应届毕业去南京苏宁总部做软件开发怎么样？有没有发展空间？

苏宁海外购和京东全球购的模式基本没有什么区别，都是采用官方从海外直接购买商品，然后运送至国内的过程

自营+招商和自营而非纯平台模式就有很大的区别，如下：

1、自营+招商的模式是有合作商的，而非单独提供一个平台，然后由官方进行购销，自营而非纯平台模式没有其他商家，只有官方一个商家

2、运营模式不同，前者是需要配合官方和商家的协调性，后者只需符合自主运行的模式即可

3、自营平台一般自己有采购队伍进行全球采购，自建供应链进行物流，然后还有保税仓，而还有一种非自营招商平台，比如淘宝全球购，就是自己提供平台，卖家到平台上入驻为消费者提供商品

扩展资料：

自营电商的优势;

1、品牌力强：自营电商不同于其他开放类电商平台，不易受到开放类电商平台产品来源不一、产品质量良莠不齐等问题的困扰。自营电商通常量身制定符合自我品牌诉求和消费者需要的采购标准，来引入、管理和销售各类品牌的商品，以众多可靠品牌为支撑点突显出自身品牌的可靠性，将电商本身打造成为极具价值的品牌。

2、产品质量可控：自营电商为保证网上交易过程中消费者对交易关键环节的满意程度，会制定系统的商品准入标准和品牌引进原则，提高产品进驻门槛，以此来规范互联网环境下电子商务卖方市场的诚信经营和产品质量问题。

3、全交易流程管理体系完备：自营电商在最近几年的发展可谓突飞猛进，在商品的引入、分类、展示、交易、物流配送、售后保障等整个交易流程各个重点环节管理均发力布局

正在形成系统的理论支持和通过强大的互联网IT系统管理，建设大型仓储物流体系实现对全交易流程实时管理，这种现象使得自营电商逐发展成拥有完善的生态系统的独立个体

参考资料来源：百度百科-自营电商

参考资料来源：百度百科-苏宁海外购

苏宁和国美各自特点：苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。

苏宁着重门店经营,规模扩张速度和效率,盈利能力,现金流和资产负债状况现今都超越了竞争对手国美。苏宁的旗舰店策略走得比国美早,所以旗舰店占比较高。但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先,网络和销售规模上占据优势。

苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT和小家电的销售占比较大。

苏宁与国美的行业地位相差无几，都属于家电连锁行业，属于零售行业的子行业。苏宁与国美的全国性连锁渠道都以完全成熟，甚至被两家垄断。现两家有都开启了网上的电器购物，又都有各自的送货物流，是现在电器网购非常方便。

要说仔细分析苏宁与国美的行业地位，苏宁因为门店比较多，门店的分布比较广比较密集，所以实体点的销售比较领先。而国美电器拥有更加专业的网购平台，专业配送的物流，国美在网络销售占据优势。

南京苏宁工作环境大揭秘

这里的苏宁包括南京苏宁总部的所有总部，以下简称苏宁。

为了给各位正收到苏宁offer的兄弟们对苏宁有一个准确真实的认识，我写了下面这篇作文（哎，在学校的时候作文都是不及格的，写的不好还请见谅，贵在真实）

讨论话题：了解最真实的各个公司的工作氛围，为我们自己的人生负责

工资和福利

工资：按合同中说的每月20日之前准时发放的，这个没有问题。

福利方面和面试说的会有很大出入，望广大求职者小心谨慎别被骗了, 人事说的什么节假日加班三倍工资啊都是骗你们的，333=99这么算的。

（注：南京是最低工资是1200，一个月30天，算下来一天40块钱，如果按此3倍来算应该是403=120，但是我10月1号加班发了99，不知道他们怎么算的，难不成是最低工资按1000来的）

五险一金：

面试官会很自豪的和你说他们是交五险一金的，到这里你可能就被忽悠了，他们的交法绝对没有按国家规定，缴费基数都是公司定，如下：

文员级按基数1200元交，主管级按2000交，部长级（单休）按3500交，经理级及以上的（单休）按6000交。（即使你的工资是8k，也大致是这么个交法）

注：除了基数上大打折扣，缴存比例也都是按国家的最低标准，例如：公积金最低的8%交的。

年终奖：

混到一定级别的兄弟们去做过面试官的都知道，特别是苏宁易购的。来面试的兄弟们一般都会问年终奖怎么发的啊，这下面试官就傻眼了，哎总不能每次都傻眼吧，于是咨询了相关的老大这种问题我们怎么回答呢，总不能实话实说吧。。。。。。你得到的回到也许是这样的（某人收到的回到），现在外面做互联网的年终奖都发几个月了吧，这样我们也不能示弱就说四到六个月吧。哦也好诱人啊，至少也得4个月吧呵呵。你也许被忽悠了之后就来了，对不起你被骗了。事实上这边的年终奖你能拿到一个月基本工资的那你一定是平均下班时间在8点半以后的。四个月年终奖，那估计就是我下面说的那个躺在重病房的老总哥么吧。

