段，已经被广泛的应用到各行各业，与房地产相结合的市场调研则是一种全新的研究方法，为房地产开发定位提供相关的依据。如何将调研结果清晰明了的表现出来？这就要求撰写的市场调研报告有明确的主题，清晰的条理，和简捷的表现形式。当一切调查和分析工作结束之后，必须将这些工作成果展示给客户。那么，我们首先需要明确的是：报告应采取什么样的结构体系？什么样的方式来表达数据的涵义？告的结构体系应包括，调研目的、调研方法、调研范围以及数据分析在内的一系列内容。这种体系基本上在每个同类型的报告中都适用，因此，此处不做更详细的说明，以下内容主要针对数据分析结论的表现方法。关于数据分析的部分，通常情况下是采用图表表示的。图表是最行之有效的表现手法，它能非常直观的将研究成果表示出来。在将调研的分析结果变成令人信服的图表之前，首先要谨记，它只是一种传递和表达信息的工具，使用它的重要原则是“简单、直接、清晰、明了”。每个图表只包含一个信息，图表越复杂，传递信息的效果就越差。在实际 *** 作中，各种表格、组织图表、流动图表、矩阵等都被大量的运用到报告中，但总的来说，以下几种图表形式是最常用的：柱状图表、条形图表、饼形图表、线形图表。使用图表的目的在于：将复杂的数据变成简单科、清晰的图表，让人能够一目了然的了解数据所表达的涵义。那么，如何选择不同类型的图表来表现不同类型的数据？首先，我们应先明确数据所表达的主题，然后确定可能使用的图表类型。通常我们的研究数据所体现的关系是：频率分布、成分、时间序列、项类或相关性。要表达一个主题明确的数据，可能会有多种图表形式。但是，哪种是最能将数据表达清楚的呢？这就要求我们的主题(即图表标题)突出重点，点明主题。让我们来看一个例子，这个例子能将以上的意思，表达的非常明确。这里的标题描述了图表的内容范围，大多数读者在看了这个图表后，都会把注意力集中到城西，认为图表的主题是“城西是绝大多数的消费者可能选择的区域”。但是，制图者可能是想表达“选择城北和城东的消费者较少，但随着城市建设的进行，将具有较大的发展潜力”。为了使读者将注意力集中在我们希望他注意的数据上，所以，我们可以在一般标题后附加一个重点标题：城北和城东将有更大的发展潜力。既然已经确定了要表达的重点，那么接下来就是要明确数据间的相互关系，若是表示占频率分布、对比等关系，则除线形图表以外的其它几种基本图表格式都可以使用；在实际工作中可根据具体需要进行选择。总之，条形图表应该是应用最广的类型，而柱状图表是用得最多的另一种类型，这两种图表基本占整个报告中图表总数的半数左右；而线形图表和饼形图表的使用则应相对减少，的是将各种综合运用，如线形图表加上柱状图表，或饼形图表加上条形图表。在用图表表达数据的同时，还要注意一些细节的处理。比如：使用柱状图表和条形图表时，柱体之间的距离应小于柱体本身；在说明文字较多时，用条形图表表示更清晰，便于读者辨认；在使用饼形图表时，应在标明数据的同时，突出数据的标识。即：同时使用数值与数据标识。 在我们进行过程中，请记住：选择和使用图表不是一个绝对精确的科学，所以你会注意到一些比较自由的限定词，如：总的来说、大多数情况、绝大多数、少数情况等等。所有这些都说明必须根据你的判断来怎样设计出最好的图表。另外，要完成一份合格的报告不能只是单纯的使用图形，还应根据实际情况尽可能的使用一些表格来丰富整个报告形式，使其不致太过单一。一份合格而优秀的报告，应该有非常明确、清晰的构架，简洁、清晰的数据分析结果，其中的含义是需要在实际工作过程中去体会，自己加以总结。一份合格的报告不应该仅仅是简单的看图说话，还应该结合项目本身特性及项目所处大环境对数据表现出的现象进行一定的分析和判断，当然一定要保持中立的态度，不要加入自己的主观意见。另外，通常的市场调研报告都会有一个固定的模式，我们应该根据不同项目的不同需要，对报告的形式、风格加以调整，使市场调研报告能够有更丰富的内涵。
1 有哪些软技能，服务大学生来说是非常适用的
每一个高中生渴望进入大学，他们进入大学之后又很迷茫。大学是人生全新阶段，大学期间学习到的知识和本领能运用到工作上。虽然有许多学生没有从事专业相关的工作，但肯定会用到专业知识。大学生除了具备专业本领之外，还需要具备软能力，这些能力能够帮助你更好的适应工作，还能让你完成工作任务，那么大学生该具备哪些软技能服务呢？
综上所述，办公软件和修图软件对于大学生来说非常重要。如果一名大学生不了解修图软件和办公软件的基本知识，那么这名大学生很难找到心仪的工作，除非你从事的工作偏手工。希望每位大学生不要浪费美好的大学时光，多学习基本知识和技能，能让你更快适应社会。
2 出国留学需要具备哪些软技能
出国留学你不得不注意的几件事详解--心态调整、心理准备第一位