注：下班时间8点半这个事儿是今年年初开始实行的，据说是苏宁电器那边的高管见易购这边的工资比他们普遍高出一些，心里不爽，易购这边也整不出个绩效考核指标，证明易购的工资高是有道理的，所以就整出个最早下班时间不能低于20：30

有的人可能就抵触了：老子就是8点之前下班，你能怎样？

怎样？人家不怎么样你，工资不加呗，时不时来个考勤异常，不给你安排活干……总之一句话：只玩阴的！

二、企业文化

加班文化：加班是苏宁的一个很重要的企业文化，不加班你就是不认同公司企业文化，后果可想而知。下面用一组形象的数字和名词来说明加班的程度：

“平均下班时间（每月一统计，一年一汇总）”：这个名词很牛x吧，它是所有员工的考核指标中的一项（占的比重大概99%吧，剩下的1%是人品）。这么说吧，正常的一个普通员工平均下班时间至少在20点到20点半之间（正常18点下班），当然啦，这只是正常的，低于这个时间就会被谈话。

（注：这个其实跟部门领导有很大的关系，另有一种情况是下班时间排名，假 如一部门的人的平均下班时间都是8：30以后，那怎么办呢？那就排名次嘛， 总会有人是倒数吧）

那些年终考评很高的兄弟们的平均下班时间都是在22点以上，你敢和他们争优秀吗？？？

哦，还有个潜规则要说一下，就是级别升一级平均下班时间就要晚一个小时哦，我的妈啊总监们要几点下班啊，这决不是危言耸听啊，曾经就有过一个老总进了重病房然后医生给他的副手体检后说你要是再这样拼命最多两年就和他（正总）一样了。这种事情凭苏宁的势力外面肯定不知道啦。也难怪你们不信，哎。（注：这个好像是从经理级算起的，具体不太清楚，只知道的是一般经理级的下班时间是在11点左右）

“补休和年假”：这两个名词大家应该都不陌生吧是的和你们说的意思是一样的，也许和很多公司也都是一样的周末节假日加班没钱只有补休。但是在苏宁我敢说你干一年，没有个20天的补休你都不算是苏宁人。为什么呢，数量多的原因就不说了肯定是周末加班不少啦，关键是请假领导一般不会批，即使批了也要拖你半个月。公司制度是加班换补休，但是各个中心领导都有一套自己的口头制度。比如：补休不能和周末节假日一起休，补休不能连续超过两天等等。违反各种领导约束的都不会通过的。

（注：上述情况基本属实，这个也跟部门领导有很大的关系，好的领导一般你请个一两天的话是会批的，只是不要太频繁。不过补休经常是两位数，基本没有人可以休完，经理级的是每月清零。）

　“大忙和停休”：零售业的兄弟们这个词应该还是经常听到的。就是节假日会“很忙”，对了就是这个意思。因此就出现了停休这个关键字了，在苏宁所有的节假日就是员工的加班日，其实呢这个节假日是有人很忙，但是大部分岗位都是没事情的。但是有难同当嘛。完了之后，加班算补休定额，结果就和上面一样啦。哦，对了，还有更牛x的，就是大忙期间（例如五一）不光是停休，就是结婚你也休想（领导会和你说“你是第一天来苏宁吗？你不知道大忙吗，现在有两个选择：一个是婚期延迟，另一个是回家结婚，走了就不用回来了”）。

可怜的娃啊准备了几个月的婚礼怎么办呢。还有个就是过年放7天假，一天都别想多，过年这7天的前后你就是死祖宗了也不能请假，什么没买到票晚了一天这种理由就不要说啦哈哈，还有个就是加班那天你通常是闲的很蛋疼的哈哈，但是这个时候你千万要小心啊，全天要装作在干活哦，否则被检查的发现你没干活，那传说中的加班没钱还被罚200说的就是你啦哦哦哦。

（注：加班没活干这个情况是相当普遍的，究其原因主要还是不懂IT，基本上不 管出什么问题（比如：服务器挂了、举办活动之类的），都要大家一起加班， 这个大家小到全部门，大到全易购，不论你是刚入职的学生，还是做前端UI 的，抑或是打酱油的，总之一句话，有难同当！

那加班没事干怎么办呢？玩手机？看网页？看书？上边群主也说了被查到的 话会扣钱滴！OA上每周都有通报，xx部门的xx被查到上班时间玩手机，负激 励200……还有连坐哦，不光罚你，连你们部门领导一块罚！）

　4、“1200员工”：如果你是校招的那恭喜你，你也算1200的了，用他们的话你就是苏宁未来的接班人啦。哈哈。这是官方的说法，其实呢我来给你解释一下我的理解吧，1200就是呆的代名词，由于你是刚毕业的什么不懂对自己的技能也没有信心所以他们会很“看好”你，基本上你打个一年酱油是正常的（当然啦这一年什么增援啊、企业文化课考试啊、技能培训考试啊（有些还要签订违约协议就是参加了这个培训工作要满5年不满5年的赔钱走人））等等，然后一年后你就可以干活了（他们那活是人都能干）。然后被洗脑的您就是苏宁的1200(忠实的接班人)了，当然啦每年几万的1200也不能都是接班人吧呵呵，看谁平均下班时间晚吧呵呵，当然啦大部分的员工都不到一年就走了。你也许会奇怪为什么不说社招的是1200呢，因为他们都是见过世面的这种文化，怎能由他们来接班呢对吧，他们就是来干活的干完走人不能共同发展的哦。总结一下就是1200就是拿着低薪水，在领导眼里什么都不会然后帮着社招的干点杂货跑跑腿，最终升职还蛮快的那类人呵呵。

　。。。。。。。此处省略500字，好多名词呢，不去不知道一去吓一跳啊。这里就不赘述了。您要是好奇大家可以探讨。

（注：不是所有的刚毕业的学生就可以称为1200的，之所以称为1200，是因为他 们有完全不同的培养体系：签定三方协议-->军训-->企业文化-->部门技能-->增 援-->各种培训……少一样都不行，后面会详述军训这一项。多数1200员工确 实干不了什么活，以java开发为例，入司两年不知道啥是线程，没听过gc,这 样的人太多了）

（2）等级文化

公司的等级制度大家有必要知道一下，最大的那肯定就是我们的伟大领袖东哥啦。下面有总裁、总监什么的。

见面问好：很重要的一点就是你一定要想办法记住那几个总裁的脸哦，因为只有这样你才能在某个地方第一时间发现他们，发现他们有两种情况，一他们没看到你，你赶紧躲开，二他们看见了你，你要主动上去鞠躬（90度哦）然后xxx总好哦。否则的话有些总今天心情不好的话他马上会和附近的前台说“帮我记下后面那两个人的工号然后让他们拿钱走人”。你也许不相信但是这绝对是真的历史上也不只一次发生哦。当然啦如果你不鸟他也不一定有事，只不过是常在河边走哪有不失足啊，还是以防万一吧。还有其他的什么我就不说了啦。

（注：这个有点过了，也可能是易购这边还好吧，电器那边据说管的是挺严的，没 听说过因为这被开的，但不排除发生这种事的可能性，因为这是一个神奇的组织， 现在当听说发生各种不可思议的事情的时候，我都觉得没什么，大巫见小巫而已）

（2）吃饭插队：苏宁食堂分三个（我知道的也许还有更高级的）等级，普通员工餐厅，经理餐厅，总监餐厅。员工餐厅插队一cha就是一个部门呵呵，正常是你要是插队的话20分钟能吃上饭，要是脸皮薄不插队，那你就安心排吧40分钟以后能吃上剩菜呵呵。当然啦很多人会说早点去，那你想屎吗，吃饭刷卡有记录时间后，定期抽查的，小心罚款和开除哦。即使领导不说你，你可以早点过去，那你也只是早点去排队，等到12点再刷卡吃饭吧。

（注：首先关于这个吃饭背景先交待一下，中午是12点下班，员工餐厅有四个：A餐厅、B餐厅、特色餐厅、动漫小餐厅，其中以A餐厅最大，大概可容纳900人同时就餐吧，B餐稍小，可容纳700人就餐，特色餐厅主要是一些风味小吃，价格较贵，地方也较小。现在电器加易购算下来有8千多人吧，这样的背景下就餐注定就是有问题的，如果大家都老老实实的排队的话，那队伍估计怎么着也得有个500m吧，（当然了，这个不能做为插队的理由）。本来公司规定12：00第一批，12：30第二批（以中心划分），但是12：30以后基本上没菜了，大家也都12点就餐，一般是11：50出发，从易购走到餐厅要10分钟，这个点一般需要排队25min，如果是12：00之后出发的话，阿门，如果无队可插的话，不建议去了，到苏果买根玉米棒啃吧。）

（3）公司号码：就是公司每个月给你点电话费然后你办个统一的联通手机号码啦。（。。。这个放在这里好像不合适，算不算等级文化呢，反正算企业文化）。是这样的这个公司号永远不能关机停机联系不上哦（人事会定期抽查的），这是员工手册上的意思，但是事实上的意思是就是即使不是公司号，你也要保持24小时畅通。因为公司可能会在任何时候需要你打电话让你回公司，不管你在哪。一点都不夸张，半夜叫你回去的一年没个几次，那是领导都看不上你。以至于很多兄弟是一见到66996699（苏宁总机，所有公司电话打过来都是显示这个）马上就神经紧张。正是肉体，精神上的双重摧残啊。