学生一定要明确自己的位置，摆正自己的心态。留学专家曾经遇到过这样一位同学：在出国之前对国外的生活和学习抱有非常高的期望，结果过去之后产生了很大的心理落差，短时间内就不断地要求调换专业和学校，甚至要求回国放弃留学。经过一段时间的心理辅导和调整，最终调整了过来并取得了不错的成绩。
学生在国内习惯了被动式的学习，家长保姆式的生活照顾，突然置身于一个完全陌生的环境，变得事事都要自己拿主意，事事都要自己去决断，这种环境的变化必然会导致心理上的巨大变化。要提前打好预防针，防止出去后面对突然的“自由”而不能管控自己，出现金钱和安全上的问题。
出国留学你不得不注意的几件事详解--调整学习方法、适应环境
留学专家表示：学生在国内习惯了以应试教育为主的教育模式，而国外是与国内截然不同的开放式教育模式。学生很有可能在短时间内会出现不适应的状况，这需要一段时间来接受、适应和磨合。如果出国前就这方面多做些准备工作，比如了解一下外国的教育模式等。多给孩子讲解一下如何去应对这种开放式的教育，让孩子在心理和实践上都有一个准备过程，那么，这个磨合期就会大大缩短，有利于孩子快速地进入学习状态。
国外教育与国内教育最大的差别就是改变了国内教育填鸭式的教学方式，学生成绩的评定不再是以考试成绩为主，而是综合性的考评。这里尤其要注意几点：在国外，考试成绩可能只占百分之三十，而课堂表现和考勤率则成为了更重要的考评要素。
出国留学你不得不注意的几件事详解--加强自主学习能力、制定学习计划
国内学生习惯了听讲、记笔记、做作业以及频繁的考试，在这种约束下，成绩是出来了，但学习的自觉性和主动性却降低了。但在国外开放式的教育环境下，自觉性和主动性尤为重要。学习是一件苦差事，特别是在国外那个陌生的环境。所以在选择专业时一定要遵照自己的意愿和兴趣爱好，这样在学习中才能保持持久的热情，有意识地锻炼自主学习能力。
学习计划既要有宏观的，也要有细化的。宏观的学习计划要把握住自己留学之后的大方向;细分的学习计划则要根据自己的目标和学校的要求，把学习的内容落实到每一个学期，每一个课程的安排。计划的制定要符合自己的实际情况，且不能三天打鱼两天晒网。
出国留学你不得不注意的几件事详解--学会沟通，重视行前培训
出国后学生的第一感觉是寂寞，学会沟通就显得特别重要。在国外，对于敢于张嘴说话，有问题直接交流的学生是喜闻乐见的。试着理解对方的文化习俗、喜好与习惯，让沟通变得有效和令人愉悦。
3 目前，在中国软技能培训的企业有多少哪一家做的最好都有哪些相关课程的培训主要面向的学员是哪些
目前中国没有明来确标出是软技能自培训公司，从事这样的培训也不少，比如荷兰思腾集团在中国的子公司，思腾中国就是做领导力及软技能培训的，课程也很多，比如沟通、演讲、领导力、影响力、培训师培训等。不过他们的培训特色和一般的培训企业不一样，主要以互动式体验式教学，很注重行为改变提升个人效能。
主要面试公司的高管，中层经理及全体员工的课都有。
希望，这些回答能帮到你。
4 it人员必须具备的软技能有哪些
1、交易谈判与会议技巧
IT需要人与技术相结合来制造产品以保证企业业务能继续运营下去。项目的实施过程中，只要有“人”的因素包含在其中的时候，出现分歧就成为了必然，但最终所有人必须要达到某种程度上的团队一致性，以确保实现项目的最终目标。这对于IT人员牺牲自我以求共识的能力有着较高的要求。
2、较强的沟通能力
IT人员的表达、阅读、编写能力是必须要加强的。即使在技术发达的今天，对这些能力的培养也不会显得过时。因为任何方式的沟通在企业内部都是非常有必要的。每年企业IT报告上的那些主意不错却最终失败的IT项目，大多都是因为人员之间缺乏沟通而导致的。
3、项目管理第六感
有一些课程培训可以帮助IT人员提高项目管理水平。但是，对于大部分人来说，真正提高IT项目的管理能力需要积累很多年时间的工作经验，而要将这种判断项目状况的能力变为一种“直觉”的话，则需要更长的时间。天生的项目管理者拥有项目管理第六感，在很多情况下这样的天赋甚至是无法后天培养的。
4、换位思考能力
IT人员通常都是与技术打交道的，因此他们一般不太容易理解一位非技术型最终用户在实际应用中所面临的困难。这就要求IT人员需要学会站在他人的角度来看待技术问题，了解最终用户的实际处境，尽量使企业内部IT应用更加人性化，易于其他部门的同事学习与使用。
5、良好的团队精神
乐于钻研的IT人员很容易陷入孤立的人际交往状态。但IT工作永远都不可能是一个人的工作，只有当成员真正能融入其团队内，顺利地与其他同事进行沟通与合作时，才能体现出其真正的价值，这些人被列为未来的职位晋升候选人的几率也更大。
6、政治头脑
IT人员同样需要具备敏锐的政治头脑，能够敏锐的察觉公司内部的人际关系组织，同时还要不断扶持自己的支持者，在企业关键部门中打造属于自己的牢固的人际圈子，这样在工作中就会得到很多便利。