（注：这个视部门而定，一般主机维护的，数据库之类的，跟主站相关的二半夜被叫去比较普遍。另外还有一种情况就是***，有***的人比被叫去还要悲摧，晚上在家里远程***过去忙一夜，第二天还要正常上班，因为没有考勤记录，公司不会知道你干了一夜……）

公司管理

（1） 领导班子：说道管理那个部门的领导中心领导是关键啊，很好的应证了上面那句企业文化，1200是公司未来的接班人啊，对了没错几乎差不多有70%的领导都是1200的吧，不用我说你也知道了，那就是没有经验和能力的代名词啊，每天打酱油，靠加班晚下班，认同企业文化留下来的1200兄弟们这还谈能力和经验吗。公司未来的发展怎样我就不做断言了兄弟们自己判断吧。

（注：总结一句话，外行领导内行，越无知的领导声音越大）

流程化管理：公司对外吹嘘的就是流程呵呵，很牛x的流程，请个假要总裁批，加个班只需要部门负责人批。好了就凭这一点你也知道流程是用来干嘛的了吧。

（注：流程这个东西……蛋疼，妈的，我现在一听到走流程就头皮发麻。走你妹的流程！考勤异常走走流程、出个差走流程、请个假走流程……流程都需要谁审批呢？一般都要经过总监级的领导审批，哪个老总这么闲啊，天天没事给你批流程？问题是有的时候你千辛万苦的走完了流程却惊奇的发现不能解决问题！

考勤异常这个事儿比较复杂，须辅以单独的章节来说明）

Ibm管理模式：苏宁每年要花好多亿（具体不大清楚了）和ibm合作，学习他们的管理方式啊，用他们的产品和人啊什么的。当然啦这些都是骗骗股东的，股东一看ibm那牛x啦赶紧投资啊呵呵。举个例子吧：ibm的级别制度b6-b7-b8。。。这种，苏宁也有，然后就是骗人的，把你招来的时候说你是b8啊，我们中心老大才b9，你一看b9你牛x了呵呵，来吧。来了以后你发现你就一多余的，工作两年的1200照样使唤你，因为他是你组长啊呵呵。还有就是级别和薪资，傻子都知道级别高工资就应该搞嘛，呵呵，但是这么说吧，很多b6的兄弟工资比b7的差不多少。也许你会觉得没什么啊，但是你知道吗b6是双休啊，b7及以上就单休了哦。那为什么会这样呢，那是因为面试官把你弄来的时候给了你要的那么多钱然后发现你干了几天能力一般嘛，然后定级你自然就b6啦，可是合同上写好的工资他也不能给你降啊，呵呵。好吧只要你面试忽悠的好你就牛x了。去苏宁面试你要是不多要工资那你就是脑子有问题，就是对自己人生的不负责任。

Ibm外包：说一下苏宁的工作人员比例，部门负责任：苏宁的（老员工哦），干活的：ibm外包，打杂的苏宁的刚毕业的。比例一般是1:10:10。以上说的都是大概，相对准确，但不是完全准确。说真的ibm真是个好公司，ibm的兄弟们18点30下班准时走人，爽啊，周六周日打死不来，爽啊，当然啦，特殊情况除外。而苦逼的苏宁员工看比例你也知道啦，刚毕业的能干嘛呢，混时间吧看书吧，呵呵。说起这个很多ibm的兄弟可能开心的要加盟苏宁外包了，这只能说明您比我们幸福，但是你要有足够强大的心里承受能力才能来哦，你要能受得了苏宁老大的每日谩骂与摧残哦。即使你下班走了也有可能会被叫回来哦，概率很大的哦，算了你还是陪我们一起呆两个小时在回家吧，否则回家再回来那也不是那么好过的日子啊。

（注：IBM的最近人数在减少，中软国际的在增加，苏宁给顾问的吃饭钱涨了，原来员工餐厅10块，涨到15，经理餐厅15，涨到25。有的IBM顾问吃饭时都掉泪……）

开会：半夜开会是每天必须的,其实开会哪次开会要是不偏离主题那真不是苏宁,基本上就是被领导纠结在那,原因是他不懂呵呵你又不能和他辩解错的也要想办法给他解释清楚啊。会开到了12点结果该确定的会议主题没确定那明天晚上就继续吧。

（开会这个基本属于项目汇报，如果开会时间用了2个小时，那么等会的时间基本是在2~3个小时，会上基本都是领导在讲话，其实根本没有开的必要，扯扯淡，侮辱几句话）

总结：好了今天就说道这吧，太他们的多了，这哪是火坑啊，简直就是地狱兄弟们加油啦。

另：

仙鹤门班车排队

从仙鹤门地铁站到苏宁只有一趟公交车，那就是传说中的50路！所以苏宁弄了几辆班车从仙鹤门拉到苏宁，出发点挺好的。但是呢管事的那几个保安以及后勤的智商不怎么高，摆渡车调度的不好，8：30以后队伍长度大概在300m，很壮观的。为防止有外人坐自己的车，要求每个人都挂着工号牌，注意是挂在脖子上哦，拿在手里可不行哦，因为有的人因为把工号牌拿在手里而被保安强行拖下来，不挂在脖子上就不让上车……估计他们的逻辑是，不挂在脖子上就不是苏宁人吧。

工装检查

这个属于历史遗留问题，没有易购之前苏宁人是统一的深蓝色西装，白衬衫，领带，黑皮鞋，典型的电视上的职业白领。但是有了易购之后，吊丝进来了。然后新旧文化开始冲突，总部开始严查工装，轻则警告，重则罚钱，次数多的直接开掉。苏宁总部有一个纠察队，也叫红袖章，专注于工装问题，并以此为乐（绝不虚言，他们的绩效考核就是查的人数），这支队伍神出鬼没，可怕至极，一旦听来他们的风声，整个办公室风声鹤唳：关显示器、把工号牌藏起来、迅速奔向楼外……一系列动作在瞬间完成。每天，吊丝以灵活的游击战术对抗强大的纠察队，并乐此不疲……众看官可能要问了，整天搞游击了，谁来干活呢？

项目汇报

这个……鄙人经历的次数不甚多，望知情人士补充

希望有志之士一起来补充

下期预告：

考勤异常

关于入司java培训

鉴于群里有人对入司时的java培训比较费解，特此说明

培训对象：新进的1200开发岗（好像不论是C还是java或者是数据库）

培训费用：

1200编号 金额 服务期限

8期 20000元 3年

9期 10000元 2年

10期 10000元 2年

11期 未知 未知

如有错误大家纠正吧

关于培训金额的说明：

这些钱是不用你们出的，前提是你要在苏宁干满协议上签的年数，如果离职的时候没有达到服务期限，赔偿金额逐年递减，比如8期的，如果你干了2年半走了，那么就要培5000元，大概是这么算的。

赔偿金额其实是按月计算，以本人为例。我为九期员工，11年7月签订培训合同，服务期三年，13年3月底完成离职手续（“服务”了20个月），则需要赔偿的金额：10000/36 (36-20)≈444444元。真是恶心！！！

至于培训内容：不管你以后的入职岗位会否用到，统一培训java基础内容。我11年7月培训时好歹请了海辉亚思晟的专业讲师来讲课，大概花了20来天讲j2se的基础知识、数据库基础支持，最后学时不够，工作中需要用到的框架只用了3天不到的时间过了一遍，然后三天赶了一个不伦不类的项目。

九期之后的培训让易购培训管理部发现请外部讲师消耗巨大产出较少，所以十期培训的讲师全部是从易购内部选拔的员工进行讲课的，至于效果嘛，呵呵~

很多进群的应届生就会问了，既然岗位培训如此坑爹，怎么才能避开呢？

答：办法总是能想出来的。

对于已经参加过雨花集训已经进入部门实习的应届生来说，如果接到岗位培训的通知，可以和你的直接领导说明情况，你的领导如果愿意给你打报告，你就可以免于培训和签署坑爹的培训合同了。这个要视你实际的个人能力、部门的工作紧张度以及领导的良心度来看了，本人所在的部门因为项目情况紧，且进来的应届生的确基础不错，领导同意打报告了。

对于没有参加过雨花集训的应届生，那恭喜你了，你可以直接跳离火坑了！（前提是你后悔签约想离开。。）利用这次机会，你可以直接无伤毁三方协议，自然就不用参加岗位专业技能培训了。1200在参加雨花集训过程中，带队老师会严密的监视每个学员的一举一动，特别是老师会找学员谈话沟通。只要在这个时候你稍微流露一下对于企业文化的不认同（例如傻逼的军训制度），老师必然会深挖诱导，此时老师是有着“一票否决”的能力的，如何被“淘汰”就无需我多说了吧。

首先我想说 如果想有发展，千万别去外包公司，他不可能给你转到苏宁让你当正式员工的，这个说法都是幌子，我和我老公都遭遇过这个人事骗局，我老公都到外包的公司一年多了，根本不会提让你转成人家公司的正式员工这事儿。像是苏宁这种线上的网站，很容易出现不定时的加班等等的。而且一般it公司给加班费的少，尤其是中国本土的公司。

5月17日，NCB2019新消费·新商业数智未来峰会在上海圣诺亚皇冠假日酒店隆重召开。本次峰会由ITShare、FMCG快消品行业CIO联盟、上海百货商业行业协会联合主办，中国商业联合会互联网应用工作委员会、CTOA首席技术官领袖联盟、华东时尚行业CIO联盟协办，近500位来自零售、时尚鞋服、商超百货等快消领域的权威行业专家、消费品企业CIO负责人、优质产品服务商，阿里、苏宁、光明、特步、久久丫、快乐柠檬、劲霸男装等知名企业共同参与了本次峰会，聚焦零售行业的背后驱动力，共享多方位战略生态，探索转型方案，助力中国零售行业的创新发展。