7、知识分享能力
IT人员经常需要为其他部门的最终用户讲解如何使用新开发的应用，同时IT人员也是企业内部IT培训的重要人力资源。如果IT人员能够在平时就与那些最终用户协同工作并提供帮助与支持的话，他们就将变得更有价值——因为真正的IT培训最需要在实际的工作中进行。更为重要的是，IT人员需要具有主动分享其知识的意愿，同时还能耐心地倾听他人讲述自己遇到的困难。
8、解决人为因素问题
IT人员大都喜欢在“二进制”那种黑白分明的世界里埋头工作。不幸的是，IT项目实施中的很多问题都是由于人为因素所引起的。在这些问题中往往没有绝对的正确或错误，也就是所谓的“黑白不分明”。但最终，找到一种大家都能接受的解决方案仍然是有必要的。优秀的IT人员应该有能力找到出问题的根源，并准确的向其他人解释清楚，最终在大家的面前再将问题解决。此举必将有助于清除项目实施障碍，同时缩短项目周期。
9、供应商管理
某些IT或是管理学课程会提到供应商管理的问题，然而却很少有IT人员想要去做这方面的实际工作。鉴于IT外包趋势正在上升的原因，拥有管理能力的IT人员将会与服务供应商建立良好的合作关系，确保在SLA以及KPI方面能带来有用的价值。同时这些IT人员还更容易得到职位晋升的机会。
10、合约协商谈判
基于云计算的解决方案正变得愈发流行，因此企业对IT人员在签订服务合作协议时的谈判技巧与法律意识也有着越来越高的要求。当IT人员具备这种能力时，通常都会很快就会引起上司的注意并得到赏识，甚至是晋升到薪水更高的行政管理职位。
5 如何做好员工的软技能培训
如何做好员工培训
1、做好培训需求分析，明确培训目的
作为员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么？因此作为员工培训的目的主要是使他们能了解企业，尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和企业的协同发展。通过分析员工的培训需求，可以树立正确的培训目标，从而有利于采用合适的培训方法。
2、拟定详细的员工培训计划
计划是行动的指挥棒，要想使员工培训有序进行，在培训前必须拟定好详细的培训计划。在员工培训计划拟定中重点要落实好以下事情：一是培训师资的问题，培训师资如何直接关系到能否取得好的培训效果，培训教师除了具备相应的专业知识外，必须还要懂得相应的培训方法和培训技巧，会做的人不一定就能说出来，因此培训师的甄选非常重要；二是要做好培训场地的安排，不是所有的培训都一定在室内进行的，需根据培训的内容和方法选择相应的培训场所；三是做好后勤保障安排。员工来到公司，就像家里新增了一个成员，只有给他提供必要的物质保障才能让他很 受到家的温暖。
3、合理设置培训内容
通过员工培训，主要是让员工更快熟悉企业的运作，了解自己将要干什么？怎么干才符合组织的要求。所以在员工培训内容上可以从以下方面设计：首先安排企业发展史的介绍，这次培训主要是让员工了解公司的过去，展望公司的未来，以及企业文化和倡导的理念等知识，这个内容一般安排公司领导层的人讲比较合适；然后由人力资源部门的负责同志给新员工介绍单位的规章制度，组织构架，岗位任职要求，要新员工明白自己在企业可以如何发展，要发展需准备什么？怎样做才是组织期待的行为，有利于帮助新员工进行职业规划；其次，要向员工进行价值理念，角色转化过程中应注意的问题等方面的培训，这类课程可以请外部的培训师进行培训，俗话说外来的和尚会念经，通过内部培训师资和外部培训师资的合作可以提升培训的档次，调动学员参与的积极性；随后就是岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。
4、培训评估要贯穿培训的全过程
在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。员工培训是一个持续的过程，需要用爱心、耐心去浇灌。我们要将新员工当作内部客户，把内部客户的培训工作做好了，他们就会时时散发出企业的芳香气息，并且将这种气息传递到外部客户和企业更新鲜的血液中去。
6 很懂你的线上课程哪里有的卖大概多少钱
很懂你职场软技能课程可以说是业内独一无二的产品，补充了不少应届生在学校很少接触的软性教育和职业发展能力的提升为主旨进行内容开发。
7 谁能介绍一下哈佛管理导师课程主要是讲什么
哈佛管理导师是由哈佛商学院出版社(哈佛商业评论杂志的出版方，100%隶属于哈佛大学的)研发的学习产品。哈佛管理导师的内容涵盖41个主题，主旨是帮助人们成为更好的管理者，更好的领导者。哈佛管理导师的课程内容每季度更新一次，20年来不断推陈出新，为全世界60多个国家的财富500强公司所学习使用，包括联合国儿童基金会，沃尔玛，高露洁等等。哈佛管理导师升级版着重于“现学现用”，让学员能把学到的管理技能迅速在公司内实践和运用。并且，哈佛商学院出版社为中国市场提供了独有的APP[去掉“手机”]和中文版学习资料。