峰会伊始，ITShare创始人李尚松，FMCG快消品行业CIO联盟联席会长、光明食品集团CIO魏革新，上海市百货商业行业协会秘书长陈国华依次进行开幕致辞，他们表示新趋势仍然是快消品行业面临的重大挑战，新技术注定是驱动快消品行业转型的重要驱动力。借助新技术将零售的每一个环节都实现数字化，提高生产效率，实现零售价值再创。新的经济形态下，我们只有把控新趋势，借力新技术，方能赢得先机！同时对各位嘉宾的到来表示由衷的感谢和欢迎，并预祝本次论坛能够圆满落幕。

接下来，进行大会颁奖环节。上海市商务委员会商贸行业管理处胡清颀和FMCG快消品行业CIO联盟会长、光明食品集团CIO魏革新为本次获奖人物及企业颁奖。

获奖名单

商业零售数智创新年度影响力人物奖

上海快乐柠檬餐饮管理有限公司

资讯中心总监李洋

五星电器数字化战略总监全蛟龙

波司登羽绒服装有限公司信息总监朱爱国

特步信息总监王海能

杭州云徙科技有限公司CEO包志刚

年度最佳全渠道解决方案奖

雅智捷（上海）商贸有限公司

年度最佳新零售数据解决方案奖

滴普科技

年度最佳平台解决方案服务商奖

北京金山办公软件股份有限公司

杭州云徙科技有限公司

年度新零售创新奖

北京聚龙云科技有限公司

年度新零售创新解决方案奖

商汤科技有限公司

年度消费者最喜爱品牌奖

上海龙茂餐饮管理有限公司

（四海游龙）

年度最佳电子商务应用创新奖

汇通达

颁奖结束后，进入精彩的主题演讲环节。商汤科技商务总监高恺分享了商汤SenseGo智慧零售视觉平台，凭借领先的视觉算法能力，助力线下零售的精准数字化，让商业更智能。滴普科技 AIOT产品线总经理誾胜利讲述了极具特点的Serverless架构，通过云原生方式快速构建数字化平台。北京金山办公软件股份有限公司运营总监许鹤通过解读零售行业的办公现状、解决方案和经典案例，分享了WPS驱动零售业办公智慧化的实践应用。阿里巴巴集团副总裁、云智能新零售负责人肖利华解读了新零售行业转型之路。DataPipeline 合伙人徐礼佳分享了“数据互联，快以致胜”观点，从大数据到快数据。蓝凌软件华东大区总经理李祥全讲述了蓝凌从知识化协同办公到数字化办公过程，打造“四化”数字化管理特征的智慧组织。獐子岛CIO张戡解读如何实现农业、工业、信息化、互联网社会的“四元归一”信息化实践理念。

在全渠道中台专场中，在艾博抗（Abcam）中国公司CIO郭立松担任主持人。劲霸男装 CIO林俊分享了如何通过“会员精品店”小程序和有温度的一对一服务，打造品牌数字化营销实践应用。苏宁IT总部执行总裁助理、苏宁零售技术研究院院长王俊杰带来《技术创新驱动零售产业变革》主题分享，讲述了苏宁29年的零售发展历程和技术实践之路，在智慧零售方向中门店数字化、智慧营销平台的建设。云徙科技智能营销首席专家周莹解读了新消费时代下，零售业态的营销变革。路在何方，如何破局？久久丫CIO俞荣标分享了社区零售小店之智慧门店的探索。

随后，微盟 CTO黄骏伟从认识微盟、产业互联网思考、智慧零售探索三方面解读全渠道如何助力消费升级。Udesk首席客服专家李昂讲述了智能客服时代下的用户体验。五星电器数字化战略总监全蛟龙以“冰与火之歌”为譬喻，生动讲述了在数字化转型的道路上，企业如何填平那些坑。匠品营销创始人（小猪佩奇、海底小纵队、汪汪队等 IP 运营大咖）李雷从IP时代来临、IP时代之三有、IP时代传播先行、IP战略赋能四个方面解读如何玩转IP时代下的品牌。快乐柠檬资讯总监李洋分享了快乐柠檬智慧餐厅革新之路，以科技打造茶饮业智慧新样貌。

在圆桌座谈环节中，艾博抗（Abcam）中国公司CIO郭立松邀请光明食品信息中心主任魏革新、特步集团信息技术总监王海能、多样屋IT总监李亚东、云徙科技智能营销首席专家周莹、五星电器数字化战略总监全蛟龙、中酒时代总经理张永林几位嘉宾共同参与了讨论。围绕“数智新消费时代，商业创新IT如何赋能”，结合社交电商、营销变革、中台战略落地等当前热点对零售快消品IT架构的发展趋势进行了深入探讨和全面解读。