8 职场英语：职场必备的软技能有哪些
从过来去几年到未来，无论落户一自线城市、还是职场对英语要求越来越高，因为应聘的人越来越多，英语恰恰是你脱颖而出的一项技能。
英语口语什么最重要？当然是音标！良好的音标基础，不仅可以帮助你准确地对单词进行发音，更能使我进行有效的英语只读，还能准确地听辩朗读。
其实是绕了这么大个弯。发音不准确！根本不可能听懂别人在说什么，无论英语还是其他语言。大多数人和几乎所有的学校里的孩子，都是这个方面的缺点，只是死记硬背、天天做语法题，根本就不会发时间把英语音标学好。
无论你现在多少岁，在线学习是一个不错的选择，毕竟线上教育足不出户，所有的正式课程都是公开的，有的还拥有一对一的外教老师，以及随时可进入听课。如果加上自身的坚持，音标、发音、语法也能得到比较快的提升。
9 软技能培训要找什么机构做有什么用处
硬技能抄是敲门砖，培养学生的硬袭技能只是保障学生在技术技能起点上获得先机，具备岗位就业的“看家本领”。但只重视硬技能培养乃短视行为，提高软技能才能提高就业适应能力、竞争力，拓宽发展空间。职业院校在人才培养上，要做到软技能不软、硬技能过硬，这样才能培养出具有良好的职业道德、熟练的专业技能、较强的可持续发展能力的高素质技能型人才。
10 IT人员必须掌握的10项软技能，你具备了吗
现代企业的IT部门员工在具备技术能力的同时，还需要掌握一些软技能。现在来看这些软技能其实并不是什么新鲜事物，只是IT人员所需的这些软技能的范围与数量正在不断增加着。
IT人员需要具备哪些技术能力，要取决于其就职于哪家企业。但无论哪家企业的IT部门员工都需要具备同样的“软技能”。这些对IT人员的要求很早就已经被提出来了。30多年前的时候，就曾有企业的IT部门专门招聘人文社科专业的毕业生来担任业务系统分析师，希望借助他们的人际沟通技巧来打破技术人员与最终用户之间的沟通隔阂。通常情况下，企业CIO或多或少都具备人文社科专业学历背景，原因就在于其在软技能方面更具优势。那么，今天的企业又希望自己的IT员工具备哪些软技能呢？下文将列举Transworld Data总裁Mary Shacklett总结的IT人员需要具备的最重要的10项软技能。
1、交易谈判与会议技巧
IT需要人与技术相结合来制造产品以保证企业业务能继续运营下去。项目的实施过程中，只要有“人”的因素包含在其中的时候，出现分歧就成为了必然，但最终所有人必须要达到某种程度上的团队一致性，以确保实现项目的最终目标。这对于IT人员牺牲自我以求共识的能力有着较高的要求。
2、较强的沟通能力
IT人员的表达、阅读、编写能力是必须要加强的。即使在技术发达的今天，对这些能力的培养也不会显得过时。因为任何方式的沟通在企业内部都是非常有必要的。每年企业IT报告上的那些主意不错却最终失败的IT项目，大多都是因为人员之间缺乏沟通而导致的。
3、项目管理第六感
有一些课程培训可以帮助IT人员提高项目管理水平。但是，对于大部分人来说，真正提高IT项目的管理能力需要积累很多年时间的工作经验，而要将这种判断项目状况的能力变为一种“直觉”的话，则需要更长的时间。天生的项目管理者拥有项目管理第六感，在很多情况下这样的天赋甚至是无法后天培养的。假如CIO发现其手下拥有这样一名能够“阅读”项目的员工的话，必定会委以重任。
4、换位思考能力
IT人员通常都是与技术打交道的，因此他们一般不太容易理解一位非技术型最终用户在实际应用中所面临的困难。这就要求IT人员需要学会站在他人的角度来看待技术问题，了解最终用户的实际处境，尽量使企业内部IT应用更加人性化，易于其他部门的同事学习与使用。
5、良好的团队精神
乐于钻研的IT人员很容易陷入孤立的人际交往状态。但IT工作永远都不可能是一个人的工作，只有当成员真正能融入其团队内，顺利地与其他同事进行沟通与合作时，才能体现出其真正的价值，这些人被列为未来的职位晋升候选人的几率也更大。
6、政治头脑
IT人员同样需要具备敏锐的政治头脑，能够敏锐的察觉公司内部的人际关系组织，同时还要不断扶持自己的支持者，在企业关键部门中打造属于自己的牢固的人际圈子，这样在工作中就会得到很多便利。
7、知识分享能力
IT人员经常需要为其他部门的最终用户讲解如何使用新开发的应用，同时IT人员也是企业内部IT培训的重要人力资源。如果IT人员能够在平时就与那些最终用户协同工作并提供帮助与支持的话，他们就将变得更有价值——因为真正的IT培训最需要在实际的工作中进行。更为重要的是，IT人员需要具有主动分享其知识的意愿，同时还能耐心地倾听他人讲述自己遇到的困难。
8、解决人为因素问题
IT人员大都喜欢在“二进制”那种黑白分明的世界里埋头工作。不幸的是，IT项目实施中的很多问题都是由于人为因素所引起的。在这些问题中往往没有绝对的正确或错误，也就是所谓的“黑白不分明”。但最终，找到一种大家都能接受的解决方案仍然是有必要的。优秀的IT人员应该有能力找到出问题的根源，并准确的向其他人解释清楚，最终在大家的面前再将问题解决。此举必将有助于清除项目实施障碍，同时缩短项目周期。
9、供应商管理
某些IT或是管理学课程会提到供应商管理的问题，然而却很少有IT人员想要去做这方面的实际工作。鉴于IT外包趋势正在上升的原因，拥有管理能力的IT人员将会与服务供应商建立良好的合作关系，确保在SLA以及KPI方面能带来有用的价值。同时这些IT人员还更容易得到职位晋升的机会。
10、合约协商谈判
基于云计算的解决方案正变得愈发流行，因此企业对IT人员在签订服务合作协议时的谈判技巧与法律意识也有着越来越高的要求。当IT人员具备这种能力时，通常都会很快就会引起上司的注意并得到赏识，甚至是晋升到薪水更高的行政管理职位。
作为项目经理第一步，就是要学会制作项目进度计划表，为什么这么说呢，因为项目进度计划表是一个跟踪项目最基本的工具，等于吃饭就得用筷子一样。
制作项目计划进度表，需要注意以下几点：
1确认功能模块
因为明确了功能模块，才能评估开发功能时间，功能模块一般只需要将大模块列举出来，因为模块太小容易评估到0点几天，导致排日期不好排。
2确认好起始时间和终结时间
因为只有明确了起始时间和终结时间，才能谈的上进度计划。这两个时间点，都需要和客户确认，起始时间就是项目正式启动时间，终结时间就是项目交付时间（这个一般都是合同会规定）。
教大家一个小技巧，起始时间，可以安排在效果图确认后的三个工作日左右，因为这个可以给研发争取一个研究原型图的时间。别小看这个三个工作日，有时候就是这个三个工作日才能测试完成。做项目又有争分夺秒的精神。
3确定里程碑
之所以叫项目进度计划表，就是计划出里程碑，一般里程碑就是要出实际成果的时间（这里的实际成果就是可以看到的实际产物）。
请注意，项目里程碑不是单纯的项目时间节点，而是可以交付成果的时间点。
4合理安排项目时间比例
一般来说，项目时间分研发时间、接口对接时间、测试时间、上线时间。
初级项目经理很难安排好之间的时间比例，我这里个人总结一个项目时间比例分配，一般研发之间占整个项目的五分之三，比如，三个月的项目，研发时间至少要安排18个月40个工作日左右，测试时间是研发时间的二分之一，这个测试时间包括写测试用例，单纯的测试时间，为什么测试时间要安排的这么长，因为测试出来的bug,需要修改，修改好的bug还需要测试，一般测试分为三轮，第一轮测试全程跑，第二轮测试针对出现bug的功能测试，第三轮测试用仿真数据测试，尽可能的模仿应用场景测试。
接口对接和上线时间，一般安排的7个工作日，然后项目需要预留7到10个工作日作为机动风险处理时间。
5项目进度计划表（阴阳份）
为什么需要制定两份项目进度表呢？因为一份是给客户看的，一份是给内部研发赶进度的，这叫内紧外松；内部时间内凑一点，一直往前面赶进度，为项目预留更多风险处理时间，外松就是向客户争取更多项目时间，记得一点争取到的时间平分到各个功能模块，不能只增加项目测试时间，避免客户中途提前要测试版项目。
IT项目管理
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摘 要：本文从企业信息化建设的角度，从信息化项目建设的现状入手，强调项目选择和立项管理的重要性，详细描述了信息化建设项目启动管理的主要管理控制点，及每个管理控制点的主要措施，分析了作为IT项目的甲方，启动项目的整个管理过程。
关 键 词： 项目启动管理、需求分析、可行性方案论证
过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。
过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。
相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能，可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求的？
因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、意向提出阶段
在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门（或IT项目管理部门）可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