在阿里云智能零售专场上，阿里云智能新零售快消行业业务总监辛佳霖、阿里云智能新零售快消行业首席架构师吴雪军、伯俊研究院院长高融、黑龙江飞鹤乳业有限公司CIO冯海龙、阿里巴巴集团高级产品专家列文、北京解客科技有限公司创始人兼CEO朱宇就快消行业数据化转型、新零售行业解决方案解读、大数据赋能零售玩转人货场、飞鹤的数字化创新转型之道、数据中台产品介绍、以消费者视角重构经营逻辑进行了主题分享。

本次峰会凝聚了众多零售、快消领域的行业大咖和业界精英，共同探索未来商业的发展路径。让我们期待下次相聚！

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长1684%，归属于母公司净利润达2890亿元，增长3317%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。

来自沃尔玛的启示

沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。

“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向《中国经营报》记者介绍道。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

物流基地的流程优化

根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

案例点评

消除长鞭效应

企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。

这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。

像苏宁电器这样的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。

供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。

消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。

当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！

善假于物

受黄光裕案影响，国美最近一年多业绩不振，全国家电连锁格局正慢慢从“美苏”双雄向苏宁一边倾斜。3月16日，苏宁电器公布了2009年业绩报告，公司整年总营收为583亿元，较2008年同期增长1684%，实现净利润289亿元，同比增长3317%。

但这个业绩还是不能令苏宁管理层满意。年报发布次日，苏宁电器总裁孙为民就对《商务周刊》表明了自己的态度：“我们在2009年的增长是近几年来表现最差的一年。”

从整个行业来看，苏宁电器年度289亿元的净利润已算可观，其竞争对手国美电器已公布的2009年前三个季度净利润总和为933亿元。2009年苏宁电器的应付票据(企业在商品购销活动进行结算的商业汇票，属于短期负债)同比大幅增长了9772%，也表明在“国美事件效应”下，苏宁在产业链中话语权的提升。

这并非一个简单的“剩者为王”故事。截至2009年年底，苏宁连锁网络覆盖中国大陆30个省的300多个城市，并延伸到香港和日本地区。苏宁拥有1000家连锁店、80多个物流配送中心和3000家售后网点，经营面积500万平方米，与2008年同期相比增加了1533%，但苏宁2009年的管理和销售费用率却同比下降了104个百分点。

规模扩张的同时经营费用却被有效控制甚至有所下降，孙为民认为，这得益于苏宁多年的管理，特别是在信息化方面的修炼。

“美苏争霸”

“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”战国时期的荀子曾这样劝导世人“善假于物”的好处。20年前毕业于南京师范大学中文系的苏宁董事长张近东深谙此道。

中文系出身并不妨碍他条理化的思维和超强的吸收新科技的能力，苏宁是国内第一家使用ERP管理软件的家电连锁企业。2000年上线的苏宁ERP管理系统，是武汉金力软件公司按照张近东的要求订造的一款适用于苏宁各子公司内部资源规划的软件，用以解决子公司的多点销售、共享信息和服务等功能。由于当时在合同中没有约定不能将该系统卖给行业竞争对手，此后，国美、五星、大中等电器连锁企业都用上了这套苏宁与金力共同开发的ERP系统。苏宁信息化管理上的先发优势逐步递减。那几年张近东为此没少批评苏宁的IT负责人。

很快，张近东就顾不上为失去ERP信息化优势而懊恼。从2000年开始的几年里，这个行业乃至国内所有零售业态都进入了一种“跑马圈地”式的扩张中，黄光裕领导的国美尤为激进。

虽然成也萧何，败也萧何，但黄光裕确实是驾驭资本的高手，2004年苏宁和国美先后实现上市。黄光裕财富爆发式增长，以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富。与此相应，苏宁上市后张近东的身家仅31亿元。

国美上市后并没有放缓脚步。2005年，借助在香港市场套现的资金，黄光裕将国美电器的店数从200家扩张到400家，平均不到两天就开一家店，其疯狂扩张的速度令所有对手吃惊。相形之下，苏宁在这一轮“类金融”式发展中处于下风。

如果找不到自己强有力的工具，那就只能眼睁睁地看着人家的成功。这显然不是张近东所愿意见到的。2005年夏天，他让孙为民接洽SAP和IBM公司，打算全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享，提升整个公司的运作效率。

SAP接待了第一位来自中国零售业的顾客。作为系统供应商，SAP和实施方IBM拿出的方案中实施时间为两年。但时不我待，国美这时候正在积极策划收购国内家电零售业第三把交椅的永乐电器，战火已经越烧越旺了。孙为民最终给了它们9个月的实施时间。这让三方都很有压力，SAP为此三次从德国总部调来业务专家支援中国区。

最后，在2006年4月苏宁实现了该系统的全国上线。通过实施 SAP/ERP项目，苏宁逐步将传统的粗放经营模式提升到现代化的运作水平。为了防止再次外泄，苏宁也同SAP与IBM签订保密协议。

在实施SAP/ERP之前，苏宁电器每亿元销售额需要1000平方米的仓储面积来支撑，现在仓储面积降低到600平方米，此项为苏宁节约了40%的成本。

2006年，国美成功收购中国永乐，2007年又乘胜收购了大中电器。两次收购让国美的门店数一跃达到了1000多家，成为行业巨无霸。虽然门店数目和销售网络上不能相提并论，但让张近东有底气的是，苏宁也能够以自己的信息化方式持续进步，苏宁之后又在全公司普及了多媒体监控系统和联合视频会议系统。

20多年前，通过到卖场去卖商品，张近东能够捕捉市场信息，把握市场和企业的脉搏。如今，张近东足不出户就可以看到各个商场的人气和员工的工作状态。通过查看各地公司的客流和资金流，再配合ERP系统显示的实时销售数据，他就可以及时准确地做出相应的决策。此后，通过联合视频会议系统，公司管理层能够与各子公司、各职能部门进行沟通指导，保证将指令清晰、快速的传达至每一级员工，管理的执行力大为提高。

网购时代的颠覆性变革

这时的国美和苏宁已经都很难轻易打败对方，胜负主要是看时间、运气，以及谁的失误更少。2008年11月，随着黄光裕被警方带走，胜利女神开始站在了苏宁这边。没了竞争对手，又有着自己强大的效率工具，苏宁已经确定了行业龙头的地位。

但此时行业环境发生了变化。即使没有席卷全球的金融危机，整个家电连锁行业也已告别高增长时代，平均利润率不断地降低。作为行业领先企业，苏宁近三年业绩增速也在逐步放缓，其年增长率从2007年的9342%降到2008年的4809%，再到2009年的3317%，这也是孙为民不满意2009年业绩报告的主要原因。

2009年9月14日，苏宁再次与IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的苏宁”。“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次的挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”苏宁总裁孙为民给《商务周刊》详解了“智慧的苏宁”的构图以及实践现状。

简单来说，在上阶段的SAP/ERP系统中，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。但如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，苏宁还提供给供应商增值数据服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

此前，海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期。而实施改造后，海尔在苏宁连锁店新品上市的时间缩短到1个月，大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的新品首发权。当然，这种增值服务并不是免费服务。对苏宁而言，与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以产生1亿元的收益。

“目前，我们只跟供应商共享销售和库存等信息，还没共享客户的信息。”孙为民解释到，苏宁的信息化起步就是消费者售后服务系统，但那是静态的系统，如今的苏宁售后服务系统具有动态和可监管性。

除了对自身业务的指导，苏宁也在积极扩展客户块的增值服务。苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。苏宁电器会员的积分将来可以跟更多卖场、商场的积分进行互换，以及实现会员资源方面的互换。同时，苏宁也加大了与电信运营商的合作，积极打造移动增值服务平台。实时发布活动和促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”孙为民对自己这套系统十分自信。

但考验实际就在眼前。从经济学角度来说，只要某行业的利润率高于资本的平均利润率，而领先企业又无法设置过高的进入门槛时，就会有众多的企业涌入。在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。在这一领域，除开那几个老对手，很难有新兴企业能够让张近东皱下眉头。但网购时代的来临使整个业态面临颠覆式的变革。2009年1月至9月，淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望可以达到600亿元，这个数字跟苏宁的全年销售额旗鼓相当，淘宝还于2010年1月正式推出“淘宝电器城”。除此之外，京东商城、新七天、世纪电器网等专业的3C在线商城也在分食日益增长的中国3C家电消费市场。

根据市场调研公司艾瑞咨询的报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达24835亿元，其中家电网购超过400亿元，2009年全年销售额增速达200%。德国市场调查公司GFK更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。

作为传统实体店业态的行业老大，张近东自然不敢掉以轻心。2月1日，苏宁的网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

这实际上也是苏宁SAP/ERP系统在终端的进一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，苏宁已经在内部组织管理和供应链上实现了“智慧管理”。双方下一阶段合作的重点在于将智慧模式运用到销售终端，打造“智慧购物”。目前双方就此制定了详细的推进方案，为苏宁建设零售研究学院，探索最新零售技术，研发新的零售模式概念店，并携手打造智慧的网上购物平台，为消费者提供“智慧的购物”体验。

有着实体门店、物流中心和服务网点的支持，苏宁易购自上线以来，在服务平台、采购优势等有利因素下，周销售呈现环比20%以上的增长。苏宁易购计划三年内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C B2C网站。

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