二、需求分析阶段
在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，IT人员与业务人员往往会出现矛盾，IT人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析
未来业务流程分析
当前业务与未来业务的差异分析
信息化功能点需求
对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等
需求的优先次序
需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括：
制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。
需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。
召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。
调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。
重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。
三、可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。业务人员在提出信息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。
产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
四、产品选型阶段
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。该阶段又可细分为以下几个步骤：
创建RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
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解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；
软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判
关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段
立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段
有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：
项目考核管理制度
项目费用管理制度
项目例会管理制度
项目通报制度
项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括：
阐述项目背景、价值、目标
项目交付物介绍
项目组织机构及主要成员职责介绍
项目初步计划与风险分析
项目管理制度
项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
结论：综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
导语：项目管理注意事项。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目管理注意事项1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。
10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
项目管理注意事项一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1、项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2、项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3、项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加;同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3、项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4、项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5、项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目;
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程;
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束;
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3、项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
活动定义：从WBS分解而来;
活动排序：明确活动之间的依赖关系;
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行;
利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理;
利用甘特图帮助跟踪项目进度;
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4、项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单;
成本估算：对所需资源进行成本估算;
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划;
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5、项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图;
获取相关人员：其中重点是业务相关人员;
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6、项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求(包含隐含的需求中)，相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7、项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8、项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生;而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9、项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书;
询价：进行实际询价;
开标：评估并选择供应商;
管理：对采购合同进行管理;
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
项目管理注意事项项目管理师首先，必须与客户一起明确项目验收的标准，核实在项目开始同意使用的特定标准到项目完成时仍然有效。项目完成至少应包括如下内容：
1项目范围说明书规定的所有任务都已完成;
2事先商定的可交付结果已实现;
3设备安装完毕并能投入使用;
4样件已制造出来并提交;
5过程程序已完成并进行了实验;
6测试已完成;
7文档、资料已提交;
8员工培训已完成。
项目管理师在验收以上内容时，所有的完成标准必须可以由双方事先商定的尺度进行衡量，否则可能产生争执。
在进行项目验收之前，项目经理与客户共同商定一个对照清单将非常有帮助。核对清单包括一系列在确认验收前必须完成的行动，以及关于项目的如下问题：
1未完成的非关键工作;
2已完成的任务;
3已获得的可交付结果;
4达到的质量标准;
5产品或服务的提供;
6设备的安装;
7设备或系统的测试与确认;
8 *** 作程序的测试和确认;
9文档、资料和手册;
10标准 *** 作程序;
11培训内容与程序;
12 *** 作人员、管理人员和维护人员的培训;
13售后服务的安排;
14决算及付款情况;
15有待解决的问题;
16确定后续项目;
17对后续运行的监控;
18项目验收程序还应确定有权签署项目完成报告的客户代表，使其在预先准备好的项目验收书上签字。
项目管理师在验收除以上内容外，还要确认：
1谁对验收过程的每一阶段及相应的工作负责;
2要求何种项目后支持与服务以及由谁负责;
3可以获得何种后续服务;
4项目后期服务的持续时间。
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